国美电器的发家史之磨刀霍霍
国美股权之争事件回顾
重 选 ｌｎ Ａｎ ｒｗ ａ ｄ ｅ Ｒｅｎｏｄ ｙ ｌｓ 为 国 美非 执行 董事
权之 争 正式爆 发 。
在５ ６天的 争 斗 中 ， 体 战 、 持 牌 、 援 境 外 资本 、 诉 与罢 免… … 陈黄 双 方 花样 频 出 ． 潮 媒 增 求 起 高 不断 ， 场 现代 版 的“ 这 商业 大戏 ” 引发 了几 乎 所 有 的企 业 家 、 理 人 、 东 、 费者 的 “ 赏 ” 关 ， 经 股 消 欣 和
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６ 商评 ２ 界论
施 的 实行 。 光裕 意识 到 必须将 控 制 权 牢牢握 在 手 中， 荆权 之 争逐 步 浮 出水 面 。 黄 控
在２１ ０ ０年 ５月 ｌ １日的 国 美电器股 东周年 大会上 ，黄 光裕 与 国美董 事会 及 管理 罢 免 陈 晓 ，０１ ０１ 黄 ２ ０年 ８月 ５ 日 ， 美 电 器 正 式 起 诉 黄 光 裕 。 美 控 制 国 国
赞成 对
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即 时 撤 销 本 公 司 于 ２ ０ 年 ０１ ５ 月 ｌ１日 召 开 的 股 东 周 年 大 会 上 通 过 的 配 发 、 发 行 及 买 卖 本公 司 股份 之一 般 授权
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国美电器发展史共11页文档
国美电器发展史2019年，经过半年市场调研，黄光裕将向外扩张的第一站选择在天津。
2019年5月到7月，经过2个月的筹备，国美正式进军天津，即刻在天津市场遭遇了第一次大规模的狙击。
当时进入天津对于国美而言还是一个向北京以外地区扩张的试探性步骤，但国美却借此一战成名，向家电界发出了一个信号：新的连锁流通企业开始登上历史舞台。
这次试探也验证了国美模式在北京以外的生命力。
放到中国家电发展史的背景下，这也是中国家电连锁企业迈出跨区域连锁的第一步，新连锁渠道向旧有渠道发出的革命的第一枪。
这次试探打开了国美的全国扩张之旅。
1999年7月10日，国美的两家连锁店在天津开业了。
由于所售商品价格比天津市场上的便宜100－200元，有的甚至达400－500元，于是引来了津门百姓的抢购，但也同时引来了当地不少商家的恐慌。
为此，天津十大商场多次开会，协调一致，“共御外侮”，它们成立了“天津市电讯商业联合体”，并达成了“统一零售价，联合进货，共享厂家价格优惠政策”的协议，还联手逼有关厂家表态，停止向国美供货。
长虹、康佳、TCL等7家彩电厂家代表在天津十大商场的要求下签定了一个《会议纪要》，声称：“与会各电视生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
”开业前，国美曾前往各大商场登门拜访，7月3日的开业新闻发布会也曾向各大商场电讯部发出邀请，只是对方一律避而不见。
国美对十大商场的激烈反应表现得很低调，反复申明：我们不想挤垮谁。
天津十大商场并不理会这些，它们一方面采取跟进策略，家电产品全部实行平价销售，不少商场里三洋、厦华、熊猫、海信、创维、长虹等家电名品均以“全面优惠津门父老”、“暑期降价销售”的方式刷新原价，降价幅度从百元到千元不等；另一方面它们紧盯着家电厂家，让其在大商场与国美之间做出选择。
海尔公司率先表态：不与国美合作，坚决站在十大商场一边。
此前国美不卖海尔产品，难怪海尔态度明朗。
国美之争
陈晓， 陈晓，1985年开始从事家用电器 年开始从事家用电器 销售， 销售，1996 年，创建上海永乐家 任董事长。 电，任董事长。2005年永乐在香港 年永乐在香港 上市。 上市。2006年国美在香港宣布并购 年国美在香港宣布并购 永乐家电，陈晓担任国美电器总裁。 永乐家电，陈晓担任国美电器总裁。 2007年12月14日，国美宣布通过第 年 月 日 三方机构收购大中电器。 三方机构收购大中电器。陈晓成为 国内最大的家电企业的掌舵人。 国内最大的家电企业的掌舵人。 • 2008年11月任国美集团总裁兼任董事会代理主席， 年 月任国美集团总裁兼任董事会代理主席 月任国美集团总裁兼任董事会代理主席， 2009年1月16日起，陈晓出任国美电器董事局主 日起， 年 月 日起 同时兼任总裁。 日起， 席，同时兼任总裁。2010年6月28日起，陈晓任 年 月 日起 国美电器董事局主席。 国美电器董事局主席。2010年9月28日国美股东 年 月 日国美股东 特别大会陈晓留任国美董事会主席。 特别大会陈晓留任国美董事会主席。
• 1.支持黄光裕的人多数不具有投票权。 • 2.黄光裕过多地强调了大股东（后来改口为 “创始股东”）的利益，这令其他众多中 小股东不悦，因为这等于无视他们的利益， 等于将大股东利益凌驾于他们利益之上。 • 3.黄光裕推举的两个董事候选人太不济事
为什么陈晓会赢？
• 首先，陈晓已经用事实证明他有能力带好国美。 2008年11月份以来，陈晓和他的管理团队，力挽 狂澜，拄大厦之将倾，不仅让国美转危为安而且 还交上了一份不错的答卷（2010上半年报告）这 是有目共睹。 • 其次，陈晓一直诉求要建立一个遵循现代企业规 则、以股东价值为指引、治理完善的企业，这实 际上将黄光裕定位在了“以大股东为重，时刻将 大股东利益凌驾于其他股东之上”的位置，其他 投资者当然会做出自己的选择，没有人愿意看到 一个为所欲为的大股东。
国美发展史
纵观国美电器18年的快速发展历程，我们可以从中总结出国美电器这样一个成功的家电物流商贸企业诞生发展的四个阶段：一、初创阶段（原始积累阶段）从1987年1月国美电器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小门店的开张开始，以1992年国美电器在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”这一标志性事件结束。
1987-1992短短的五年间，可以说国美电器完成了最初的原始积累阶段，为日后国美帝国的发展壮大打下了坚实的基础。
在国美电器的原始积累阶段，有两大事件值得引起我们的关注：1990年，国美创新供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施直供模式。
1991年，国美率先创新在《北京晚报》刊登中缝报价广告，走出了坐店经营的传统模式，被誉为中缝大王。
，这两件大事不仅直接导致了国美电器原始积累阶段的圆满完成，也对其日后的发展壮大影响深远。
二、扩张阶段（走出根据地，布局全中国）初创阶段阶段的圆满完成使得国美电器在家电零售市场的竞争中存活了下来，并且能够以一个较高的起点迎接未来家电买方市场的激烈竞争，而国美由此进入的扩张阶段的顺利进行可以说是为国美电器赋予了第二次生命。
1992年随着国美电器连锁经营的模式的确立，国美电器便走进了扩张准备阶段，1996年随着国内家电行业竞争力的加强，国美电器调整主营结构，将经营重心由进口家电转向国产家电，这位国美电器的市场拓展打开了空间。
1998年，国美电器总结经验，出台了《国美经营管理手册》使得公司的连锁经营管理能够整齐划一，与世界知名的商贸物流企业沃尔玛公司的“沃尔玛守则”有异曲同工之妙，为国美电器布局全国扩展规模提供了制度保证。
随着1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，跨出了战略扩张的第一步。
虽然国美的首度出击便遭到了当地十大商家的强烈抵制，但结果反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。
自此，国美的扩张一发而不可收拾，尽管目前国美已经拥有了200多家门店，甚至将触角伸到了海外，但可以说国美的扩张阶段至今仍未停止。
国美电器发展史
黄光裕1969年出生在广东省汕头市凤壶村，整个村子300多人，他家是整个村里最穷的一个。
兄妹四个，他老二。
1985年，他和他哥揣着4000元到内蒙古做生意。
87年到北京买服装，干了半年没有赚钱（一些传闻。
搭上了家电行业）贷款3万，开了家电店80年代末，家电市场需求远大于供给，只要掌握了货源转手就是赚钱，“我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就去做”黄光裕！他是一个营销高手=，也是一个资本运作高手！1999年，经过半年市场调研，黄光裕将向外扩张的第一站选择在天津。
1999年5月到7月，经过2个月的筹备，国美正式进军天津，即刻在天津市场遭遇了第一次大规模的狙击。
当时进入天津对于国美而言还是一个向北京以外地区扩张的试探性步骤，但国美却借此一战成名，向家电界发出了一个信号：新的连锁流通企业开始登上历史舞台。
这次试探也验证了国美模式在北京以外的生命力。
放到中国家电发展史的背景下，这也是中国家电连锁企业迈出跨区域连锁的第一步，新连锁渠道向旧有渠道发出的革命的第一枪。
这次试探打开了国美的全国扩张之旅。
1999年7月10日，国美的两家连锁店在天津开业了。
由于所售商品价格比天津市场上的便宜100－200元，有的甚至达400－500元，于是引来了津门百姓的抢购，但也同时引来了当地不少商家的恐慌。
为此，天津十大商场多次开会，协调一致，“共御外侮”，它们成立了“天津市电讯商业联合体”，并达成了“统一零售价，联合进货，共享厂家价格优惠政策”的协议，还联手逼有关厂家表态，停止向国美供货。
长虹、康佳、TCL等7家彩电厂家代表在天津十大商场的要求下签定了一个《会议纪要》，声称：“与会各电视生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
”开业前，国美曾前往各大商场登门拜访，7月3日的开业新闻发布会也曾向各大商场电讯部发出邀请，只是对方一律避而不见。
“首富”蛰伏
102“首富”蛰伏业绩连年亏损，股价一路下跌，曾被誉为“家电枭雄”的黄光裕在出狱回归、重新执掌国美电器一年多后，面对公司江河日下的颓势，似乎回天乏力。
国美究竟怎么了？直面生存历史绕了一个苍凉的大弯。
52岁的黄光裕12年囚徒生活归来，迎接他的国美已是满目凄凉，江湖老大地位被后来者京东代替。
赛迪研究院发布的《2021年中国家电市场报告》显示，家电销售渠道，京东以32.5%的市场份额位居第一，苏宁、天猫分别以16.3%、14.8%市场份额位列第二、三位，国美零售市场份额仅为5.12%。
随着市场主流地位的丧失，国美的业绩每况愈下。
数据显示，国美零售已经连续亏损5年。
2017年，国美零售转盈为亏，归母净利润为-4.5亿元。
2020年，国美零售的亏损扩大至69.94亿元。
2021年，国美零售归母净利润亏损虽然收窄，仍有44.02亿元的亏损。
业绩巨亏，直接拖累公司流动性。
8月31日，国美零售控股有限公司发布2022年中期业绩。
2022年上半年，国美零售税前亏损为24.65亿元，去年同期为亏损12.65亿元；归属于母公司拥有者应占亏损为29.66亿元，去年同期为应占亏损19.74亿元。
报告期末录得的现金及等价物为24.1亿元，相比去年同期的43.8亿元减少约45％。
国美在资本市场也是举步维艰。
9月13日晚间国美系上市公司中关村发布公告称，截至2022年9月8日，公司控股股东国美控股集团有限公司的一致行动人国美电器所持公司4.62%股份被司法冻结，所持1.46%公司股份被轮候冻结。
受此负面信息影响，14日国美电器股价一度跌超24%。
中关村同日收盘报6.81元，跌4.76%。
满路鲜花已是荆棘丛生。
在一次宴会上，黄光裕动情地说：“我是国美的创始人，就算它如今如此破败，我依然不能抛弃它，你们不知道我的压力有多大。
”黄光裕在公开信里说：“我们需要面对现实，直面生存。
经历过风雨，我深知，收得回来才能打得出去。
”谁也不会想到黄光裕会说出这种话，面对现实，首先要活下来。
国美电器的发家史之磨刀霍霍
国美电器的发家史之磨刀霍霍凭借着遍布全国的近200家门店，国美织就了一张"零售大网"。
拥有这张网，黄光裕就拥有了足够的资本挟"价格"号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。
由此，黄光裕也就被众多厂家形容为价格"屠夫"或"杀手"。
24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话。
1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型的电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国 (2004)底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港及东南区地区，拥有了190个门店和30个分公司。
分析黄光裕之所以取得今天的成就，可以总结出以下几方面的经验：首先，源于黄光裕本人的商业敏感及敢于创新的个性。
可以说，国美的每一步跃进都体现了黄光裕敢于创新的思路。
他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地域发展……自国美创立后的18年间，通过一系列的创新，黄光裕将连锁业态的有关内容都做了尝试，这种尝试的成功，为自己积累了原始的财富。
国美发展史上有三个关键点，也是黄光裕的三次创新：首先是在1993年将北京的几家门店"国豪"、"亚华"、"恒基"等，统一为"国美"，拥有了自己的品牌。
此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有"品牌意识"者之一。
第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。
黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。
国美的前世今生
国美的前世今生xx一、国美电器的简介：1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。
在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2010年度中国企业500强排名中名列第53位，销售额是426.67亿，国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。
黄光裕是一个极其强势的领导人。
在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。
黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。
二、国美股权之争：1、国美股东会之乱大股东否决贝恩董事在贝恩投资入股国美电器8个多月后，在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东在2010年5月11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。
2、xx狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国首富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。
但董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三人继续担任董事。
3、xx要求罢免xx国美大战升级现任董事局主席xx2010年8月4日晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。
国美发展史
纵观国美电器18年的快速发展历程，我们可以从中总结出国美电器这样一个成功的家电物流商贸企业诞生发展的四个阶段：一、初创阶段（原始积累阶段）从1987年1月国美电器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小门店的开张开始，以1992年国美电器在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”这一标志性事件结束。
1987-1992短短的五年间，可以说国美电器完成了最初的原始积累阶段，为日后国美帝国的发展壮大打下了坚实的基础。
在国美电器的原始积累阶段，有两大事件值得引起我们的关注：1990年，国美创新供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施直供模式。
1991年，国美率先创新在《北京晚报》刊登中缝报价广告，走出了坐店经营的传统模式，被誉为中缝大王。
，这两件大事不仅直接导致了国美电器原始积累阶段的圆满完成，也对其日后的发展壮大影响深远。
二、扩张阶段（走出根据地，布局全中国）初创阶段阶段的圆满完成使得国美电器在家电零售市场的竞争中存活了下来，并且能够以一个较高的起点迎接未来家电买方市场的激烈竞争，而国美由此进入的扩张阶段的顺利进行可以说是为国美电器赋予了第二次生命。
1992年随着国美电器连锁经营的模式的确立，国美电器便走进了扩张准备阶段，1996年随着国内家电行业竞争力的加强，国美电器调整主营结构，将经营重心由进口家电转向国产家电，这位国美电器的市场拓展打开了空间。
1998年，国美电器总结经验，出台了《国美经营管理手册》使得公司的连锁经营管理能够整齐划一，与世界知名的商贸物流企业沃尔玛公司的“沃尔玛守则”有异曲同工之妙，为国美电器布局全国扩展规模提供了制度保证。
随着1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，跨出了战略扩张的第一步。
虽然国美的首度出击便遭到了当地十大商家的强烈抵制，但结果反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。
自此，国美的扩张一发而不可收拾，尽管目前国美已经拥有了200多家门店，甚至将触角伸到了海外，但可以说国美的扩张阶段至今仍未停止。
国美发展史之综合发展史
一、国美发展史（一）企业篇1986年承包北京珠市口东大街420号国美服装店，开始创业。
1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年，国美率先在《北京晚报》刊登报价广告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式。
标价广告登出后，国美电器店生意颇好，“所有存货一卖而光”。
黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国华”、”雅华”、”恒基”，店名不一而足。
1999年前，小店面已达七八家。
1993年，国美在北京地区初步进行连锁经营，经营不好的店面被关掉，好的保留，并将所有店铺统一命名为“国美电器”。
1995年，国美的连锁电器商城达到了10家，此时，黄光裕希望可以在王府井开设一家电器商城。
1996年初，营业面积达3000平米的国美王府井商城开业了，这个项目，前期的广告投入就达到100万。
但是随后发现，物业租金太贵，而地处市中心也不便于货车进出。
最终迫使国美提前结束租约，撤出王府井。
1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础。
1999年，国美加大服务力度，推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施。
这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”。
1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。
陈黄之争
1999年国美进军天津,此后开始大规模向全国 扩张。 同年,创办了总资产约50亿元的鹏润投资 有限公司,进行资本运作。 2001年12月,国美在12个城市共拥有49家直 营连锁店及33家加盟连锁店,总资产达到5亿元。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格,收购 2004 6 83 , 其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美 实现以借壳方式在香港上市,黄光裕资产突破亿元, 成为中国首富。 2004年12月,国美电器直营门店达200家,并 准备向海外进军。
陈黄之争
商业战场硝烟弥漫！陈黄之争，谁主 沉浮？ —— 周俊 2010年11月5日
ห้องสมุดไป่ตู้
黄光裕简介
奋斗史： 奋斗史： 黄光裕，籍贯广东汕头，出生于1969年5 月9日。 从小家境贫寒，拾过破烂、捡过垃圾。 1986年承包北京珠市口东大街420号国美服装店, 开始创业。 1987年将国美服装店更名为国美电器店,正式走上 家电零售业。
敬请思考
谁是真正的赢家？ 国美会走向何方？ 陈黄之争带给我们的思考？
Thank you!
但随着二者合作的深入，黄光裕与陈晓的关 系也逐渐发生着变化。黄光裕事发后，陈晓被委 任为董事局主席，临时主持大局，但黄光裕与陈 晓想法之间的矛盾开始显现，二者关系开始变得 微妙。而随着贝恩资本的进入，黄光裕与陈晓那 种仍然非常微妙的关系被彻底打破。
国美控制权之争
8月4日，黄光裕发函要求召开股东大 会罢免陈晓等职位。国美董事局9月28日 召开特别股东大会，股东投票表决黄光裕 各项提议，最终陈晓胜出，继续掌控国美 电器。
陈黄恩仇录
从最初的竞争对手，但其后到同一个战线共 事，再到如今反目成仇，三年的时间里这两位重 磅人物的关系发生着微妙的变化，二人的一些往 事细节还历历在目。 2007年，在永乐电器与摩根士丹利对赌面临 失败境遇，陈晓和永乐当时陷入困境，随后，黄 光裕出现，永乐电器被国美电器收购，陈晓只身 到国美担任行政总裁一职。孤身一人的陈晓被外 界都认为当时担任的只是虚职一个，但黄光裕给 了陈晓最“贴心”的对待，黄光裕对内对外都力 挺陈晓。
国美的发展历程
国美的发展历程嘿，大伙们！今天咱来聊聊国美这家企业的发展历程哈。
国美一开始的时候，那可真是个小不点儿呢。
我记得我小时候，家附近就有一家国美电器店。
那时候我对电器啥的也不太懂，就觉得那个店挺热闹的。
有一次，我跟着爸妈去国美买电视。
一进去，哇，各种各样的电视摆在那里，看得我眼花缭乱。
爸妈在那挑来挑去，我就在旁边瞎逛。
那时候的国美，虽然没有现在这么大，但是也给人一种很亲切的感觉。
后来啊，国美就慢慢发展壮大了。
它开始在更多的地方开分店，卖的东西也越来越多。
我有个朋友，特别喜欢逛国美。
有一次，他跟我说他在国美买了一台新电脑，价格特别实惠，而且质量也很好。
他还说国美里面的销售员都很热情，给他介绍了很多电脑的知识。
从那以后，我对国美也有了更深的印象。
国美在发展的过程中，也遇到过一些困难呢。
有一段时间，市场竞争特别激烈，国美也面临着很大的压力。
但是国美没有退缩，它不断地改进自己的服务，推出更多的优惠活动。
我记得有一次，国美搞了一个大型的促销活动。
那场面可热闹了，人山人海的。
大家都在抢着买各种电器。
国美通过这样的活动，吸引了更多的顾客，也度过了难关。
现在的国美，已经成为了一家很有影响力的企业。
它不仅卖电器，还涉足了很多其他领域。
我有时候去国美逛逛，发现里面有很多好玩的东西。
有一次，我在国美看到了一个智能家居展示区，里面的各种智能设备让我大开眼界。
我就想，国美真的是越来越厉害了，总是能给人带来惊喜。
国美这一路走来，真的很不容易。
它从一个小小的电器店，发展成了现在的大企业。
我相信，在未来，国美还会继续发展壮大，给我们带来更多的好产品和服务。
嘿嘿。
国美之争
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黄光裕 黄光裕，1969年5月出生， 主籍广东汕头。20世纪80年 代中,年仅17岁的黄光裕与长 其3岁的哥哥黄俊钦，一道带 着4000元钱从家乡广东汕头 北上，到内蒙古一带做贸易。 一年后因不满当地人“轻易承 诺疏于兑现”，转战北京。半 年后开始在北京珠市口经营一 家面积不足100平方米的电器 店——这就是国美电器连锁 店的发端。1987年1月1日， “国美电器店”的招牌在这家 小店的门前挂了出来。1993 年，国美开始在北京地区增开 多家门店。1999年，国美开 始向全国扩张。1998年，黄 光裕成立了鹏润投资有限公司， 总资产约50亿元。鹏润投资 下属企业是国美电器、鹏润地 产、鹏泰投资。
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国美电器9·28大选最终投票结果 国美电器9·28大选最终投票结果 9·28
陈晓方面动议 1. 重选竺稼为公司非执行董事 2. 重选Ian Andrew Reynolds为公司非执行董事 3. 重选王励弘为公司非执行董事 通过 通过 通过
黄光裕方面动议 4. 即时撤销本公司于二零一零年五月十一日召开的股东周年大 会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权 通过 5. 即时撤销陈晓先生作为本公司执行董事兼董事会主席之职务 未通过 6. 即时撤销孙一丁先生作为本公司执行董事之职务 未通过 7. 即时委任邹晓春先生作为本公司的执行董事 未通过 8. 即时委任黄燕虹女士作为本公司的执行董事 未通过
矛盾演变
起 因
国美股东会之乱 大股东否决贝恩董事 在贝恩投资入股国美电 器8个多月后，在国美电 器正在走出危机恢复正 增长的情况下，拥有 31.6%股权的国美电器 大股东在5月11日的年度 股东大会上突然发难， 向贝恩投资提出的三位 非执行董事投出了反对 票。
国美的发家之路
国美的发家之路黄光裕是如何赚到120个亿的？——揭开国美商业帝国成长之谜2006年7月25日中国家电零售巨头国美电器成功收购排在第三位的另一家电巨头永乐家电，成为一家销售额超过800个亿的家电零售领域的“超级巨头”，远远超过排在第二苏宁电器，2005年胡润百富排行榜上黄光裕以140亿位居第一，现年35岁的黄光裕涉足商海短短十几年迅速积累了100多亿的资本，没有通过非法的手段强夺豪取、没有自己的产品也没有核心技术到底如何聚集了这么多的财富呢？本文通过对国美成长历程的不同阶段的描述，层层揭开国美的发家之路，并从中找到商业经营的核心密码，以便为今天其他行业的经销商成长提供借鉴之道一、白手创业，赚取差价黄光裕17岁跟着哥哥北上经商，前两年也没赚到多少钱。
后来倒卖服装，没赚反亏，阴差阳错后来反而将卖服装的店改成卖家用电器的门面，由此拉开家电经营的序幕。
刚开始他们也仅有大概10万左右的本钱，但一台彩电要好几千块，10万块钱去掉房租和装修就没有多少本钱能进货了，怎么办呢？他们解决问题的方法是“尽量用货将柜台摆满，摆几件就行了”，但是他们厉害的地方是能够将周围商店的产品价格、种类甚至库存都弄得一清二楚，当顾客过来购买电器他们总能将对方的需求了解清楚，然后根据市场行情给他出一个较低的价格，让顾客满意而归。
对于大件十万以上的商品没有钱进货，就摆个空箱子作为展示，当说服客户购买后赶快到其它家有货的地方进货，转手卖掉，赚取差价。
后来开了几家连锁店，做低价促销想让消费者知道，但没有太多的钱做广告，黄光裕发现老百姓看的报纸中缝是空的，没有人想到在上面做广告，他就主动过去要求在中缝上做广告，成本很低，效果很好。
当其他商家看到中缝广告效果后，就纷纷效仿，中缝价格就被抬高。
黄光裕为控制成本就动脑筋想了个办法，即中缝的上面“买家电，到国美”和中缝下面的店址、乘车路线不变，还是大号字，但中间的产品信息改变了，将原来一行一个产品信息改为两个，如“松下110录音机，2730”改为“松下110/L15，2730/2930”，消费者不理解打电话过来问就可以告诉他们说“松下110录音机的价格为2730元，松下L15录音机的价格2930元”。
黄光裕创业历程
黄光裕创业历程1985年，当时只有17岁的汕头少年黄光裕与他的哥哥一道，身揣4000元钱从家乡北上，到内蒙古一带做贸易。
一年后，两兄弟一起来京，用3万元的贷款在珠市口一家面积不足100平方米的电器店开始经销家用电器，并在1987年1月1日首次打出“国美电器”的招牌。
第二个版本称，黄光裕最早在北京珠市口开一家小店，原是卖服装的，干了半年老是亏本，只好改行卖电器。
对于这段历史，黄光裕讳莫如深，绝口不提。
无论如何掩饰，总之十多年前的黄光裕还是个普通的生意人，和其他千千万万商人一样，起早贪黑打理着店面，一不留神就把买卖做亏了。
但这个普通人创造的国美却是中国商业界的神话。
上世纪80年代末，整个家电市场需求远大于供应，谁掌握了货源，转手就能赚钱。
黄光裕敏锐地发现了扩展性最好的家电市场，同时也预见到随着中国经济的发展，市场最终必将转向买方市场的大趋势。
国美扎根于大型的人口消费市场，对消费者的价格倾向有着深刻的认识。
国美没有采取一般商家所采用的倒买倒卖抬高售价以图厚利的做法，而是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。
这一策略延续至今，成为国美立业之本。
很多人称黄光裕带出的国美是“价格杀手”，黄光裕对此不置可否，“既然竞争在所难免，那么只有胜者为王败者为寇!”但他并不认为是他压低了生产商的价格。
“十几年前听人说外国的电器坏了都不值得去修，因为便宜，我要做的就是让中国老百姓也买到价格很低的电器。
”黄光裕说他给中国家电业带来的肯定是正面影响，加速他们进步或者淘汰。
“厂家利润少，不是国美造成的，而是企业的竞争力在下降。
为什么有核心技术能力、有品牌、有优质服务体系的企业不怕竞争。
你不能说，我付出了，我就要有所回报，那就没有能人和平凡人之说了。
”黄光裕说他追求的是利润应该越来越合理，让企业通过提高核心能力来增强企业自身的竞争能力，不管商家还是厂家都是这样。
他举例说，现在厂家机构跟商家机构就不是很配套，造成很多资源错位，在总部谈一轮，到几十个分部还要谈，在人力、物力、时间上都是一种浪费，这种浪费必然造成供货价提高，最终要涨在消费者身上。
国美
国美电器的历史
国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆 最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界 纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月 1日。董事长国美电器控股有限公司、是在香港交易所上市 的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人 为黄光裕。
国美电器的网上商城
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1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以 经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美 电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念， 依靠准确的市场定位和不断创新的国美电器经营策 略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多 样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。 本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国 美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、 互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家 在中国的最大的经销商。为陈晓。在北京、太原、 天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城 市设立了28个分公司，及数百家直营店面。
国美电器案例分析
国美电器案例分析国美电器是中国最大的家电连锁零售企业之一，拥有庞大的线下门店和强大的电子商务平台。
本篇文章将对国美电器的发展历程、战略转型以及面临的挑战进行分析。
一、发展历程国美电器于1984年在山东成立，最初是一家小型电视维修店。
经过不断的扩张与合并，国美逐渐成为中国家电零售市场的领军企业。
自2001年在香港上市开始，国美电器开始迅速扩张，并于2007年成为中国第一家跻身财富500强的家电销售企业。
二、战略转型然而，随着电子商务的兴起和线上零售市场的竞争加剧，国美电器面临着巨大的挑战。
为了应对这一情况，国美电器在2009年启动了战略转型，将线下门店与线上电商相结合，打造“线上线下一体化”的零售模式。
国美电器投资建设了自己的电子商务平台，并与京东等电商平台展开合作，通过线上线下结合的方式提供更加便捷的购物体验。
同时，国美电器还通过引入外部投资，获取了融资支持，加强了自身的资本实力。
此外，国美电器加强了品牌建设和市场推广，通过广告、促销和会员制度等手段吸引消费者，提升品牌认知度和用户黏性。
三、面临的挑战尽管进行了战略转型，国美电器仍面临着一系列挑战。
首先，线上线下一体化的零售模式虽然提供了更加便捷的购物体验，但同时也带来了更多的成本压力。
包括仓储、物流、售后等环节的成本相对较高，并且需要投入大量的人力和资金进行建设和维护。
其次，电商市场的竞争激烈，不仅与传统家电零售企业如苏宁、国美电器等展开竞争，还需要面对像京东、天猫等大型综合电商平台的竞争。
这些平台资源丰富，拥有强大的用户基础和品牌影响力，使得国美电器需要在产品品质、价格、服务等方面与竞争对手保持竞争力。
此外，消费者对于国美电器的信任度也是一个问题。
相比于传统线下购买，消费者在网上购买家电的信任度较低，需要国美电器加大宣传力度，提供更加完善的售后保障，并建立起口碑和信誉。
四、未来发展方向为了应对这些挑战，国美电器可以继续加大品牌建设和市场推广力度，提高品牌的知名度和认可度。
国美品牌发展历程简述
国美品牌发展历程简述
国美集团，成立于1984年，是中国领先的大型综合零售企业之一。
以下是国美品牌的发展历程简述：
1. 创立初期：国美最初是一家小型家电零售店，仅有一家门店在北京经营。
然而，凭借良好的产品质量和优质的客户服务，国美在短时间内赢得了消费者的认可。
2. 规模扩张：随着公司业务的不断发展壮大，国美开始加速扩张。
他们逐渐在全国各地开设连锁门店，进一步巩固了市场份额。
3. 多元化发展：为了应对市场竞争，国美在品类上进行多元化发展。
他们开始销售家居用品、数码产品、手机和电脑等不同种类的商品，满足消费者的多样化需求。
4. 入驻线上市场：随着电子商务的兴起，国美意识到线上市场的重要性。
他们迅速推出了国美在线平台，并与其他电商平台合作，以进一步扩大销售渠道。
5. 品牌升级和形象塑造：为了适应市场变化，国美进行了品牌升级和形象塑造。
他们推出了全新的品牌口号和标志，并借助明星代言人提升品牌认知度。
6. 国际扩张：国美不满足于在中国市场的成功，他们开始考虑国际扩张。
通过收购国外企业、与外国合作伙伴合作等方式，国美逐渐进军海外市场。
7. 创新科技整合：近年来，国美加强创新科技整合，推出了智能家居、无人商店等科技产品和服务。
这些新兴领域的探索使得国美在市场竞争中保持领先地位。
总的来说，国美通过不断扩张业务、多元化发展、品牌升级和创新科技整合等手段，成功建立了自己的品牌形象，并成为中国零售行业的重要参与者。
未来，国美将继续致力于提升客户体验，与时俱进地发展壮大。
国美电器发展史
国美电器发展史1999年，经过半年市场调研，黄光裕将向外扩张的第一站选择在天津。
1999年5月到7月，经过2个月的筹备，国美正式进军天津，即刻在天津市场遭遇了第一次大规模的狙击。
当时进入天津对于国美而言还是一个向北京以外地区扩张的试探性步骤，但国美却借此一战成名，向家电界发出了一个信号：新的连锁流通企业开始登上历史舞台。
这次试探也验证了国美模式在北京以外的生命力。
放到中国家电发展史的背景下，这也是中国家电连锁企业迈出跨区域连锁的第一步，新连锁渠道向旧有渠道发出的革命的第一枪。
这次试探打开了国美的全国扩张之旅。
1999年7月10日，国美的两家连锁店在天津开业了。
由于所售商品价格比天津市场上的便宜100－200元，有的甚至达400－500元，于是引来了津门百姓的抢购，但也同时引来了当地不少商家的恐慌。
为此，天津十大商场多次开会，协调一致，“共御外侮”，它们成立了“天津市电讯商业联合体”，并达成了“统一零售价，联合进货，共享厂家价格优惠政策”的协议，还联手逼有关厂家表态，停止向国美供货。
长虹、康佳、TCL等7家彩电厂家代表在天津十大商场的要求下签定了一个《会议纪要》，声称：“与会各电视生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
”开业前，国美曾前往各大商场登门拜访，7月3日的开业新闻发布会也曾向各大商场电讯部发出邀请，只是对方一律避而不见。
国美对十大商场的激烈反应表现得很低调，反复申明：我们不想挤垮谁。
天津十大商场并不理会这些，它们一方面采取跟进策略，家电产品全部实行平价销售，不少商场里三洋、厦华、熊猫、海信、创维、长虹等家电名品均以“全面优惠津门父老”、“暑期降价销售”的方式刷新原价，降价幅度从百元到千元不等；另一方面它们紧盯着家电厂家，让其在大商场与国美之间做出选择。
海尔公司率先表态：不与国美合作，坚决站在十大商场一边。
此前国美不卖海尔产品，难怪海尔态度明朗。
国美之争03
以不高于1.4亿元 的价格收购台湾灿 坤在内地的半数门 店。并成功在香港 上市。
1992
陈晓出任国美 电器董事局主 席，同时兼任 总裁。
2005
6月28日，陈晓 辞去总裁一职， 担任董事会主 席至今。
2006
2009
2010
7
4、黄光裕家族图谱
8
一、国美及主要人物简介
二、国美之争始末
三、国美之争背后的思考
9
国美之争始末
九 月 二 十 八 股 东 大 会
10
事 前 介 绍
矛 盾 激 化
事前介绍
黄光裕入狱 前
国美并购永乐， 陈晓担任董事及 总裁
黄光裕入狱 后
国美引入贝恩资 本
黄光裕因违规贷 款等原因入狱， 陈晓出任董事局 主席
国美实施股权激 励方案
矛盾逐渐激化
• 改股权结构 减少黄光裕 持股比例 • 2009年6月， 贝恩最终入 局。持有 10.8%的股 权（债转股 之后）
国 美 之 争
1
一、国美及主要人物简介
二、国美之争始末
三、国美之争背后的思考
2
1、国美电器介绍
1987年元月一日，国美电器由创始人黄光裕在北 京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百 平米的小店。 目前，国美电器为中国最大的家电零售连锁企业， 位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海等国 内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560 余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂 家在中国最大的经销商。
• 大股东彻底 失去对董事 会控制权 • 2010年5月 11日，股东 周年大会上， 大股东黄光 裕否决董事 会重大提案
• 双方决裂开 战 • 2010年7月 国美电器欲 增发20%新 股，黄光裕 股权比重面 临被稀释风 险。
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国美电器的发家史之磨刀霍霍
凭借着遍布全国的近200家门店，国美织就了一张"零售大网"。
拥有这张网，黄光裕就拥有了足够的资本挟"价格"号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。
由此，黄光裕也就被众多厂家形容为价格"屠夫"或"杀手"。
24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话。
1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型的电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国 (2004)
底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港及东南区地区，拥有了190个门店和30个分公司。
分析黄光裕之所以取得今天的成就，可以总结出以下几方面的经验：
首先，源于黄光裕本人的商业敏感及敢于创新的个性。
可以说，国美的每一步跃进都体现了黄光裕敢于创新的思路。
他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地域发展……自国美创立后的18年间，通过一系列的创新，黄光裕将连锁业态的有关内容都做了尝试，这种尝试的成功，为自己积累了原始的财富。
国美发展史上有三个关键点，也是黄光裕的三次创新：
首先是在1993年将北京的几家门店"国豪"、"亚华"、"恒基"等，统一为"国美"，拥有了自己的品牌。
此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有"品牌意识"者之一。
第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。
黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。
现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。
第三次，是在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。
从天津开始，上海、成都……一路攻城掠地，迄今国美在全国40多家城市有了自己的"势力"。
黄光裕的创新思路体现在国美经营的每一步。
虽然国美的成名起源于它的"低价格"，而在上世纪九十年代，厂家、商家大打价格战时，国美又提出了"免费送货上门"、上门安装调试、800免费电话服务等
举措，这些举措的实施使国美的售后服务比一些大商场还周全，大大提升了国美的竞争力。
其次，得益于快速扩张的业务模式。
从1993年起，国美开始在北京开设连锁店，到1995年已经拥有了10家店。
到1999年，黄光裕不再满足于北京市场的成就，从天津开始，拉起了全国扩张的大旗。
从此开始，几乎每一个月就有两家国美直营店及一家加盟店在某一个城市诞生。
同时，国美电器的商品种类也不断扩展，有彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、通信、IT等。
2004年，国美又增设了数码产品、音像制品等。
黄光裕走出京城的第一步选择了近邻天津。
1999年7月10日，国美在天津的第一家店开业。
由于国美所售商品的价格比天津市场上便宜数百元，引来津门百姓抢购。
这在当地零售业中引发了一场强烈地震，当地十几家商场联合起来对国美进行封杀。
在国美天津两家连锁店开业前10天里，天津劝业场、百货大楼、滨江商厦等天津十大商场至少召开了三次会议。
他们成立了"商业联合体"，发布《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，并要求"厂家不要因一时之利，而影响我们多年培育的关系……否则，我们将联合提出抗议采取相应的措施……"但是，正是这样一份声明，反而使得消费者趋之若鹜，国美日销售额飙升至140多万元。
一年后，国美在天津的分店就增至5家，市场占有率保有绝对优势。
当然，扩张过程中也有过失误，那就是"国美王府井商城"败走麦城。
1996年初，营业面积达3000平米的国美电器王府井商城开业，黄金地段、精美装修，黄光裕和整个国美管理层对其十分关注，仅开业前的广告费就达100万元。
但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市而致交通堵塞，货运车无法进入。
种种尴尬之处，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。
王府井商城的选址失误，让黄光裕意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要。
1998年，他组织编写了《国美经营管理手册》。
其中，选址标准总结为：
1.面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。
2.楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。
3.交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。
4.期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。
《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的"红宝书"，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。
第三，坚持了"薄利多销"的商业宗旨。
黄光裕扩张，所用手段并不复杂，是他一贯持之的"薄利多销"政策：以比对手低得多的价格去吸引消费者，迅速占有市场。
所以，国美每新进入一个新城市，都会引发当地消费者的连夜排队抢购，也令当地的竞争对手坐卧不安。
一直到今天，薄利多销仍然是国美每一步发展的核心策略，哪怕他从最初的一家小门店发展到今天在全国各地拥有200多间卖场，哪怕他的业务领域从家电零售扩展到房地产业--2004年底推出的"国美第一城"的销售，打出的口号就是"像卖家电一样卖房子"。
国美所售商品之所以能比竞争对手低得多，一方面是通过直接从厂家进货，省略中间环节，降低了成本；另一方面，也有赖于国美的规模，他通过自己的渠道优势而尽可能压低厂商的供货价格。
通常，销售商为了减少资金占压，也为了降低经营风险，和厂家合作多为代销制。
但在1999年，当国美对销售国产品牌有了一定经验后，黄光裕经过一番考虑，决定与厂家签订包销协议，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，而国美则承担相当大的销售量。
这种与生产厂家直接签订的、数千万元甚至上亿元的销售大单，对每一个厂家都是极大的诱惑，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货。
"勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或后天中午能卖多少来决定今天的进货量。
""销量越大，进价越低，进价越低，
销量越大。
"这就形成了国美低价扩张的良性循环。
经过这些年迅猛的全国性扩张，国美已经织就了一张疏而不漏的"零售大网"。
凭借着这张网，黄光裕有了足够的资本挟"价格"号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。
因此国美被众多的厂家称为"价格屠夫""价格杀手"，也成了他们眼中"最可怕的人"。