组织管理中常见的五大问题
2024团队协作的五大障碍PPT课件
团队协作的五大障碍PPT课件•团队协作概述•障碍一：缺乏明确目标•障碍二：沟通不畅•障碍三：角色定位不清目录•障碍四：缺乏信任•障碍五：领导不力团队协作定义与重要性团队协作定义指两个或两个以上个体为达到共同目标而协同工作的过程。
团队协作重要性提高工作效率，促进资源共享，增强创新能力，提升团队凝聚力。
明确的目标与分工有效的沟通机制相互信任与支持高效的决策与执行高效团队协作特点01020304团队成员清楚了解团队目标和个人职责，确保工作有序进行。
建立畅通的沟通渠道，及时传递信息，减少误解和冲突。
团队成员之间建立信任关系，相互支持，共同面对挑战。
团队能够快速做出决策，并付诸实践，确保工作高效推进。
缺乏有效沟通目标与分工不明确缺乏信任与支持决策与执行效率低下团队协作中常见问题团队成员之间沟通不畅，导致信息误解或传递不及时。
团队成员之间缺乏信任，相互猜疑，影响团队凝聚力。
团队成员对团队目标和个人职责认识不清，导致工作混乱。
团队决策过程繁琐，执行力度不够，导致工作进展缓慢。
目标模糊导致问题01020304团队成员对任务理解不一致工作重复或遗漏资源分配不合理难以评估工作进度和成果SMART原则：具体、可衡量、可达成、相关、时限将目标分解为可执行的任务与团队成员充分讨论并达成共识设定优先级和里程碑制定明确目标方法01020304分配任务并明确责任人定期检查进度并给予反馈调整计划以应对变化庆祝阶段性成果以激励团队目标落实与跟进团队成员来自不同背景，可能存在语言和文化差异，导致信息传递失真或误解。
语言及文化差异信息不对称沟通方式不当部分成员掌握关键信息，而其他成员不知情，导致团队协作受阻。
使用不合适的沟通方式，如过于直接或委婉，可能引发冲突或让对方产生误解。
030201沟通障碍表现形式培养团队成员的倾听能力，学会理解他人观点和需求。
倾听能力提高团队成员的表达能力，清晰、准确地传达自己的想法和意图。
表达能力学会给予和接受反馈，及时调整自己的行为和策略，促进团队协作。
管理三方关系的五大原则
管理三方关系的五大原则在任何组织或者团队中，三方关系的存在是非常常见的。
这里指的三方关系是指领导者、员工和客户之间的互动和协作关系。
有效地管理三方关系对于组织的成功至关重要，因此有五大原则可以帮助我们实现这一目标。
原则一：透明沟通实现有效的三方关系的第一步是建立透明的沟通渠道。
这意味着领导者应该积极主动地与员工和客户交流，并且分享必要的信息。
通过透明的沟通，可以建立起相互信任和共赢的关系，避免误解和猜测。
领导者应该及时地提供重要信息、项目进展和决策的背景，员工和客户也应该被鼓励参与并提供反馈意见。
原则二：平等对待在管理三方关系时，每个人都应该被平等对待。
领导者应该给予员工和客户公平的机会和待遇，不偏袒或者歧视任何一方。
这可以建立起员工和客户之间的信任感，同时也能够激励员工的积极性和客户的忠诚度。
平等对待还包括对待差异的尊重，接受和欣赏不同观点和文化背景的员工和客户。
原则三：共同目标三方关系的管理需要建立共同的目标和利益，使领导者、员工和客户能够在一个共同的框架下努力。
领导者应该确保员工和客户明确了他们的角色和期望，明白他们的目标和利益是如何与组织的目标和利益相吻合的。
共同的目标和利益可以增强合作和团队精神，使得三方之间能够更有效地协调和合作。
原则四：面对问题在管理三方关系时，难免会出现问题和冲突。
领导者应该积极面对这些问题，而不是回避或者忽视它们。
面对问题的策略包括及时解决冲突、处理投诉和反馈、改进工作流程和与客户的关系等。
解决问题需要开放的心态和有效的沟通技巧，以确保所有的问题都能够被妥善解决，避免因为问题的滋生而导致更多的困扰。
原则五：持续改进管理三方关系不是一次性的事情，而是一个持续不断的过程。
领导者应该不断地改进和完善管理三方关系的方法和策略。
这包括持续学习和提升自己的沟通技巧、领导能力和客户服务水平。
领导者也应该鼓励员工和客户参与到持续改进的过程中，以推动组织的进步和发展。
总结起来，管理三方关系的五大原则是透明沟通、平等对待、共同目标、面对问题和持续改进。
管理的五大基本职能
管理的五大基本职能
五大基本职能是指管理者在组织中发挥的五种重要角色和职责，包括：
1. 计划：制定组织的目标，并制定实现这些目标所需的策略和行动计划。
管理者应该能够分析当前的问题和机遇，并制定相应的计划来解决问题和利用机遇。
2. 组织：安排和协调组织的资源，包括人力、物资和财务等，以确保任务的高效完成。
管理者需要分配任务、建立团队、制定组织结构和流程等。
3. 指导：指导和激励员工，确保他们能够达到组织的目标。
管理者需要培养员工的技能和能力，提供必要的培训和支持，并为员工提供反馈和激励。
4. 协调：管理者需要协调不同团队和部门之间的工作，以确保各项工作的协同进行。
管理者需要处理不同利益相关者之间的冲突，促进合作和沟通。
5. 控制：监督和评估组织的绩效，确保组织在实施计划时达到预期的目标。
管理者需要设立和跟踪关键绩效指标，并采取必要的措施来纠正偏差和提升绩效。
这五大基本职能相互关联并相互影响，管理者需要在实际工作中灵活运用这些职能来有效地管理组织。
中小企业管理常见的五大弊端
中小企业管理常见的五大弊端中小企业管理常见的五大弊端是什么?下面我来介绍一下这五大弊端的内容。
缺乏管理优化机制在中小企业的管理改进和管理提升中，几乎没有企业将它纳入到日常工作的议程当中来，而这恰恰是ISO质量管理体系中最重要的一个环节。
其根源，除了一部分企业经营者对管理知识的欠缺，以及缺少专业的管理人才以外，中小企业存在的以上几个共性的问题也是其主要原因。
在实地调查中，几乎没有一家企业有专门管理“制度和流程”的制度和流程，这本身就足以能支撑本节的观点。
而且，企业发展思路缺位，以及管理体系不健全，本身也说明必要的制度和流程体系都只是停留在“打补丁，防漏洞”的层面上，还谈不上流程与流程之间的无缝对接，当然也无法谈及如何管理“制度和流程”。
当然，也有少数企业通过合理化建议奖励制度来促进管理提升，但是常常只是停留在就事论事的层面，其本质是由下而上来提出建议，很难从系统的角度(由上而下地)来推动整个管理体系上升到一个新台阶，因而只能“治标不治本”。
高速成长掩盖了管理缺陷谈到管理的重要性，中小企业的经营者无不肯定管理的重要性，但是从现实情况来看，其理念与行为却背道而驰。
究其原因，主要是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷。
相比大型企业而言，中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在中小企业里听到，这有一定的必然性。
大多中小企业在切入市场时，无疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至许多中小企业拥有领先国内外的专利技术，其产品概念也大多是颠覆式的，也不乏有地地道道的“蓝海”产品。
毋庸置疑，在市场方面，也同样具有“惊人”的市场需求，或者潜在需求，经营者一般在立项时，没有这两个硬件，是不会轻易“试水”的。
而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，也不足为奇。
当局者常常会认为市场前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓上和队伍扩张上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。
团队协作的五大障碍(20周年纪念版)
目录分析
第1章 一个运转失 灵的团队
第2章 点燃团队希 望之火
第3章 重磅出击 第4章 收获
决策科技公司 CEO人选被质疑 凯瑟琳受聘 新领导令人担忧 决心摆脱困境 管理团队成员
第一项考验 与杰夫谈话 获得董事长授权 纳帕谷会议按计划召开 第一个议题：信任 开始讨论 紧张局势：强调开会纪律 袒露儿时经历 米琪的表现暴露问题
读书笔记
看完总觉得这类公司是缺少战略，商业的本质是无限创造价值，协作诚然很重要但是远没有到影响公司成败。 团队协作五大障碍：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。 可以相对具象的指出团队管理的核心问题，可以帮助我提炼团队用人标准，可以让我直面过往逃避的问题。 比起很多团队管理的课程来说此书更有价值带好团队的关键还是在于自我管理的重要性。 描述的场景非常真实，通过主人公凯瑟琳的面对不同场景的处理方式，是可以给我带来借鉴的。 优秀的团队他们不害怕丢人，敢于承认错误、暴露弱点、表达顾虑，而不必担心留下把柄。 团队协助五大障碍:缺乏信任、惧怕冲突、缺乏承诺、逃避责任、忽视成果。 一个理想中的团队模型，既不需要担心收入也不需要担心现金，董事长还能彻底放手，也没有任何一个关系 户，实在太难得了。 这是一本工具书，是解决团队协助障碍的菜谱，极简富有智慧，可以直接套用。 还行，前言的借鉴意义可能更大一些。 浅显易懂，关于激发组织机能。
团队协作的五大障碍（20周 年纪念版）
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 作者介绍
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 精彩摘录
思维导图
本书关键字分析思维导图
团队
团队
障碍 团队
工作
周年纪念
会议
公司
建筑工程质量安全存在五大问题监管力度仍需加强
住房城乡建设部⽇前通报的对⼆⼗地区建筑⼯程质量安全督查情况表明，受检地区在建筑⼯程质量安全管理⽅⾯取得了⼀定成效，但还存在⼀些薄弱环节和问题。
督查情况表明，受检地区建设主管部门⾼度重视建筑⼯程质量安全⼯作，注重制度创新，建⽴健全质量安全管理长效机制。
突出⼯作重点，深⼊推进隐患排查治理。
受检地区建设主管部门按照国务院办公厅和住房城乡建设部的⼯作部署，强化了对住宅、⼤型公共建筑、市政桥梁、轨道交通、学校及周边建筑的质量安全监管，开展了以防范脚⼿架、建筑起重机械事故和规范安全防护⽤品使⽤为重点内容的隐患排查治理活动。
但是，建筑⼯程质量安全管理仍存在以下⼏个⽅⾯的问题。
⼀是质量安全监管⼒度仍需加强。
部分地区建设主管部门质量安全监管不到位，监管⼈员依法⾏政⽔平和业务素质有待提⾼；部分地区质量安全监管机构不健全，监管⼈员、经费不⾜，在⼀定程度上影响到质量安全监管⼯作的开展。
⼆是建筑市场秩序亟待规范。
部分建设单位不履⾏法定建设程序，随意压缩合理⼯期、压低⼯程造价，⼯程质量安全基本条件得不到保障；部分施⼯单位层层转包、违法分包、以包代管现象严重，质量安全责任制不落实，隐患排查治理⾛过场；部分监理单位不认真履⾏质量安全监理职责，监理⾏为不规范；部分设计单位、施⼯图审查机构审核程序不完善，管理制度不健全。
三是⼯程设计质量有待提⾼。
部分⼯程设计⽂件不齐全，⼯程结构设计计算书和图纸不吻合；部分⼯程的抗震概念设计考虑不周，结构体系及构造措施不尽合理，构件设计不符合规范要求，其中框架梁柱设计的不符合率达7.3％。
四是⼯程施⼯质量存在通病。
部分⼯程钢筋绑扎不规范，砌筑质量不⾼。
受检项⽬中钢筋安装的符合率仅为35.8％，基本符合、不符合率分别为56.8％、7.4％；砌筑质量的符合率仅为24％，基本符合、不符合率分别为74％、2％。
五是施⼯现场存在安全隐患。
21％的⼯程现场安全防护存在安全隐患；17％的⼯程施⼯现场隐患排查制度落实不到位；11％的⼯程建筑起重机械设备安拆⽅案制定和实施不规范；少数施⼯现场还存在施⼯⼈员未佩带安全帽、安全带等现象。
最新组织管理沟通 - 沟通与协调
什么是组织
组织是指有众多的个体、群体以有层次 的，富有成效的方式组合起来以达到非 个体所能胜任和完成的工作目标。 组织的主要成分包括人（组织成员）、 组织结构、组织技术、组织任务和组织 所在的环境。 组织的系统观点：组织内各个次系统互 相依赖，组织与其所在的社会环境之间 互相作用
组织管理沟通原则
组织管理沟通
主讲：沈远平 教授
前言
介绍《管理沟通》课程在国内外的教学情况 《管理沟通》课程体系和主要的教学内容 课程学习目的和学习方法
课程体系介绍
第一层次：管理沟通的原理（内容包括： 沟通、人际沟通、管理沟通的基本概念； 三者之间的联系和各自的特征；沟通伦理； 沟通技术运用；跨文化沟通等
Source:Richard W. Woodman
沟通的定义
沟通是指信息在人与人之间的传递。它是 一种通过传递观点、事实、思想、感受和 价值观而与他人相接触的途径。 一种双边的影响行为的过程。在这个过程 中，一方（信息源）有意向地将信息码通 过一定的渠道传递给意向所指的另一方 （接受者），以期唤起特定的反应或行动。
组织内部环境要素与沟通
有形环境：组织内部结构、技术环境、物 质环境和人力资源； 无形环境：组织文化、经营理念、管理哲 学和高层管理者的管理风格。 对组织内部沟通环境可以从内部组织结构、 组织文化和内部技术环境三个方面来考察。
组织架构与沟通网络
组织架构与沟通网络 组织内部正式沟通的信息流向（上向、下 向、平行） 单向沟通与双向沟通 组织内部沟通渠道与媒介 正式沟通与非正式沟通
人际沟通的特征
以人际关系为基础 人际交往心理活动及互动作用 个人背景对沟通的影响（价值观、性 格、文化程度、经历、性别等） 沟通环境的作用
绩效管理的五大疑难杂症解析与对策
绩效管理的五大疑难杂症解析与对策绩效管理是组织中的关键活动之一，它涉及到对员工工作表现的评估、奖励以及改进。
然而，实施绩效管理过程中常常会遇到一些疑难杂症，这些问题可能会对绩效管理的有效性产生负面影响。
以下是绩效管理中的五个常见问题以及解析与对策。
1.缺乏明确的绩效目标和期望绩效目标和期望的明确性是绩效管理的基础，但很多组织在设定目标时存在模糊不清的情况。
这导致员工不清楚自己的工作重点和期望结果，从而无法正确评估自己的表现。
解析与对策：组织应该确保绩效目标和期望明确、可量化和可衡量。
这可以通过与员工进行定期沟通、确保双方对目标的理解一致，并及时调整目标来解决。
2.评估方式不公平绩效评估的公平性是绩效管理的重要指标之一、如果评估方式存在主观性或偏见，将对员工的动力和参与度产生负面影响，也会对组织的绩效管理体系和文化造成不利影响。
解析与对策：为了确保评估方式的公平性，组织应采取客观的评估标准和方法，避免主观性的因素干扰评估结果。
同时，组织应该对评估者进行培训，提高他们的评估能力和专业性。
3.员工参与度不高绩效管理是一项需要员工参与的活动，但很多员工对于绩效管理的重要性和自身影响缺乏认识，导致他们对绩效管理过程的参与度不高。
解析与对策：组织应该加强对员工的绩效管理意识和培训，让他们理解绩效管理对于个人和组织的重要性。
同时，组织可以将绩效管理与激励措施结合起来，激励员工参与绩效管理活动。
4.工具和技术支持不足绩效管理在实施过程中需要使用一些工具和技术支持，例如绩效评估系统、绩效指标跟踪工具等。
如果组织没有足够的工具和技术支持，将影响绩效管理的有效性和效率。
解析与对策：组织应该投资和提供足够的资源来支持绩效管理活动。
这包括购买和开发适合组织特点的绩效管理工具，为员工提供培训和支持，确保他们正确使用这些工具。
5.缺乏持续监督和反馈绩效管理不应该仅仅是一个年度的活动，而应该是一个持续的过程。
然而，很多组织在绩效管理后缺乏持续的监督和反馈，导致绩效管理的结果无法有效地用于员工的改进和发展。
企业管理中需要解决的五大问题
企业管理中需要解决的五大问题管理并非简单的管人、理事或者管事、理人，需要像乐队指挥，融合不同乐器声音，协调每个音符演奏，创造出一场动听的交响乐。
瞬息万变商业环境中，管理者的作用不仅仅是控制和指导员工，而是涉及一系列综合性任务，需要巧妙地平衡人力资源配置、工作安排、利益分配、沟通高层和战略规划。
通过全面的技能和策略，管理者才能够确保组织的顺利运营和持续发展。
1把人安排好管理者的首要任务是合理安排人员，解决人力资源配置问题。
高效的组织需要合理配置人力资源，最大限度地发挥每个员工的能力和潜力。
研究表明，员工在最合适的位置上发挥能力时，工作效率会提高30%。
解决人力资源配置问题对于组织的成功具有重要意义。
管理者需要了解员工的特长、短处、兴趣和动机，确保他们在最适合的位置发挥最大价值。
如某公司一位管理者通过发掘员工潜能，为他们找到最能够发挥能力的岗位，成功应对了公司扩大规模过程中面临的挑战。
2把工作安排好管理的任务还包括工作安排，确保每个员工有事可做，且这些工作具有挑战性。
这样不仅可以保持员工的工作热情，还可以提高他们的工作效率。
一个人没有任务可完成，很可能会变得消极和低效。
管理者需要确保每个员工的工作都有意义和具有挑战性。
一项研究发现，员工的工作安排得当且有意义时，他们的投入程度将提高25%，工作效率也会相应提高15%。
如某公司的精益生产模式,鼓励员工参与生产流程改进，不仅提高了他们的工作效率，也提高了他们的投入程度。
3把利益分配好利益分配是非常敏感的问题。
据统计，员工的利益得到公平和激励性分配时，他们的工作积极性将提高30%，组织的整体绩效也会提高20%。
管理者进行利益分配时，除了员工的薪资和福利、职业发展机会外，培训和晋升因素也需要考虑在内。
如，某公司员工的股权激励计划被证明是非常有效的激励方式，员工被赠予股票期权，成为公司所有者之一，极大地提高了他们的工作积极性。
4把工作汇报好管理者角色，需要将复杂的工作汇报得简单清晰，让高层领导能够快速理解关键的信息。
浅谈企业民主管理中存在的问题及对策4.doc
浅谈企业民主管理中存在的问题及对策4 浅谈企业民主管理中存在的问题及对策天富能源有限公司仇豪超前言：工会法明确规定，维护职工的合法权益是工会的基本职责。
但在实际工作中，在维护职工的民主权利，企业职工的民主权利方面存在诸多问题和薄弱环节，与以人为本和构建和谐社会的要求还有一定的差距，需要切实提高认识，采取有力措施加以改进。
本人就结合本企业实际和工作实践，就如何加强企业职工民主管理工作谈一点粗浅的认识。
一、职代会制度是加强企业职工民主管理的根本制度职代会制度对我们并不陌生，因为多年来我们一直倡导和坚持了职代会制度，比较充分地发挥了职代会在职工民主管理中的重要作用。
但是也不可否认一些企业，没有或者没有很好地坚持这一制度。
从我们现在掌握的情况看，我们供热公司企业职代会制度存在以下几个主要问题：一是职代会质量不高。
企业虽然也召开了职代会，但是没有严格按照职代会召开的程序进行，只是把职工或职工代表召集到一起，开完会算了事，没有坚持审议、评议、监督、提案、表决等重要程序，使职代会流于形式。
这在我们开展的劳动关系和和谐企业的检查验收中发现有这样的问题。
二是职工代表的素质不高，不能真正发挥职工代表的作用。
职工代表素质的高低，决定着职代会的质量，职工代表作用的发挥程度，决定着职代会作用发挥的好坏。
所以发挥职工代表的作用在职代会和职工民主管理中至关重要，直接关系到职代会的召开和会议决议的贯彻执行，直接关系到职工民主管理工作的成效。
企业推选职工代表时注重选举那些人缘好，听领导话的老好人作为职工代表，这些代表虽然是好人，但为职工办不成好事，而另一些则走向另一个极端，选举那些敢和领导顶撞的人当职工代表，这些人虽然敢于说话，但头脑简单，说话粗鲁，导致干群关系搞的比较僵，为职工办不成好事，没有把哪些既有理论水平和群众基础，又能实是求事仗义执言的职工推行为职工代表。
三是职代会的决议不能很好地贯彻落实。
职代会所形成的决议具有权威性，要无条件地贯彻落实，提案不去办理，决议任意变通，因此也就失去了召开职代会的意义。
团队协作的五大障碍
团队协作的五大障碍在著名的《团队协作的五大障碍》一书中，指出了团队协作之所以会陷入困境，大都由缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任和无视结果这五个障碍引发的，而且这五个障碍之间，由低到高，互相影响，互相牵制。
1. 缺乏信任，谁都走不远团队协作的基础就是信任，如果没有信任，团队就不会不成为团队，团队协作更无从谈起。
团队成员之间缺乏信任的表现，就是公司氛围死气沉沉，谁也不愿意跟谁多说一句话，人和人之间都互相防备。
一个有生命力、执行力的团队，团队成员一定是活泼的、积极的、友好的，而这一切都是建立在相互信任的基础之上。
有人说，千万别和同事做朋友。
如果你真这样做了，那么注定在职场中是一个庸庸无为者，没有团队力量的加持，再勇猛的英雄也走不远。
在职场中，为什么要和同事做朋友，就是要构建彼此的信任关系，从而为今后的通力协作打好基石。
而做为团队的领导者，当发现自己的团队出现信任危机之时，一定要鼓励同事之间敞开心扉，了解彼此的过往，甚至是彼此的优缺点。
因为只有大家真的对身边的人有所了解之后，才能够很真诚地对待自己和他人，敢于发表自己的意见。
针对“缺乏信任”的障碍，可以尝试以下几种解决方法：①团队个人背景介绍，让大家彼此了解自己；②成员工作效率讨论，让每个成员都明白自己在团队中的地位和作用，以及优点和缺点；③个性及行为特点测试，通过辅助工具（如MBTI等），让成员了解自己及同事的思维、谈话及行为特点；④360度意见反馈，让员工们认识自己的优势和不足，听到建设性的批评意见；⑤各种团建活动，离开严肃的工作场所，在生活场景中实现心与心的连接。
2.惧怕冲突，让团队越来越平庸很多管理者本能的害怕冲突，怕员工内部之间矛盾冲突，也怕部门与部门之间的冲突，总是觉得冲突的存在会给自己带来无穷的麻烦。
但事实上，没有冲突的团队反而是一滩死水，大家表面上看着一片和谐，实际上却是对任何事情都丧失了兴致和积极性，没有任何想法，这样的团队其实离解散也就不远了。
组织管理的五大基本原则
组织管理的五大基本原则组织管理是每个公司和团队都不可避免的问题，它是一种组织、调度、协调、约束和监督的行为，其目的是为了实现管理目标和最大化效益。
那么，什么是组织管理的基本原则呢？今天，我们就来一起探讨一下。
一、权责相对应原则权责相对应原则是组织管理中的一大基本原则，它要求企业和团队的员工根据自己拥有的权利、职责和能力来执行工作，设计各种各样的职责和责任，让职责和责任能够得到准确的分配和分类，使得企业和团队的各种工作能够有条不紊的进行。
二、分工合作原则分工合作原则是组织管理中的另一个基本原则，它要求企业和团队的员工都在自己的领域内发挥自己的特长和长处，互相通力合作，使团队和企业的各个领域都能得到充分的展示和发挥。
这就需要企业和团队在分配任务时考虑员工的特长和实际情况，合理地安排每个员工的任务，充分调动大家的积极性。
三、信息公开透明原则信息公开透明原则是现代企业管理中的一项重要原则，它要求企业和团队通过有效的手段开放和公开信息、制度、政策等，尤其是关于企业经营状况、财务情况等的信息，让员工和社会公众可以对企业的每个环节进行监督和评估，不仅能够提高企业的透明度和公信力，还能够促进企业和团队内部的沟通和协作。
四、激励约束相结合原则激励约束相结合原则是组织管理中的重要原则，其主要作用是引导和促进员工的积极性和创新性，同时约束员工的行为和责任，保证企业和团队的稳定和专业性。
企业和团队可以采用各种形式的激励措施，如奖金、表彰、晋升等，激励员工发扬工作热情和创新精神；而约束则主要体现在企业和团队的制度设计和执行中，通过规范员工的行为规范和责任感，保障企业和团队的稳妥运作。
五、适应时代发展原则适应时代发展原则是现代企业管理的一个重要组成部分，它要求企业和团队在发展过程中必须顺应时代的潮流和市场的变化，积极开拓市场，研究新产品和新技术，不断优化企业管理模式，及时调整企业和团队的人员组织结构，以适应时代发展的需要，保持企业和团队的韧性和竞争力。
安全管理需从系统思维角度解决好五大问题教学总结
安全管理需从系统思维角度解决好五大问题安全生产问题是煤炭企业永恒的话题。
说其永恒是因其过程控制具有复杂性、影响因素具有多样性、环境变化具有异常性、产生后果具有伤害性，所以有人说安全管理是一项系统工程，单靠哪些领导、哪些部门是控制不住、管理不好、看不过来的。
系统问题必须系统思考，多方看手，全面发力。
有鉴于此，愚以为安全管理当从五个方面入手解决好五大问题：一、抓教育，解决员工安全意识问题变粗放为细化，有针性地抓好安全教育和培训。
大家都知道，煤炭企业只要进行生产经营活动，就必定会有潜在的事故隐患和各种危险因素。
因此，安全教育和培训，也就成为了煤炭企业长久的、持之以恒的一项重要工作。
为了使这项工作更有针对性，培训科要根据生产的不同情况和不同时期的实际，分类开展员工的安全教育和培训工作。
培训可分为全员的安全教育和培训；日常的安全教育和培训；一般的工种的安全教育和培训；特种作业人员的安全教育和培训；调换工种和离岗一年以上重新上岗员工的安全教育和培训。
要通过开展这些分类培训，使员工了解国家的安全生产法律、法规；熟悉本企业安全生产规章制度；掌握安全生产所需的知识和技能，全面理解企业“要我安全”的意义，激发“我要安全”的意愿，具备“我会安全”的能力，从而达到矿山企业的安全生产的目的。
变单一为多样，增强安全教育和培训吸引力。
为了提高员工安全教育和培训的效果，在实施教育和培训中，培训科作为组织者，应想方设法采取多种形式，灵活多样，因地施教，因人施教，防止千篇一律，枯燥无味。
特别在当前，要结合现有的条件、环境的差异和员工的情况等，综合进行分析，采用不同的形式和方法，开展安全教育和培训工作。
比如：集中学习、知识竞赛、试卷答题、现场讲解、事故分析、现身说法、命题讨论等。
这些形式和方法，应分别不同的情况，可单用也可合用。
在培训上，要有明确分工，责任到人。
培训要有计划、有安排、有检查、有考核、有效果检验等系列管理措施。
要充分发挥实用基地的作用，解决好理论知识与实际操作的脱节问题，努力达到学以能用、学以致用的目的。
非公经济党建工作 要着力解决好五大问题——从西洋公司党建工作成效看非公经济党的建设
非 公 经 济 党 建 工 作
● ●
、
思想认 识促 发展
要 着 力 解 决 好 五大 问 题
党 的建设属于上层建筑 ， 企业效 益是经济基础 ， 党的建设要有利 于促
进经济的发展 ， 切不可脱离经济抓 党 建。贵州西洋肥 业有限公司于 ２０ ００ 年１ 月成立 ， 由辽宁海城市西洋耐 是 火材料公司兼并原核 工业宏泰化 工
３ ０ 第期 ０ ４ ６ 年
ＧＵＩＡＮＧＳ ｗ Ｅ０ＡＮＧＸ／ Ｙ Ｈ｜ ｔ Ａ０ＸＵ ８ Ｅ Ａｏ
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糍誊 薹
萎 建豢 要 蓦 豫
经常开展 员工的沟通者 ， 主动与仓业业主联系 伸到公司的各个阶层和领域 。公司自 佣思想和拜金主义的实际， ００ 共发展党员 ３ 党员标准 、 ６ 组织纪律 、 价值观念、 职业 沟通 ， 以促进企业生存 和发展为工作 ２０ 年成立党委以来 ，
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老差 垂 薹 善 枣 摹 憾
随着经济体制改革的不断深入 ， 息烽县 国有企业逐步退 出竞争领域 ， 二、 正确处理党组织与企业主的
关 系 ． 决好 党 建职能 定位 问题 解 西洋 公 司 党委 成 立后 ， 极 融 洽 积
非公有制经济迅速 成长为县域经济 的主体 ， 这给党 的＿作开辟 了新 的领 ｌ Ｊ 域 ，也给党的建设提 出了新 的课题 。 ２０ 年 ６ ００ 月西洋公司党委成立后 ， 县 委从解决党组织 思想认识 、工作 定 位、 班子建设 、 党员管理、 建立长效机
制等方 面问题人 手 ， 求真务实 ， 开拓 创新 ， 探索了一条非公经济党组织建 设和发展之路。本文通过贵州西洋肥 业有限公司党委 “ 外树形象抓党建 ， 内聚民心促经济” 的成功经验看 出， 非公有 制经 济党建工作 必须着力解 决好五大问题。 结合经济 建设抓 党建 ． 统一
内部控制的五大缺陷
内部控制的五大缺陷引言内部控制是指组织为了保护自身资源和财务信息完整性、提高工作效率和遵守法律法规而采取的一系列措施。
然而，由于各种原因，内部控制系统可能存在缺陷。
本文将探讨内部控制的五大缺陷，分别是控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通以及监控。
一、控制环境控制环境是内部控制的基石，它体现了组织对内部控制的重视程度。
控制环境的缺陷可能导致内部控制系统的其他方面无法有效运作。
以下是控制环境的常见缺陷：1.员工道德与职业道德缺失。
员工缺乏职业道德和道德观念，容易导致内部控制失效。
2.领导不作为。
领导对内部控制的重要性认识不足，缺乏有效的内部控制指导和支持。
3.组织结构缺陷。
组织结构不合理，责任和权限划分模糊不清，导致内部控制系统的执行受阻。
4.内部控制目标不明确。
组织内部对内部控制目标的理解和认同程度不高，缺乏共识和统一行动。
二、风险评估风险评估是内部控制的重要环节，它有助于组织识别和评估面临的风险，并采取相应的控制措施。
以下是风险评估的常见缺陷：1.风险识别不全面。
组织对风险的识别范围狭窄，忽略了一些关键风险。
2.风险评估不准确。
组织在风险评估过程中，对风险的概率和影响程度估计不准确，导致控制措施的选择不当。
3.风险监测不及时。
组织对风险的监测不及时，不能及时发现新出现的风险或者风险的变化情况。
三、控制活动控制活动是指组织为了防止和纠正错误、保护资产和推动业务目标而采取的措施。
以下是控制活动的常见缺陷：1.控制措施不完备。
组织的控制措施设计不完善，存在遗漏或者重复，不能有效防止和纠正错误。
2.控制措施执行不力。
组织的控制措施执行不力，缺乏履行内部控制职责的意识和能力，导致控制失效。
3.内部流程不合理。
组织的内部流程不合理，存在繁琐的手续和程序，阻碍了工作效率和控制效果。
四、信息和沟通信息和沟通是内部控制的关键环节，它涉及到组织内部信息的准确、及时和完整传递。
以下是信息和沟通的常见缺陷：1.信息来源不可靠。
绩效复盘构建学习型团队的持续改进之道
绩效复盘构建学习型团队的持续改进之道在当今快速变化的商业世界中，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须打造一个学习型团队。
学习型团队具有自我改进、适应变化、不断进步的特点，能够在日常运营中不断积累经验，提升团队整体素质和业务能力。
而实现团队持续改进的关键，就是通过绩效复盘来开展团队学习与改进活动。
一、绩效复盘的概念与价值绩效复盘，是指在企业管理中对团队或个人的业绩进行回顾、分析和反思的过程，以发现问题、总结经验教训、提出改进措施，从而实现团队持续改进和发展。
绩效复盘的价值主要体现在以下几个方面：1.提升团队认知能力：通过绩效复盘，团队成员可以及时发现问题，理解问题背后的原因，从而提升对业务、市场、客户的认知能力。
2.激发团队创新精神：绩效复盘能够识别团队在业务实践中的创新点，鼓励团队成员敢于尝试、勇于创新，持续提升团队的创新能力。
3.培养团队执行力：绩效复盘有助于团队成员了解自己在执行过程中的优点和不足，提升执行力，确保团队目标的顺利实现。
4.促进团队协同合作：绩效复盘能够加强团队内部沟通与协作，形成共识，提升团队协同合作的效率。
二、绩效复盘中常见的五大问题一些企业虽然建立了绩效复盘机制，但因为操作执行不当，最终出现绩效复盘流于形式，达到复盘改进的目的。
一般来说，主要存在如下五大问题：复盘的目的不明确。
很多企业是为了复盘而复盘，没有明确的目的，导致复盘变得模糊和无效，还有一些企业复盘就是追责，整个复盘的过程氛围非常紧张，复盘会变成了扯皮会，相互推责，最终不了了之。
问题分析表面化。
在分析具体的绩效问题的时候，停留在一些表象原因，忽略了对问题深层次讨论，最终得出的解决方案也南辕北撤。
当然问题分析表面化可能也跟管理干部问题分析技能不足有关。
缺乏行动计划或者行动计划不落地。
要么没有改善问题的行动计划，要么行动计划没有落实到具体责任人，缺乏必要的跟踪检查机制，导致行动计划成为一文空纸。
缺乏开放和建设性的沟通。
创建“五型”班组需着力解决“六大问题”
（ 国石 油西 南油 气田分公 司川 西北公 管 中心， 中 四川 江油 ６ １ ０ ） ２ ７ ９
影 【 摘要 】 班组是企业基层 建设的基础 ， 是企业生存 和发展 的关 入误 区。不知不觉地导致职 工被动执行 ， 响班组建设 。
键。 文章通过 中国石油天然气集 团公 司积极推进和创建“ 五型” 班
是班长。 现在部分班组长不 同程度存在一些差距。 主要表现 ： 知识
【 关键词 】 班组 建设 ； 核算考核 ； 先进典型
面 比较窄 ， 政策的理解能力 、 合的管理 能力 跟不 上企业的发展 综 班组是企业 的细胞 ， 是基层组织 的基础 ， 也是一个企业 活力 形势 ； 不愿 学习新东 西 ， 习惯按 老观念 、 老规矩办事 ， 班组管理缺 的基础点 ， 聚力 的聚焦点和“ 凝 创一 流企业 ” 的落脚点。 于此 ， 基 可 乏生机和活力 ； 视野不够开阔 ， 对企业 面临 的形势缺乏了解 ， 对精
维普资讯
２０ ０ ８年第 ２ ） （ 总第 ９ ０期 ６期
现 代 企 业 文 化
Ｍ０ＤＥＲＮ ＥＮＴＥＲＲＩ ＣＵＩＴ Ｓ ＵＲＥ
ＮＯ． ２ ０８ ２０， ０
（ ｕ ｕａ Ｖｔ Ｏ． ） Ｃ ｍ ｌｔ ｅｙ ９ ｉ Ｎ ６
创 建“ 型” 组 需着 力解 决“ 大 问题 ” 五 班 六
一
设看成是 “ 一流石油企业 ” 创 的重要保证 ， 没能深刻体会到班组建 助班组制定和推行结合实际 的班组 管理措施 ， 在企业 内部形成班 设 是 企 业 综 合 管 理 的基 础 ， 如 财 务 、 全 、 产 、 术 、 济 指 组建设 的浓厚氛围。三是把班组作为企业 的细胞来建设 ， 、 诸 安 生 技 经 党 团、 标、 政治思想 、 民主管理等等 ， 都要在班组 内实现 。对班组建设缺 工组织齐抓共管 ， 根据实际情况建立党 小组 、 团小组 、 会小组 ， 工
组织管理中常见的五大问题
组织管理中常见的五大问题一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。
企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。
但中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计划，很多企业只是摸着石头过河，走一步看一步。
很多中小企业没有明确的战略，其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力来定。
这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。
由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。
二、管理层级多，管理角色错位企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。
但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、经理和助理等。
管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人才资源的浪费。
由于高层管理者参与细节性的事务很多，基层员工和中层管理者也就不积极，所有事情往上集中，有的高层就会误认为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤，空降因无空间施展能力又流失”的恶性循环。
造成管理角色错位的根源往往是企业的职位通道单一，只有行政序列一个通道，而企业又要提拔新人，只能设置更多的行政级别。
企业只有设置多通道的职位序列，建立任职资格机制，让不同职位的人根据能力特点在不同序列发展，才能达到提升管理效率的目的。
否则单独采取取消某一级别的方法，既会造成人员调整的内部混乱，也会造成人才的流失。
管理制度搜寻中的五大问题
管理制度搜寻中的五大问题管理制度是保持组织运转有序的重要工具，对于一个企业或组织来说，建立健全的管理制度是保证管理决策得以准确实施的前提。
然而，在实施管理制度的过程中，人们常常会面临各种问题和困惑。
本文将探讨管理制度搜寻中的五大问题，并对其展开分析。
通过深入探讨这些问题，我们可以更好地理解管理制度的本质，并为解决实践中的管理难题提供一些思路。
第一问题：制度是否符合组织需求管理制度作为一种规范和指导行为的工具，应该紧密贴合组织的实际需求。
然而，实际上，很多管理制度在设计和实施过程中忽视了组织的特点与需求，造成制度与实际情况脱节。
这种情况下，规定的制度很可能无法发挥应有的作用，甚至会阻碍组织发展。
因此，建立管理制度时必须充分考虑实际需求，并与相关人员进行有效的沟通和协商，以确保制度与组织实际需求相匹配。
第二问题：制度与行为的契合度制度的设计是为了规范和引导个体和组织的行为。
然而，制度本身并不能完全保证行为的预期结果。
因为制度只是提供了行为的框架和规则，而最终的结果很大程度上还是取决于个体的素质和行为选择。
因此，在管理制度的设计和实施中，要注重提高个体和组织的行为素质，通过培养良好的行为习惯和责任感，使制度与行为达到更好的契合度。
第三问题：制度的灵活性和适应性随着市场环境和外部条件的变化，组织的需求也可能发生变化。
此时，管理制度是否具有足够的灵活性和适应性就显得尤为重要。
如果制度过于僵化和死板，无法及时对外界变化做出反应，那么就会面临适应性不足的问题。
因此，在管理制度设计时，要充分考虑变化和变动的可能性，并在制度中留出相应的调整和变通的空间。
第四问题：制度的执行和监督制度的制定和设计只是第一步，更重要的是实施和监督的过程。
然而，由于人员、技术和信息等方面的原因，很多制度在执行和监督过程中存在一定的问题。
比如，执行制度的人员可能没有足够的专业知识和技能，无法正确理解和执行制度；监督制度的人员可能缺乏有效的手段和能力，无法对制度执行情况进行准确的监测和评估。
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组织管理中常见的五大问题
一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性
组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。
企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。
但中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计划，很多企业只是摸着石头过河，走一步看一步。
很多中小企业没有明确的战略，其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力来定。
这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。
由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。
二、管理层级多，管理角色错位
企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。
但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、经理和助理等。
管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人才资源的浪费。
由于高层管理者参与细节性的事务很多，基层员工和中层管理者也就不积极，所有事情往上集中，有的高层就会误认为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤，空降因无空间施展能力又流失”的恶性循环。
造成管理角色错位的根源往往是企业的职位通道单一，只有行政序列一个通道，而企业又要提拔新人，只能设置更多的行政级别。
企业只有设置多通道的职位序列，建立任职资格机制，让不同职位的人根据能力特点在不同序列发展，才能达到提升管理效率的目的。
否则单独采取取消某一级别的方法，既会造成人员调整的内部混乱，也会造成人才的流失。
三、职责不清，出现职能重叠和空白
职责不清是组织诊断中最常见的问题，主要表现在企业市场部和销售部在对外宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠等。
除了职能重叠外，职能空白也很常见，中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面的职能出现空白。
出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间的产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，一段时间后还会严重挫伤员工的工作积极性。
四、企业内控体系不完整，责权不统一
企业的权力主要分人权、财权和事权。
人权包括人事任免权、人事指挥权、人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等，财权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等，事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。
责、权不统一的问题是咨询诊断中谈及最多的组织问题，一方面企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定。
由于不能清晰有效授权和培训授权内容，企业领导都感觉很累，能力、精力完全受制，企业高管就出现了“大领导做市场、小领导做管理“的现象，容易导致效率低下，推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。
同时权限过于集中于高层，也会使高层陷入大量事务性工作中，不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。
很多企业之所以不能充分授权，主要是由于没有建立有效的清晰授权内容。
企业若要解决授权又不失控的问题，就要提高规范内容流程和建立管控机制的能力。
五、协作差，组织效率低
提升组织效率的实质是全体员工工作行为的协作、一致和有效，实现1+1>2的效应。
我们发现部门协作差的主要是由于缺乏协作意识，协作意识其实是企业内部的一种合作文化。
是需要培养样的，导致这种问题发生的原因是业主或高管缺乏了这种协作培养意识。
另外就是企业没有规范的、业务监管流程、沟通机会少和企业文化中的融和气氛不浓等造成的。
组织效率问题是一个全面的系统问题，有赖于企业业主的层面意识和领导力系统的有效引导和支撑。