苏宁经营模式分析
苏宁易购电子商务模式分析
苏宁易购电子商务模式分析2业务模式分析2.1商品供应链管理模式XXX采用了直接采购和合作采购两种方式，实现了商品供应链的优化管理。
直接采购可以降低成本，合作采购可以增加商品种类和库存量。
同时，XXX还通过建立自己的物流配送中心，实现了快速配送和准确的订单处理。
2.2营销模式XXX在营销方面采用了多种方式，如打折促销、满减活动、积分兑换等，吸引了大量消费者。
同时，XXX还与银行、运营商等合作，推出信用卡、话费充值等服务，提高了用户黏性和消费频次。
3技术模式分析3.1网站建设和优化苏宁易购网站采用了先进的技术和设计，使得用户体验更加流畅和便捷。
同时，XXX还注重网站的SEO优化，提高了网站的搜索排名和流量。
3.2移动端应用XXX还推出了移动端应用，方便用户随时随地进行购物和订单跟踪。
移动端应用的推出也增加了用户的消费频次和便捷性。
4管理模式分析4.1人力资源管理XXX注重人力资源的培养和发展，通过建立完善的培训机制和激励机制，吸引和留住了一批优秀的员工。
同时，XXX还注重员工的福利和工作环境，提高了员工的工作积极性和效率。
4.2风险管理XXX在风险管理方面采取了多种措施，如建立完善的风险管理体系、加强数据保护和信息安全等，确保了企业的稳定和安全运营。
总之，XXX作为一家B2C电子商务企业，通过优化供应链、营销、技术和管理等方面的模式，实现了快速发展和持续创新。
同时，XXX的成功也为其他电子商务企业提供了宝贵的经验和借鉴。
1.3 苏宁易购的价值网络定位XXX作为一家互联网+零售企业，其价值网络定位在于为消费者提供便捷、高效、优质的购物体验。
该公司致力于打造一个集购物、娱乐、社交为一体的综合性电商平台，以满足消费者多元化的需求。
XXX的经营模式XXX的经营模式主要以线上销售为主，线下实体店为辅。
该公司通过建立完善的供应链体系，实现商品的快速采购和配送，同时通过线上营销推广和线下门店销售，不断扩大其市场份额。
苏宁易购的经营模式
纵向通过在线-近线-离线的数据处理架构，支持各业务在生产环境中，运营对线 上策略的调整。
产品方向 早期：对内运营，用户面向事业部，业务线，类目运营等； 中期：在满足业务需求的前提下，尝试拓展用户范围，开放给 sku 量级较大的 ka 商户使用； 后期：商业化运作，通过苏宁云服务，对推荐服务进行产品打包交易，开放面向 toB 的服务。 最终落地
图 2-针对手机这个类目以及单个坑位的操作（测试环境）： 图 3-规则包含单品过滤：
图 4-规则包含组合过滤： 图 5-规则包含单品曝光： 图 6-规则包含排序加权：
பைடு நூலகம்
未来预想
随着业务不断的扩展，在资源不变的前提下，让各团队之间的配合更加高效 运转，同时可以提供更多角色的参与者（如研发同学的在线开发，对数据进行精 加工等操作；如产品同学对服务的监控以及服务的数据分析等功能，如商家可参 与对店铺商品推荐策略的增值服务试行等）。即如何围绕运营平台，搭建更加完 善的生态系统，实现更多的自给自足来支撑各产业业务的快速发展，是我们未来 会进一步延伸的方向。也希望能够与更多研发、产品、运营同学进行深度交流， 互相启发。
图 1-平台上线前后，业务使用流程的变化
实现原理 以线上场景的业务架构为例，进行总-分逻辑拆解：
逻辑拆解
图 2-单品过滤+组合过滤： 图 3-排序加权：
操作实例 1（接收规则+提供计算） 以苏宁 315 大促实战中的爆款会场为例，运营通过泰坦平台搭建页面以及不
同的楼层，再通过大促活动管理平台来将报名大促的商品分配在不同楼层和坑位 下，同时基于排序加权进行商品得分的计算，可以在线上实时调整排序策略，整 套服务，可以快速复用于所有促销页面，对于品牌日，超品日等一系列短暂且非 常重要的促销活动而言，是非常重要的。 图 1-大促页面的某个楼层（测试环境预演）：
苏宁运营管理模式
苏宁运营管理模式引言随着电子商务和互联网的快速发展，企业面临着越来越激烈的竞争。
苏宁作为中国领先的零售企业之一，不断探索创新，构建适应当前市场环境的运营管理模式。
本文将介绍苏宁运营管理模式的特点和优势。
1. 顾客至上苏宁秉承“顾客至上”的经营理念，将顾客需求放在第一位。
它通过建立完善的客户关系管理系统，积极收集和分析顾客的购买行为和偏好，为顾客提供个性化的产品和服务。
苏宁还倡导员工全员参与顾客服务，确保每位顾客都能感受到周到的关怀和优质的购物体验。
2. 多渠道销售苏宁采用多渠道销售的方式，将线上线下销售渠道有机结合。
通过线上电商平台和线下实体店，苏宁能够更广泛地触达顾客并提供更便捷的购物体验。
顾客可以在线上浏览和购买产品，也可以到实体店体验产品并立即购买。
此外，苏宁还在一些重要区域设立了苏宁易购社区店，为顾客提供更贴心的社区服务。
3. 供应链优化苏宁注重供应链的优化和管理。
它与供应商建立了密切的合作关系，以确保供应链畅通和产品质量。
苏宁还借助先进的物流系统和技术，实现了高效的订单处理和快速的配送服务。
这不仅提高了顾客的满意度，也降低了企业的运营成本。
4. 数据驱动决策苏宁充分利用大数据技术，将数据驱动决策应用于运营管理中。
它通过收集和分析大量的数据，了解市场趋势和顾客需求，制定相应的营销策略。
同时，苏宁还通过大数据分析提高供应链的效率和准确性，实现精确的库存管理和订单处理。
5. 品牌建设和创新苏宁注重品牌建设和创新，通过持续的广告和宣传活动，提升品牌知名度和美誉度。
同时，苏宁还重视创新，不断推出新产品和服务来满足顾客的需求。
它积极引进国内外的优质产品和品牌，并与知名企业合作开展研发和创新项目。
6. 人力资源管理苏宁重视人力资源的开发和管理，通过培训和人才选拔，不断提升员工的专业技能和工作能力。
它注重员工的职业发展和福利待遇，打造积极向上的工作环境和团队文化。
苏宁还鼓励员工创新和创业，为他们提供良好的发展平台。
苏宁商业模式战略选择及财务绩效影响分析
在起步阶段，苏宁电器主要采取专卖店模式，以销售空调为主。这种模式的优 势在于可以提供专业的售后服务和优质的购物体验，从而获得消费者的信任。 为了实现快速扩张，苏宁电器采取了连锁经营的模式，通过统一采购、统一配 送、统一管理等方式，提高了运营效率和管理水平。此外，苏宁电器还注重品 牌建设和市场推广，通过广告、促销等方式提高了品牌知名度和市场占有率。
2、多元化发展阶段的财务绩效 影响分析
多元化发展阶段是苏宁电器迅速发展的时期。通过横向一体化和纵向一体化的 模式进入新的领域并控制产业链上的关键环节。这种模式的财务绩效影响是双 重的。
参考内容
在当今高度信息化的商业环境中，企业的运营模式转型已成为一种趋势。苏宁 易购，作为中国的一家知名零售企业，近年来也在不断尝试并推动自身的模式 转型。尤其是从传统门店向云店模式的转变，不仅改变了企业的经营方式，也 对其财务绩效产生了深远影响。本次演示将着重对苏宁易购在轻资产商业模式 下的财务绩效进行分析。
2、多元化发展阶段（1997-2005 年）
随着中国经济的快速发展，家电市场逐渐扩大。苏宁电器开始进入多元化发展 阶段，涉足家电零售、房地产、投资等多个领域。在这个阶段，苏宁电器采取 的商业模式是以规模经济为基础，通过扩大销售规模、提高市场占有率来获取 更大的利润。
3、互联网转型阶段（2006年至 今）
一、苏宁易购的转型之路
苏宁易购的转型之路始于对传统门店的改造。他们通过引入信息化、数据化的 管理系统，优化库存管理，提升物流配送效率，使传统门店转型升级为云店。 这种转变使得苏宁易购能够更好地掌握消费者需求，提高客户体验，并降低库 存成本。
二、轻资产商业模式的特点
轻资产商业模式的特点在于充分利用外部资源，将非核心业务外包，从而降低 自身的资产投入，提高资产的流动性。对于苏宁易购而言，通过云店模式，可 以减少库存、降低仓储成本，同时提高商品周转率。此外，通过与供应商建立 紧密的合作关系，减少对实体资产的依赖，苏宁易购成功地实现了向轻资产商 业模式的转型。
苏宁经营模式
3C+模式是苏宁通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式，是围绕消费者的需求展开的经营理念创新。
“+”就是“家”，3C+就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C 经营模式；“+”也是“加”，是指在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”的6大创新；“+”还是佳，代表苏宁电器永远追求做到更好更卓越。
如何让消费者购物更舒适、方便、科学和满意，是苏宁在研究这一全新模式过程中始终围绕的中心主题；而苏宁广州新3C+天河航母店结合了体验式、顾问式和知识营销等新的方式将3C+模式演绎的淋漓尽致。
升级后的天河店在产品线方面不断延伸拓展，健身器材、灯具、书、汽车用品、手机挂饰配件等产品纷纷进驻其间；同时苏宁依托与SONY、三星等数码品牌的战略合作，在天河店率先设立了华南首家SIS店中店，保证所销售的数码新品将与全球同步。
另外，苏宁还与中国移动进行战略合作，06年下半年签署了紧密战略合作协议，更进一步显示了苏宁3C+经营模式的优势；二者将在终端建设、产品联合定制、市场共同推广、数据共享分析、服务项目开发等多个方面展开合作，目前中国移动的沟通100营业厅已率先进驻苏宁各连锁店；消费者在苏宁购买电器的同时还可以享受到话费充值、办理各项卡等各种增值服务。
2006年底，在由南方都市报等知名媒体举办的十大营销事件评比中，苏宁的3C+经营模式被提名在内，也是其中唯一的家电连锁企业。
2007年1月1日，苏宁又一家3C+旗舰店天河北店升级重张，日销售千万的业绩再一次显示了3C+模式的威力。
也迅速成为国内家电同行的范本。
正如国内某营销专家的评价，苏宁3C+经营模式直接推动了国内家电连锁3C化发展，使家电连锁沿著专业化、信息化、国际化的道路不断进取和发展。
3月24日，广东苏宁电器将迎来四周年的生日，苏宁筹备已久的大型促销活动将激情上演；广州苏宁所有的连锁店将一起联动，为羊城消费者献上一场家电盛宴。
国美苏宁连锁经营模式研究
国美苏宁连锁经营模式研究国美苏宁连锁经营模式研究引言国美和苏宁是中国最大的家电连锁零售企业，拥有庞大的分店网络和强大的供应链系统。
本文将分析国美和苏宁的连锁经营模式，探讨其成功的原因和面临的挑战。
一、连锁经营的定义和特点连锁经营是指一家公司或企业通过直营店、加盟店或特许经营店等多种形式，在不同地点进行连锁经营活动的商业模式。
其特点包括统一管理、标准化产品、规模优势和集中采购等。
二、国美的连锁经营模式1.直营店和加盟店国美的连锁经营模式主要以直营店和加盟店为主。
直营店由国美自己运营，加盟店则由合作商家经营。
通过直营店和加盟店的结合，国美建立了庞大的销售和服务网络，提供多样化的渠道和便利的购物体验。
2.市场营销策略国美采用了多种市场营销策略，如打折促销、礼品赠送和会员卡等，吸引了大量的消费者。
此外，国美也注重品牌形象和口碑建设，在国内开展了大量的广告和宣传活动。
3.供应链管理国美拥有强大的供应链系统，与众多的供应商建立了合作关系，保证了产品的供应和质量。
通过集中采购和仓储管理，国美能够实现成本的控制和库存的调配。
三、苏宁的连锁经营模式1.多元化业务苏宁的连锁经营模式不仅仅涉及家电产品，还包括了手机、数码产品、家具、生活用品等多个品类。
通过多元化的经营，苏宁能够满足消费者的多样化需求，提供一站式购物体验。
2.线上线下结合苏宁通过线下实体店和线上电商平台的结合，建立了“云店”模式。
消费者可以通过线上平台浏览和购买产品，然后选择线下店铺进行自提或者配送。
这种模式使得苏宁能够充分发挥线上线下的优势，增加销售和服务的覆盖范围。
3.金融服务苏宁还提供金融服务，如消费信贷、理财产品等。
这样的服务可以帮助提高消费者购买力，并促进消费者的忠诚度。
同时，金融服务也为苏宁带来了更多的收入来源。
四、连锁经营的成功原因国美和苏宁之所以能够取得连锁经营的成功，主要原因包括以下几个方面：1.规模经济优势：国美和苏宁通过规模经济的优势，可以降低成本、提高效率，以及向供应商谈判更优惠的合作条件。
苏宁易购电子商务模式分析
苏宁易购电子商务模式分析苏宁易购，作为中国的主要电商企业之一，以其独特的电子商务模式和不断创新的业务战略，正在改变着消费者的购物习惯和商业模式。
本文旨在深入分析苏宁易购的电子商务模式，探讨其成功的原因和未来发展的潜力。
线上线下融合：苏宁易购有着强大的线下实体店网络，同时也有着广泛的线上销售渠道。
这种线上线下融合的商业模式，使得消费者可以在任何时间、任何地点方便地购买商品。
供应链管理：苏宁易购有着高效的供应链管理机制，能够快速响应市场需求，保证商品的质量和供应。
客户服务：苏宁易购以其卓越的客户服务赢得了广大消费者的信任和支持。
无论是线上还是线下，苏宁易购都以其专业、热情、周到的服务，赢得了消费者的喜爱。
数据分析与个性化推荐：苏宁易购利用大数据技术，对消费者行为进行分析，为消费者提供个性化的购物推荐，提高了消费者的购物体验。
战略定位：苏宁易购准确地把握了电商行业的发展趋势，将自身定位为一个线上线下融合的电商平台，满足了消费者对便捷、个性化的购物需求。
技术投入：苏宁易购在技术研发上投入了大量资源，开发出了高效、稳定的电子商务平台，为消费者提供了良好的购物体验。
品牌影响力：苏宁易购作为国内知名的家电连锁企业，有着深厚的品牌影响力。
这使得消费者在选择购物平台时，更倾向于选择苏宁易购。
人才团队：苏宁易购拥有一支高素质、专业化的管理团队和技术团队，为公司的持续发展提供了强大的支持。
拓展国际市场：随着中国电商市场的逐渐饱和，苏宁易购需要寻找新的增长点。
国际市场是一个充满机遇和挑战的地方，苏宁易购可以通过拓展国际市场，进一步提高自身的竞争力。
加强数据分析与个性化推荐：随着大数据技术的不断发展，苏宁易购可以进一步加强数据分析与个性化推荐，提高消费者的购物体验，增加消费者的粘性。
深化线上线下融合：虽然苏宁易购已经实现了线上线下融合，但仍有进一步优化的空间。
例如，可以通过线上订单线下取货、线下体验线上购买等方式，进一步深化线上线下融合。
苏宁的管理模式
苏宁的管理模式
苏宁作为一家大型的零售企业，在管理模式上采用了多种有效的方式：
1.内部流程优化：苏宁注重内部流程的优化，通过对企业内部工作流
程的优化和调整，提高工作效率和工作质量，加强内部协作和沟通，提高
整体市场竞争力。
2.多元化发展：苏宁不仅仅是一家零售企业，也在实现多元化的拓展。
除了传统的零售业务，苏宁还涉足房地产、金融、文化娱乐等领域，实现
产业的多元化和资源的充分整合。
3.战略布局：苏宁在管理模式上非常注重战略布局，根据市场变化和
发展趋势，把握机遇，实现企业的快速发展。
同时，苏宁还注重项目投资
的全过程管理，从策划、执行到后续管理全方位把控，确保投资项目能快
速达到商业价值。
4.品牌推广：苏宁在品牌推广上很有创意，不仅仅是传统的广告宣传，还将音乐、电影、体育等元素结合在一起，打造出有特色、有识别度的品
牌形象，提高企业的知名度和美誉度。
5.发挥数据价值：苏宁深度挖掘消费者数据，并通过大数据分析和挖掘、智能化管理等方式，把握市场需求，精准地推出商品，提高商品销售
和企业营收。
综上所述，苏宁在管理模式上采用的多元化、战略布局、品牌推广、
数据价值等综合方式，使得企业能够有效地掌握市场趋势，实现长期稳定
的发展。
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型随着互联网技术的发展和人们对便利购物的需求不断增加，传统的实体零售企业面临着巨大的转型压力。
苏宁电器作为中国领先的实体零售企业，经历了从传统零售模式到互联网+商业模式的转型，成功实现了企业的转型升级。
其经历值得我们深入探讨，以期能够从中获取启示并借鉴。
一、苏宁电器的传统商业模式苏宁电器成立于1990年，是中国领先的专业家电零售连锁企业，多年来一直以线下实体零售为主要业务模式。
其零售模式主要包括自营零售和特许经营两种形式，通过建立大型专卖店、专柜、旗舰店等形式进行销售。
在实体零售时代，苏宁电器以其庞大的线下销售网络和丰富的产品种类受到了广大消费者的青睐。
随着互联网技术的快速发展和电商的兴起，实体零售渐渐暴露出了种种问题。
线下零售成本高昂，租金、人工成本等不断上涨，导致利润空间逐渐被压缩。
线下零售面临着库存管理难题，需要承担大量的库存压力。
消费者的购物习惯和需求发生了变化，越来越多的消费者更愿意通过互联网进行购物。
面对这些挑战，苏宁电器迫切需要进行商业模式的转型升级。
二、苏宁电器向互联网+商业模式转型苏宁电器意识到互联网的重要性，于是开始积极转型，致力于将传统零售与互联网相结合，实现线上线下融合发展。
苏宁积极布局线上业务。
2004年，苏宁启动电子商务业务，并于2009年成立苏宁云商，正式进军电商领域。
苏宁通过建立自己的电商平台，推出了苏宁易购等网上商城，为消费者提供了更便捷、快捷的购物体验。
苏宁积极推动线上线下融合发展。
苏宁不仅在线下推广线上业务，还在全国范围内建立了大量的苏宁门店，让消费者既能够在线上购物，也能够在线下体验和购买产品。
苏宁推出了“苏宁易购+苏宁店铺”等模式，实现线上线下的产品和服务全方位的融合。
苏宁积极拓展产业链，从零售向零售+服务转型。
苏宁通过自身的产业优势，积极拓展互联网金融、物流、文化创意等领域，实现了自身产业链的全方位延伸。
三、苏宁云商的商业模式及成功之处苏宁云商的商业模式主要表现为O2O模式、大数据模式、供应链模式。
苏宁易购经营模式
苏宁易购经营模式研究1、简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C网上商城，于2009年8月上线运营，2010年1月25日，苏宁电器宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式发力电子商务B2C领域。
现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM 合作开发的新型网站平台。
苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
2013年2月底，苏宁云商集团发布最新组织架构，其中在苏宁易购方面，设立8大事业部，重点进行虚拟、云产品以及物流建设方面的拓展，成立了很多基于未来云商发展的部门，比如数字应用事业部、云产品事业部等。
苏宁易购执行副总裁李斌表示，苏宁“店商+电商+零售服务商”的云商模式在4月份首次落地，届时线上线下将实现互融互通。
2、主要产品与服务苏宁易购产品不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域全面布局，经营业务包括各类3C数码产品、家居家电、化妆品、服饰鞋帽、母婴、体育、厨房用品等等。
苏宁易购因为其庞大的采购渠道货品种类和价格与其他网购企业相比具有一定优势。
图表1：苏宁易购主要产品类别服务方面：苏宁易购实现了售后服务本地化。
即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货。
目前，苏宁电器在全国已建立了64个售后服务中心，全国售后网点突破5000家，可以支撑在全国范围内进行售后服务，在网上购买的所有商品，都可以到苏宁的任何一家门店和网点进行售后服务。
3、盈利模式销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。
并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区内，苏宁易购将免费配送。
支付方式：苏宁易购支持网银支付、电话支付、货到付款、信用卡直付、财付通、快钱、在线分期和苏宁易付宝支付。
提货方式：商品配送（可实现全国范围内的商品配送），商品自提（支持全国1300多家门店自提），实行全程质保。
苏宁云商模式分析
苏宁云商综合分析2013年2月19日晚公告称，苏宁拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。
随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。
经营战略分析中国零售业近年来规模不断壮大，零售业态日益丰富，呈现多元化组合化和融合化，网络销售显示了蓬勃生机，实体店零售企业发展速度放缓，利润率下降，外资零售企业的影响逐渐变小，可以说网络技术的发展引发了零售业的变革它甚至改变了整个零售业。
国内零售行业增长速度放缓尤其一二线城市已趋于饱和。
一方面单个零售网点的规模不断扩大数量不断增加，另一方面行业平均利润率也在不断的降低，行业现有企业之间的竞争激烈。
如，2012年全国重点大型零售企业零售额同比增长10.2%，较2011年大幅放缓11.5%，创1999年来最低增速；2012年连锁百强企业新开店速度达十年来最低水平8%。
除了现有企业之间的竞争，新加入的企业也不容小觑。
新加入的企业的竞争威胁就是企业的潜在威胁，由于零售行业加入门槛低，投资要求相对较小，再加上今年来如永辉超市等发展迅猛，行业潜在竞争不小。
从议价能力看，一方面零售商提供的产品服务种类繁多，替代产品和服务也很多，且替代成本较低，其销售的产品都是长期需求也具有弹性，但消费者对于某些商品的价格敏感度高，这对于购买者来说更有利；另一方面，对于零售商提供的产品，零售商绝对比购买者了解更多，因此购买者在消费过程中还是处于劣势的，并且供应商可以因消费者的需求去供应产品或服务，购买者无法因自己的需求去开一家店。
零售商与客户的博弈中还是略占优势的。
从上面的分析中我们可以看到，零售业市场竞争非常激烈，市面上产品的差异程度并没有那么明显，而对苏宁而言，其家电市场的主要竞争对手就是国美、京东等，价格战是不可避免的，而要打好这场“战役”,成本的把控至关重要。
首先提高与供应商的议价能力，降低采购成本；可以学习沃尔玛的采购模式（直接进货+全球采购）实行供应商战略管理；强化管理，降低各项费用。
苏宁易购的经营模式是什么
苏宁易购的经营模式是什么苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
那么苏宁易购有怎样的经营模式呢？下面店铺就为大家解开苏宁易购的经营模式，希望能帮到你。
苏宁易购的经营模式销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。
并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。
支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。
提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。
配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。
售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。
销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。
对单位用户有需要开具增值税发票的。
如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。
苏宁易购的发展历程从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。
2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。
2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。
2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。
2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
苏宁易购的商业模式
苏宁易购的商业模式随着科学信息技术的不断发展，电子商务也成为了一种商业模式的发展方向。
成本和潜在的获利形成了商业模式，即通过做生意来维持一个企业发展的方式。
而电子商务模式就是在因特网上从事业务活动中由成本和获利共同形成的。
我将以苏宁易购的网上商城为例来对现行的电子商务模式进分析。
一、苏宁易购的发展背景苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
二、商业模式分析商业模式，是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式，是一种能够为企业带来收益的模式，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。
公司的商务模式是创新的重要土壤,是价值创造的关键源泉。
商务模式是公司运作的秩序，公司依据它建立，依据它使用其资源、超越竞争者、向客户提供更大的价值，并依据它盈利。
1.苏宁易购的战略概述首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。
苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。
苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。
其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。
苏宁的经营理念及其商业模式创新
苏宁经营理念苏宁连锁发展一直坚持“系统稳健、标准健全、快捷推进”的原则，在企业内部强化了组织体系建设，突出了“店面、物流、售后、客服”这四大终端的地位和作用，全力打造了7个核心竞争力，即企业文化、店面网络、产品资源、物流、服务、信息、人力资源。
1、指导企业长远发展战略的“企业基本法”以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。
矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
2、“点--线--面”相结合的矩阵式组织体系苏宁电器连锁网络实行“统一标准、统一运作”，发挥全国连锁优势，专业化分工，标准化作业，模块化架构，层级化管理，建立了总部--大区--子公司的三级体系，“连锁店、物流中心、售后服务中心、客服中心”构成了苏宁连锁的四大终端，组成了苏宁连锁网络的基本服务单元，提供了全流程专业化的苏宁阳光服务。
3、创新经营、创新管理的制度建设在连锁扩张上，苏宁推行“创新标准、超越竞争”，开创了苏宁特色的全国连锁经营之路。
在企业管理理念上，做到了“制度重于权力，同事重于亲朋”，在制度面前人人平等，一切按照制度办事，塑造“家庭式”的氛围，在分工中协作，在协作中产生优秀团队。
在企业运作中，实行了“简单化、标准化、制度化、信息化”管理，将复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题制度化，制度监管信息化，建立了规范的工作秩序，全面量化监管，提高了运作效率。
4、持续进行人才的梯队建设苏宁的成功是依靠团队的力量取得的。
如今，苏宁员工多达5万，这是一支庞大的队伍，为苏宁进一步扩张提供了充足的人力资源。
苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，在育人方面坚持“自主培养，内部提拔”的原则，量身打造苏宁需要的各类人才。
从2003年起，我们投资6000万元，实施了两期1200工程，在全国几十所高校择优选择了2700多名应届大学毕业生，经过自主培养，定向打造，如今成为苏宁连锁扩张的生力军。
苏宁云商的盈利模式研究
劣势：
3、竞争压力大：随着电商行业的快速发展，竞争对手日益增多。苏宁云商面 临着来自阿里巴巴、京东等竞争对手的巨大压力，这对其盈利模式提出了更高的 要求。
苏宁云商的利润分配主要涉及三个方面：
(2)扩大经营：苏宁云商将部分利润用于扩大经营规模，提高市场竞争力。例 如，投资研发新技术、拓展新业务等。
苏宁云商的利润分配主要涉及三个方面：
(3)社会责任：除了为股东创造价值，苏宁云商还积极履行社会责任，参与公 益事业，回报社会。
苏宁云商盈利模式的优劣势
优势：
(2)运营成本：包括平台维护、技术开发、客户服务、员工薪酬等日常运营所 需的费用。
2、成本结构
(3)营销成本：指用于吸引用户和推广平台的广告费用和其他营销活动费用。
3、利润分配
苏宁云商的利润分配主要涉及三 个方面：
苏宁云商的利润分配主要涉及三个方面：
(1)股东回报：作为一家上市公司，苏宁云商需要为股东提供合理的投资回报。 通过分红、股票回购等方式，公司向股东分配利润。
3、多元化收入来源：苏宁云商的收入来源包括电商平台销售、物流服务和广 告营销等多个方面，这使得其具有较强的抵御市场风险的能力。
劣势：
劣势：
1、成本结构不合理：尽管苏宁云商在采购、运营和营销等方面下了大力气， 但其成本结构仍存在不合理之处。例如，员工薪酬和营销费用等成本较高，影响 了其盈利能力。
劣势：
盈利模式分云商的收入来源主要包括以下几个方面：
1、收入来源
(1)电商平台销售：作为中国领先的综合性电商平台，苏宁云商的在线零售业 务是其主要的收入来源。包括家电、数码产品、母婴用品、食品饮料等各类商品 的销售。
我国本土零售商的盈利模式与规模扩张以苏宁、国美为例
三、多元化经营
为了拓宽收入来源，苏宁云商还实施多元化经营策略。例如，公司通过拓展线 上渠道、开发自有品牌产品以及开展其他零售业务等途径增加盈利来源。此外， 苏宁云商还利用其品牌影响力开展特许经营业务，进一步扩大市场份额。
四、营销策略
在营销策略方面，苏宁云商采取多种方式提高销售业绩。例如，公司通过举办 各种促销活动、推出会员制度等方式吸引消费者；同时，公司还通过与制造商 合作开展联合营销活动，提高品牌知名度和市场占有率。此外，苏宁云商还利 用互联网技术进行精准营销，提高营销效果。
五、服务创新
为了提高客户满意度和忠诚度，苏宁云商注重服务创新。例如，公司推出了一 站式购物服务，为消费者提供便捷、高效的购物体验；同时，公司还提供了售 后维修、安装等增值服务，增强了客户黏性。
六、成本控制与风险管理
在成本控制与风险管理方面，苏宁云商采取了多种措施。例如，公司通过精细 化管理、优化流程等方式降低运营成本；公司还通过建立完善的内部控制体系 和风险管理制度，降低经营风险。此外，苏宁云商还通过合理的资本运作和投 资决策，降低财务风险。
一、供应商选择与合作
在供应商选择方面，苏宁云商注重与大品牌、有良好信誉的供应商建立长期合 作关系。这些供应商通常具有较高的市场占有率和较强的品牌影响力，能够为 苏宁云商提供稳定、高质量的产品供应，同时降低采购成本。此外，苏宁云商 还通过信息化应用和高效的供应商协同，形成后台优化效应，进一步节约成本。
在文献综述方面，以往研究多从渠道整合、营销策略、消费者体验等方面入手， 探究多渠道零售商线上线下营销协同问题。然而，已有研究大多侧重于理论层 面，对具体实践的探讨尚显不足。在苏宁方面，虽然苏宁线上线下业务均有涉 足，但针对其线上线下营销协同问题的研究仍显薄弱。
苏宁易购的经营模式
苏宁易购的经营模式苏宁易购的经营模式全场景智慧零售2017年是零售新概念被大量提出的一年，行业大佬纷纷做出解读。
公开资料显示，马云认为：“‘纯电商’时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有‘新零售’。
” 雷军在接受《英才》记者采访时表示，所谓新零售是效率的革命。
2017年全国两会上，苏宁控股集团董事长张近东提出了智慧零售的概念，张近东认为，智慧零售真正核心的内在本质，是消费升级、技术浪潮所推动的第三次零售革命智。
慧零售就是将零售行业回归到人本主义，将消费者看作未来的零售核心。
伴随着科技进步和消费升级，用户对更人性化、更个性化、更多样性的购物体验需求愈发强烈，因此打造场景化消费已经成为零售新时代的一个大趋势。
在他看来，要想实现零售行业整体的智慧升级，必须整合全行业、全渠道的力量，打破场景壁垒、实现不同场景之间的优势互补，让每个企业都能在智慧零售体系中拥有自己的位置，并能在智慧零售的进程中获益。
30年来，零售业发生翻天覆地变化，苏宁商业模式亦几经变革。
而张近东的坚守，体现在智慧零售的每一个环节。
从采购、销售、服务、渠道和业态，都经过大数据积累分析，完成商品、用户、支付的数字化，最终为用户提供高品质服务。
用户体验a)苏宁实体店优势：商品定位为中高端，商品陈列遵循品类丰富、品牌适度、品相优化的原则，满足消费者需求。
3C+旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验。
苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销售模式和销售流程，给顾客提供便捷的购物感受。
b)苏宁B2C优势：成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运营人员200余人。
根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。
苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。
与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。
利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。
苏宁电器发展模式
1、苏宁企业简介苏宁电器 1990 年创立于江苏南京 ( 苏是江苏的简称，宁是南京的简称〕，是中国3C〔家电、电脑、通讯〕家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团〞之一。
经过 20 年的开展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31 亿元。
截至 2021 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300 多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500 家连锁店，员工15 万人，2021 年销售收入近1500 亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业 500 强第 50 位，入选?福布斯?亚洲企业 50 强、?福布斯?全球 2000 大企业中国零售企业第一。
2004 年 7 月，苏宁电器〔 002024〕在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
2021 年 6 月 2 日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值 423.37 亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
同时，在 2021 年 3 月 7 日，家电连锁巨头之一苏宁电器又宣称，要打破行业潜规那么，联合上游厂商试水“明码实价〞，销售不再讨价还价。
二、苏宁的核心竞争力根据企业竞争理论，我们研究企业的竞争力，主要立足于连锁经营和供给链管理，以及整体市场营销理论，而正是立足于这三个方面的竞争优势，苏宁电器实现了其飞速的开展。
1、连锁经营苏宁公司采用“连锁经营、统购分销〞的经营模式开展综合家用电器的销售和效劳，在这种经营模式下，公司对商品采购实行“ 统购分销为主、自主采购为辅〞，对资金实行高度集中的统一管理。
公司在积极引进和吸收国际先进的连锁经营技术和管理经验的根底上，通过各种形式的对外交流和合作，深入开展连锁经营管理理论和现代营销技术的研究，推广先进的经营理念、营销技术和管理方法，坚持走统一采购、统一标准、统一配送、统一标准的经营之路，按照连锁经营标准化、专业化的要求，逐步建立完善的经营管理体系和作业标准，加强对企业经济活动的方案与本钱控制。
苏宁的经营理念及商业模式创新
“苏宁私享家”从产品端上看，涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、水系统解决方案、影音系统解决方案四个模块,可以提供包括中央空调、中央地暖、中央新风、中央除尘、中央净水、中央热水、家庭影音、智能家居八大产品系列在内的专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务的整体解决方案.从客户需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，“苏宁私享家”又分为“舒适型”“尊贵型"“豪华型”三大类,提供了300 个基本套案，预算范围从5 万元到100 万元以上，面积范围从100 ㎡到1000 ㎡以上，而且还可按顾客需求进行调整，延展出上万种个性专属解决方案。同时,“苏宁私享家”还紧跟科技发展步伐、整合更多的行业资源，不断优化完哨容，增加新的基于苏宁云平台、云服务的产品系列如智能体检、智能厨房、智能书房等更多服务模块，让客户及时享受前沿生活.
苏宁客户服务中心是专职负责服务受理与监管的终端为了统一顾客咨询、投诉的受理并加强内部服务的监管,苏宁建立了电器流通企业中首家以呼叫中心基站为平台，以CRM为目标的客户服务体系，真正实现了“一个电话解决一切，追求100％的顾客满意度”.目前苏宁电器在全国29个城市建立了客户服务中心,拥有1000多个服务区，5000多名员工，日最高信息处理能力达到30万件。
二是回归零售的本质,建立全资源的核心能力体系。苏宁所定义的线下，不是狭义上指的单纯门店资源,而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
苏宁经营模式分析摘要本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。
关键词：苏宁经营模式研究启示前言：中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。
它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。
苏宁电器就是其中的一员。
苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。
本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。
正文：本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期；20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。
在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。
家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。
从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。
面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。
在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。
创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。
苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。
这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。
在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。
在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局，确立了苏宁与主要空调生产厂家的战略合作关系。
而服务营销成为苏宁创业初期重要的价值来源和最强大的竞争优势，并且通过服务营销逐步创立了品牌信誉。
与其他批发商不一样，苏宁自己组建了服务安装队伍，并采取了上门服务的开创性举动，开启了全国关于售后服务保障的先河。
1993年时，苏宁就有了超过300人的服务队伍，专门做顾客的售后服务，在当时中国业内可以说是前无古人。
这一阶段从营销具体来说是“厂商合作，专业化服务，规模化经营”，差异化的经营模式说明了苏宁在发展的初期已先人一步深入了解顾客的核心需求，意识到顾客购买的不是产品而是系统解决方案。
超前的观念确立了苏宁领先的经营模式，从而在竞争中后来居上，成功地从传统竞争对手夹击中突围，确立了苏宁在南京空调市场地位。
第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末；随着中国经济的发展，中国家电消费者开始希望得到更快捷、更贴近生活、更优惠、更优质的服务，但这个时期的家电流通业无论是业态还是规模上，流通企业也无论是在硬件还是软件上，显然无法满足这些需求的；而当时中国家电市场也从供不应求逐步转变为供大于求，从大件耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品，对当时的多数厂家来说，也是无法适应的。
所以当时无论是消费者还是厂家，都在呼唤中国家电流通业的突破。
这一阶段也是直营商专卖店兴起的阶段。
空调市场乃至家电市场正面临着巨大的转折，生产厂家以前只是关心生产，基本不用担心销售和市场，每一个环节的批发商和代理商都能在这种供不应求的状态下获得比较满意的利润。
而现在市场上供大于求，产品自然要接受市场更多方面的检验，质量好、价格优、信誉高的产品顺势占领了市场上的主导地位，而且更为重要的一点是利润率急剧下降，激烈的竞争使生产商不能只专注于生产、不看市场变化。
层层代理分销的模式使得企业被隔离在销售市场之外，远离了市场的杠杆调节，对代理商和经销商形成了过度的依赖，经销商完全操纵了市场，厂商之间的利益矛盾凸显出来。
在这种情况下，许多厂家开始进行产销模式的改革，提出了“控制终端、实现渠道扁平化”的思路和变革目标。
因此，直营商开专卖店成为当时主要的渠道模式，原来处于上游供应商地位的厂家直接开了自己的直营店，制造商甚至直言要掀起“砍大户”行动。
这对当时已成为名副其实的“大户”的苏宁提出了巨大的挑战。
在这此背景下，苏宁经过反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化：一、利用空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势；二由“批发重心”回归到“零售重心”，并开始进行连锁经营的探索；三、从单一的空调经营转向综合家电经营。
这个阶段的商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。
在这个阶段，苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主动求变，而不是一昧地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。
而此时的运营模式主要重点在于提升企业的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服务标准的提高。
第三阶段：20世纪90年代末-至今；这个阶段也是家电连锁起步扩张、竞争洗牌阶段。
对于当时的国内市场来讲，企业的各类销售渠道可谓是百花齐放，一般大型企业都会同时拥有专卖店、销售公司、代理商、直营商、供销商等渠道。
但是开设专卖店、直营店的成本都很高，在2005年前后，家电连锁业开始起步，2005年以后，看好这一行业的投资者纷纷介入，走上了跑马圈地的扩张布局之路。
这时候的市场竞争已由产品竞争、价格竞争转变为服务竞争、消费者体验竞争。
这时，苏宁采取的经营模式为：一、商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。
所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，这不啻为一种伟大的变革，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。
而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。
未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。
苏宁自营模式，牵动了整个产业链的竞合模式变革，苏宁寻求自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求，苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造效率与精准度。
苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链末端，重塑价值链。
二、运营模式：组织再造+信息化+标准化+提升后台管理水平（物流等）+人才建设（含股权激励）在国内主要同行通过资本运作模式疯狂圈地，比开店速度、规模，以价格为主要竞争手段的大背景下，苏宁选择了差异化的竞争路径，放弃了外延主导的扩张模式。
以内涵式增长为主，辅以外延式增长：以后台建设为本，促进前台扩张，把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率，以自我约束的商业行为把中国家电行业引向集约化竞争。
随着企业的成长，尤其是疯狂连锁，苏宁原来的业务流程、组织运行模式、人员配备已经不能满足新时代发展的需要，于是大规模的组织重组势在必行。
企业组织再造就是要改变企业在起步时代构建的组织模式工，充分利用信息技术手段和现代管理观念，建立符合信息时代要求的组织模式。
组织机构要服从于战略。
这一阶段苏宁的战略定位于打造以服务为导向的连锁全国网络服务品牌，组织的目的就是通过强大的服务和管理支撑苏宁全国连锁战略和服务战略的运行。
信息化成为连锁企业发展战略的核心竞争力。
当外向增长到一定程度时候，就要转向内生增长和外向增长并重的阶段，数量规模的扩张需要靠高效率的管理来支撑。
信息化无疑是精细管理和提高服务水平上发挥重要作用。
所以苏宁从1994年就开始实施信息化管理，从早期的DOC系统到2000年推行ERP系统，到2005年开始实施SAP/ERP系统，2007年上线SAP-HR系统。
而采取股权激励、分享财富的运营模式一方面是对员工的奖赏和鼓励；另一方面是避免高层人才流动带来的损失损失，培养高度的凝聚力，打造稳定的管理层。
对于人才的培养，苏宁采取了自主培养、长期扶持的用人制度。
从2003年开始实施“1200工程”，4050工程，保障了企业快速发展对人才的需求。
物流配送是零售企业的核心能力之一，现代化的家电连锁一定要有现代化的物流基础，因此，苏宁在这个阶段开始非常重视自己的物流基地及信息系统的建设，在2002年开始建立自己的智能配送中心。
2003年起更进一步加大了对物流系统的改造，投入了更多资金建立物流配送中心，2005年开始第二代物流基地的规划和建设。
2009年开始第三代物流基地的规划和建设。
结论：随着市场经济逐步发展和演化，这二十年消费者的消费观念也发生了深刻的变化：从被动式接受商品到注重产品的价格、服务，到注重产品个性化、个人体验，卓越企业的经营模式之所以成功在于紧紧跟随消费者变化的步伐。
如果说企业以前的利润来源于市场所占领的份额，那么现在企业的利润来源于最佳的经营模式。
苏宁之所以成功在于准确地预测每一阶段的行业发展趋势，趁势而为，并敢于变革，引领行业经营模式的变革，从而使自己屡屡走在同行的前面，与对手不是一个平台上竞争，而是领先对手于一个平台。
然而成功的企业不只是领先的商业模式，最佳的经营模式需要商业模式与运营模式的结合。
商业模式与运营模式四种情况如下：（附）苏宁在不断与时俱进，调整自己的商业模式同时，抓住流通业的特点，长期以建设品牌为导向，一切以服务为中心，强化物流及信息化等后台的建设，适时进行组织再造，始终保持运营模式与商业模式完美结合。