第八章决策案例

合集下载

商务谈判第八章案例14

案例14美国有一位谈判专家，想在家中建个游泳池。

谈判专家对游泳池的造价和建筑材料、质量方面是个外行。

于是谈判专家先在报纸上登了要造游泳池的广告，结果有3位承包商来投标，并递交了投标书，里面有各项工程的费用及总费用。

谈判专家仔细看了他们的投标书，发现他们所提供的水温设备、过滤网、抽水设备、设计和付款条件都不一样，总费用也有差距。

于是谈判专家就约这3位承包商来他家里谈判。

第一位约好在9点钟，第二位约在9点15分，第三位则约在9点30分。

第二天，3位承包商如约而来，他们都没有得到主人的马上接见，只得坐在客厅里彼此交谈着等候。

10点钟的时候，主人出来请第一个承包商A先生进到书房去商谈。

A先生一进门就说他的游泳池一向是造得最好的，好游泳池的设计标准和建造要求他都符合，顺便还告诉主人，B先生经常使用陈旧的过滤网，而C先生曾经丢下许多未完成的工程，并且他正处在破产的边缘。

接着，谈判专家同B先生谈话，从他那里了解到其他人提供的水管都是塑料管，他提供的才是真正的铜管。

而C先生则告诉谈判专家，其他人所使用的过滤网都是品质低劣的，并且往往不能彻底做完，拿到钱之后就不管了，而他则是绝对保证质量。

谈判专家通过静静地倾听和旁敲侧击的提问，基本上弄清了游泳池的建筑要求及3位承包商的基本情况，结果发现C先生的价格最低，而B先生的设计和建筑质量最好。

最后他选中了B先生来建造游泳池，而只给C先生提供的价格。

经过一番讨价还价，终于达成一致。

在谈判专家与承包商的谈判中，谈判专家使用了竞争方法，利用承包商之间的相互竞争，“坐山观虎斗”，同时分别向他们施加压力，从而获取有益的信息和最优惠的条件，选取了最佳的合作伙伴。

《市场营销教学》案例——第8章定价策略

第8章定价策略案例1休布雷公司的定价策略休布雷公司在美国伏持加酒的市场中，属于营销出色的企业，他们生产的史密诺夫酒在伏特加酒的市场占有率中达23％。

60年代，另一家公司推出了一种新型伏特加酒，其质量不比罗密诺夫酒低，而每瓶酒的价格却比史密诺夫酒低I 美元。

按照惯例，休布雷公司面前有三条对策可用：第一．降低1美元，以保住市场占有率。

第二，维持原价．通过增加广告费用和推销支出与竞争对手竞争。

第三，维持原价，听任市场占有率降低。

由此看来，不论休布雷采取上述哪种策略，都很被动，似乎将是输定了。

但是，该公司的市场营销人员经过深思熟虑后，却采取了令人们大吃一惊、意想不到的第四种策略。

那就是．将史密诺夫酒的价格再提高一美元，同时推出一种与竞争对手的新伏待加价格一样的瑞色加酒和另一种价格更低的波波酒。

思考与讨论题:1.你对第四种策略怎样评价？2．休布雷公司定价会使其目标市场策略发生变化吗？案例2136手机和139手机的客户群划分2001年广州市场中国移动公司为消费者提供两种通信服务，136手机通话时间收费标准为0.6元/分钟，免月租；139手机通话时间收费标准为0.4元/分钟，月租50元。

问题思考：试问作为广州市消费者应该如何决策？这对手机服务商有何启示？分析如下：一般的分析研究会指出，每月应酬多手机费用多的人比如商务人士应使用有月租但每分钟话费低的139手机，应酬少每月手机费用少的人如学生，家庭主妇应选择使用136手机。

这样的分析建议固然有道理，但还是有所欠缺，因为这种分析只是停留在定性分析的层面上。

其实这个问题完全可以深究，即利用数学建模的方法进行定量分析，以帮助消费者进行精确决策。

如下示。

设消费者每月手机费用为y元（为使问题简化，忽略手机接听话费），每月通话时间为t分钟，据上述已知条件可知136手机用户每月通话费用：y=0.6t。

①139手机用户每月通话费用：y=50+0.4t。

②现联立①②方程式可得t=250（分钟），y=150（元）由此，我们对消费者的建议是：当消费者月话费小于150元或月通话时间在250分钟以内时，使用136手机较划算。

15、第八章案例分析(协整检验：基于回归系数的jj检验法)

15、第八章案例分析（协整检验：基于回归系数的jj检验法）协整检验——基于回归系数的JJ检验法一、研究目的传统的回归分析是建立在变量数据平稳的假定基础之上，而现实中，大多数经济变量都是非平稳的(例如产出、资本存量、收入等经济变量都具有长期增长的趋势)。

因此通过回归分析得到的回归模型缺乏统计意义上的逻辑论证，容易产生伪回归。

伪回归模型有很2高的值和t值，但参数估计值却毫无意义，从而可导致预测失败。

20世纪80年代以来，R计量经济学模型建模理论的一个重大发展就是协整理论的产生，它们为解决伪回归问题提供了坚实的基础。

本案例通过我国生产函数的数据来讨论JJ检验法的原理、方法及其应用。

二、协整的思想1、协整的思想1987年Engle和Granger提出了协整理论及其方法(Engle和Granger,1987)，为非平稳时间序列的建模提供了另一种途径。

虽然一些经济变量的本身是非平稳序列，但是，它们的线性组合却有可能是平稳序列。

这种平稳的线性组合被称为协整方程且可被解释为变量之间的长期稳定的均衡关系。

假定一些经济指标被某些经济系统联系在一起，那么从长远看来这些变量应该具有均衡关系。

在短期内，因为外部影响或随机扰动，这些变量有可能偏离均值。

如果这种偏离是暂时的，那么随时间推移将会回到均衡状态，如果这种偏离是持久的，则变量之间不存在均衡关系。

协整(co-integration)就是这种均衡关系的统计表示。

2、协整的定义协整的定义如下:,kdb维向量的分量间被称为，阶协整，记为，如y,(,,)yyy？yCIdb(,)ttttkt12果满足:(1)，要求的每个分量; y Id()yyId ()ttit,0,,bd(2)存在非零列向量，使得，。

βy Idb(),βt简称y是协整的，向量又称为协整向量。

βt三、JJ检验法与EG检验法的区别及其优点协整检验从检验的对象上可以分为两种:一种是基于回归系数的协整检验，即Johansen and Juselius(JJ)极大似然法;另一种是基于回归残差的协整检验，即:Engle and Granger 两步法(EG)。

第八章行政决策

第八章行政决策第一节行政决策概述行政决策是政策制定和行政执行过程中经常性的活动，如何提高决策质量和决策效率，保证良好的政策效果和执行效果，是各级公共行政组织和行政决策者普遍关心的问题。行政决策在公共行政中占有着特殊地位，发挥着重要作用，行政决策是行政管理过程的首要环节和各项管理职能的基础，行政决策是行政领导者的基本职责和重要技能，重大的行政决策直接关系到政府工作的成败和国家、社会的发展。一、行政决策的涵义与特点公共行政学主要是从行政执行过程角度研究决策问题，以此为基础，有助于了解行政决策的基本含义、特点要素及类型模式。所谓决策，就是作出决定。随着管理科学在 20 世纪 30 年代兴起，决策这个概念首先被引进企业管理领域。决策理论的创始人赫伯特西蒙认为，所谓管理决策，就是根据一定的目标，研究各种达成目标所遇问题的解决方案，由决策者运用其智能、见识、经验以及判断力，权衡环境因素及相关条件，选择一种最佳的行动方案。因此，美国著名行政学家西蒙有一句名言：“ 管理就是决策 ”。（一）涵义：行政决策是指国家行政组织依据既定政策和法律，就行政管理中需要解决的问题，设计并选择解决方案的活动。（也有行政决策是指国家各级行政机关为履行行政职能，在其管辖权限范围内作出处理行政事务的决定。）公共组织针对社会生活中存在的或正在发生的问题做出决策，并转化成相关的公共项目，通过调动各种组织机构，调配各种社会资源，运用各种功能手段，达到问题的解决、政治的稳定和经济的发展。它是行政管理的核心内容，是国家行政机关在履行国家行政管理职能过程中一项最重要的工作。（二）行政决策的主要特点有：第一，从决策的主体来看，只有掌握行政权力的行政组织和行政人员，才能成为行政决策的主体。主要指中央和地方各级国家行政机关及其行政人员。由于现在社会的规模越来越大，行政决策的面也越来越广，因此，行政决策的主体呈现出多元性和多层次性。所以，行政决策的主体除了上面所说的具有管理国家公共事务的行政机关领导者外，还应包括行政决策机构和参与行政决策机构的各类人员。此外，有些虽不是国家行政机关，但依照宪法、法律法规或经授权的国家机关和社会组织，也可成为行政决策的主体。第二，从行政决策的内容来看，行政决策是一种公共决策。内容既涉及行政机关的内部事务，如政府人事行政事务、机关后勤等，更多的也是更重要的是涉及社会公共事务，如教育、卫生、劳动就业、社会保障、社会治安等。可以说行政决策的客体是整个国家和社会的公共事务，是由行政主体代表国家和人民的利益，来处理涉及社会生活各个领域的最广泛的国家社会公共事务。而其他决策，如企业、事业单位和社会团体的决策等，其内容主要限于各自的内部事务，一般不涉及整个国家和社会范围的事务。第三，从行政决策的约束范围来看，行政决策方案一经公布，就具有普遍的约束力。是依据党的路线、方针、政策和国家法律而制定的，以国家权力为后盾，各级行政组织及其负责人根据法定的决策、权限，依法制定和实施其相应的职权范围的行政决策，行政决策通过行政方式作用于社会的，具有强制力。因此，既定的行政决策不仅对行政组织的内部成员，而且对各级行政组织管理范围内的企业、事业单位、社会团体和个人都具有约束力，表现出一定的权威性。第四，从行政决策的目的来看，任何行政决策都必须体现国家意志和公共利益。政府组织是以全社会利益代表的身份制定和推行公共政策，这就决定了行政决策利益上的中立性，其出发点和归宿都应指向公共利益，而不是倒向个别私利或受局部利益的操纵。如果说企业决策以赢利为主要目标，行政决策则是以追求公共利益最大化为目标。当然，非赢利性并不是说行政决策无须考虑经济效益，而是在经济效益与社会效益之间作权衡时，要始终把社会效益摆在首位。二、行政决策的类型：所谓决策类型，是指按照一定的标准对决策所进行的分类。由于行政现象复杂多变，决策主体的决策过程也错综复杂，因而决策分类具有多样性。按照不同的分类标准，可以将行政决策划分为不同的类型。（一）根据决策者基本决策思路（采取决策方法上）的不同来划分。经验决策，是指决策者根据个人或集团的经验、知识、胆识和直觉来认识和判断决策对象、决策环境而进行的决策活动。受到决策主体思想水平、工作能力以及生活经验等个人因素的制约。科学决策，在科学理论指导下，遵循科学的原则和程序来人事恶化判断决策对象、环境、目标、行动方案而采用现代科学技术手段和方法进行的决策活动。现代科技和信息技术的发展俄日科学决策奠定了发展及应用的基础。现代许多社会公共事务可以建立比较成熟的数学模型，可以用比较成熟的科学决策模型进行决策。（思维反映模式：理性决策非理性决策）（二）根据决策有无先例可供遵循来划分的。常规性决策，（例行性决策和程序化决策）指对重复出现，一般可遵照已有的标准、程序和方法去解决的问题进行的决策。如某行政机关年度工作计划的制定。就是照章办事或例行公事。非常规性决策，（非程序化决策和非例行性决策）指对首次出现或偶然出现的非重复性问题，没有现成规范可遵循，只能通过创造性思维活动来解决的决策活动。如关于改革开放的重大决策即属于非常规性决策。

《预防医学》第八章临床决策分析

第四节 Meta分析
一、Meta分析概述
（一）Meta分析与系统评价的定义
1.Meta分析（Meta-Analysis）广义的Meta分析定义为：Meta分析是运用定量统计学方法汇总多个研究结果的系统评价。狭义的Meta分析定义为：Meta分析是系统评价中将若干个同类研究的结果合并为一个量化指标的统计学方法。 2.系统评价（systematic review，SR）是以某一具体临床问题为基础，系统、全面地收集全世界所有已发表或未发表的临床研究结果，采用临床流行病学严格评价文献的原则和方法，筛选出符合质量标准的文献，进行定性或定量合成，得出综合可靠的结论，并随着新的临床研究的出现及时更新。
一、Meta分析概述
（三）Meta分析的注意事项
1. 应遵循系统评价的原则、程序和方法。 2. 应系统、全面收集所有相关资料。 3. 应确保采用的数据是客观真实的，在语言和表达上注意用词准确，真实记录和报告研究的所有相关信息。 4. 事先应进行异质性检验，根据检验结果，选择不同分析方法。 5.Meta分析的结果在推广应用时，应注意干预对象特征及生物学或文化变异、干预场所、干预措施及依从性、有无辅助治疗等。 6.Meta分析的结论不是一成不变的，它只是对现有资料综合分析的结果，随着新的研究资料不断的收集，其结论应加以更新。
四、临床决策分析的程序
1.提出决策的目标；
2.收集和筛选信息资料；
3.拟订决策备选方案； 4.评估备选方案与选择较满意的决策方案； 5.拟定实施步骤予以实施； 6.通过信息反馈予以必要的调整。
五、临床决策分析的常用方法
贝叶斯分析
模型分析（如决策树分析、Markov决策模型等）
相应事件（结局），其上标明事件或结局出现的概率。

第8章案例一

散会后，朱丽打电话给杰夫：“我是朱丽，你这么着急与我谈什么？” “要把泰勒调到我的项目中来。他也愿意，我已经与詹尼弗谈过了。”杰夫说。 “不可能，他对Goodold项目很重要。”朱丽拒绝道。 “实在抱歉，但如果Growin的项目成功了，我们就能从那儿获得更多的业务，绝对要比Goodold公司的多。” “已经6点多了，我需要离开一个星期。我一回来就会与詹尼弗讨论这件事。”朱丽打断了他的话。 “好吧，随便你。”杰夫答道。
第二天，杰夫召集詹尼弗和泰勒开会，他首先宣布：“这次会议是要确定泰勒尽快加入Growin项目的时间，以及你（看着詹尼弗）什么时候能派人接替他在哪个叫什么名字的项目中的工作。” 詹尼弗说：“我认为朱丽应该参加这次讨论。” “她来不了了，显然她正在出差，而我们马上开始着手Growin的项目。我们要准备好下周与他们的会议。另外，我们商谈是因为泰勒，而他也愿意来参加Growin项目。没错吧，泰勒？” “嗯，既然你问起来，我就明说吧。我对Goodold项目的工作已感到厌倦，我学不到任何新东西。我是说，Goodold项目工作没错，但我想变一变。”泰勒回答道。詹尼弗感到很惊讶：“你从来没有向我提起过这些，泰勒。” 杰夫说“好了，我认为这个问题已经解决了。詹尼弗，你给 Goodold项目分配一位稍感兴趣的人员。朱丽回来后，跟她说一声。同时，我和我的伙伴泰勒要做许多事情，安排好下周与Growin公司的会Growin项目的原因是什么？ 2．杰夫为什么想要泰勒参加Growin公司的项目？ 3．杰夫处理这个情况时，错在哪里？ 4．詹尼弗应该怎样解决这一情况？ 5．案例中的角色从其所处位置，应该怎样做才能避免这一情况的产生？ 6．这个案例表明矩阵型组织有哪些缺点？
杰夫·阿姆斯特朗（Jeff Armstrong）被任命为项目经理，负责Growin公司的项目。他于1年前加入Multi Project公司，一直急于管理一个有意义的项目。Growin公司的项目建议书是由他来完成的。泰勒·博尼拉（Tyler Bonilla）是一位高级系统工程师，已经在Multi Project公司工作了8年。他很有名气，那些他曾服务过的老客户通常都要求在他们的项目中要有他的参与。尽管非常忙，但他还是干的很起劲。他目前专职为一家老客户Goodold公司的项目工作。Goodold说，他们之所以不选择另一家咨询公司，而是与Multi Project公司合作，就是因为泰勒在他们项目中的出色工作。詹尼弗·弗尔南德斯（Jennifer Fernandez）是系统工程经理，在Multi Project公司已经工作15年了。她是泰勒的直接领导，但由于泰勒工作任务繁重，经常出差，除了每月的员工会议，她很少见到泰勒。负责Goodold公司项目的经理是朱丽·卡普里奥罗（Julie Capriolo），她在Multi Project公司工作2年了。泰勒被分配到她的项目中专职工作。这个项目的时间很紧，每天都要加班。朱丽的工作压力很大，幸好她有一个不错的项目团队，泰勒更是得力的助手。她曾经听一位同事说，杰夫很爱面子，会不惜一切使自己出色。朱丽对此并不在意，因为她与杰夫有各自的项目，很少打交道。

第八章案例思考题

1．哈雷摩托是怎样管理客户期望的？
一、加强企业管理，提高产品竞争力
1．强化成本管理，降低产品成本
哈雷把生产单位细化为独立的利润中心，建立了经理负责制，以控制生产成本使之最小化。

2．引进新技术，改进原产品，推出用户接受和喜爱的新产品。

3．积极开拓市场，并大力打击冒牌伪劣产品。

二、更新理念，抓住机遇，稳住并扩大市场
三、确保企业品牌，开拓新的经营渠道
2．哈雷摩托是怎样超越客户期望的？
公司决定为了满足哈雷迷的需求，也为了降低零件与成品的库存成本，哈雷公司多半会等到顾客订单确定之后，再根据他们的个性需求来为消费者量身打造“专属哈雷摩托车”。

这些个性化产品非常注重质量。

哈雷公司完全模仿日本的竞争对手的做法，导入各种品质管理方法，以保证哈雷摩托的高品质。

哈雷的员工，至少要接受80小时的教育训练，学习有关如何增进品质、生产力方面的新技能。

3．客户为什么会对哈雷摩托满意？
哈雷不是摩托车，在哈雷迷们的心里，它是宝贝、玩具，更是象征自由的精神。

哈雷创造了一个将机器和人性，几近完美地融合为一体的精神象征，并深刻地影响了目标消费群体的价值观、衣着打扮和生活方式。

哈雷摩托之所以历经百代而不衰，在于它从制造第一辆摩托车起就潜心致力于创造一种凝聚年轻一代人的梦想、反叛精神、奋斗意识的“摩托文化”。

经过百年的积累和提升，哈雷摩托品牌成为了年轻人尽情表达自由、竞争、反叛的精神和展现富有、年轻、活力的典型标志。

因为哈雷摩托车公司长期坚持以品牌战略为核心的结果，哈雷摩托从产品开发、生产、营销等各个环节进行了全方位的再造，逐步地累积品牌资产，进而获得消费者的忠诚度。

第八章随机性决策问题案例

第八章随机性决策问题案例案例一：石油开采，例8-4，P177表8-4 土地租借决策表（1）对自然条件预测的先验概率P(θ)（2）进行实验所得到的条件概率分布是P(x /θ)，表8-5 （3）由P(x /θ)，依据()(/)()ALLP x P x P θθθ=∑，可以得出x 的边际概率P(x )：（4）求出给定x 下的后验θ分布P(θ/x)：由贝叶斯定理(/)()(/)()P x P P x P x θθθ=得到x=1,2,3,4下的后验θ分布如表8-8（5）求每种实验结果下的最优决策，即每个的最优a. 综合表8-4，8-8：x=1时，B(a1)=650*0.166+200*0.24+(-25)*0.327+(-75)*0.267=127.7B(a2)=45*0.166+45*0.24+45*0.327+45*0.267=45B(a3)=250*0.166+100*0.24+0*0.327+0*0.267=65.5选a1.同上，x=2时，选a1.x=3时，选a2.x=4时，选a2.（6）决策的后悔值矩阵，表8-6（7）在每种实验结果下，以最小后悔值来评判的最优决策，即每个x下的最优a。

综合表8-6和8-8.实验所需成本为12.x=1时，L(a1)=0*0.166+0*0.24+70*0.327+120*0.267+12=66.93L(a2)=605*0.166+155*0.24+0*0.327+0*0.267+12=149.63L(a3)=400*0.166+100*0.24+45*0.327+45*0.267+12=129.13选a1.同上，x=2时，选a1.x=3时，选a2. x=4时，选a2.案例二：猜盒子，例8-5，P188表8-9 猜盒子的收益矩阵（1）自然条件下的先验概率P(θ)。

（2）进行抽样，依据已知条件，当抽样数N=1时的条件概率分布是P(x/θ)。

表8-10 （3）由P(x/θ)，依据()(/)()ALLP x P x P θθθ=∑，可以得出x 的边际概率P(x)（4）求出给定x 下的后验θ分布P(θ/x)：由贝叶斯定理(/)()(/)()P x P P x P x θθθ=得到x=0，1下的后验θ分布如表8-11. （5）求N=1时，每种抽样结果x 的最优行动a. x=0, B(a1)=1*1/13+0*12/13=1/13B(a2)=0*1/13+1*12/13=12/13 选a2。

第八章最后通牒案例分析

意大利某电子公司欲向中国某进出口公司出售半导体生产用的设备，派人来北京与中方洽谈。

其设备性能良好，适合中方用户。

双方很快就设备性能指标达成协议，随即进入价格谈判。

中方讲：其设备性能可以，但价格不行。

希望降价。

意方说：货好，价也高，这很自然，不能降。

中方讲：不降不行。

意方说：东方人真爱讨价还价，我们意大利人讲义气，就降0.5%。

中方说：谢谢贵方的义气之举，但贵方价格系不合理价。

意方问：怎么不合理？中方答：贵方以中等性能要高等价，而不是适配价。

意方问：贵方不是对我方的设备很满意吗？中方答：是的，这是因为它适合我们的需要，但并不意味着这是最先进的设备。

以贵方报的价，我们可以买到比贵方更好的设备。

休息一会儿，双方再谈。

意方报了一个改善3％的价格。

中方认为还没有到成交线，要求意方再降。

意方坚决不同意，要求中方还价，中方给出了降15％的条件。

意方听到中方的条件，沉默了一会儿。

从包里掏出一张机票说：贵方的条件太苛刻，我方难以接受。

为了表示交易诚意，我再降2％。

贵方若同意，我就与贵方签合同；贵方若不同意，这是我明天下午2点回国的机票，按时走人。

说完，站起来就要走，临走时留下一句话：我住在友谊宾馆某楼某号房间，贵方有了决定，请在明日中午 12点以前给我电话。

中方在会后认真研究成交方案认为5%的降价仍不能接受，至少应降到7%，也就是还差2%，如何能再谈判呢？于是先调查明天下午2：00是否有意大利的航班货欧洲的航班，以探其虚实，结果是没有。

第二天早上10点左右，中方让翻译给意方宾馆打电话，告诉他，昨天贵方改善的条件反映了贵方的诚意，我方表示赞赏。

作为一种响应，我方也可以改变原立场，只要求贵方降10%。

意方看到中方让了5％，而10％与其内定价格相差一些，但比15％而言，可以谈判了。

于是，希望马上与中方见面。

中方赶到宾馆，到其房间谈起来，没有太多的寒暄，开门见山。

双方认为还有差距，双方均愿意成交。

只有一条路——互相让步，你多我少，还是我多你少？双方推断：在此之前双方各让了5％，对等，最后一搏是否也应对等？最终双方降5％的差距各担一半，即以7.5%成交.1.本案例中体现了什么策略?2.意方的戏做的如何？应如何弥补做戏的漏洞?3.对中方破戏的做法怎么评价？4.该策略的应用需要注意什么问题?最后通牒注意事项:1\做戏真2\要给对方留考虑时间. 3\让步要给己方留出空间.。

08第八章确定型决策

第八章>>第二节
一、线性盈亏分析法
从图8-3可以看出，外购成本线与自制成本线在某一点上相交，二者相等，对应的产量或需求量为Q*。求解 Q*如下： F *
PQ F QCv
Q P Cv
从公式上看，这里的求解与之前的结果一样，但值得注意的是，这里的P不再是产品出售价格，而是设备买入价格。这里求解的平衡临界点是为了衡量自制或外购两种决策带来的成本的大小图8-3自制或外购的线性盈亏分析图
F
3. 单一产品的目标利润销售量（额）
目标利润点L＝L目标
目标利润 F L目标 F L目标 q目标 pv m 销售量
目标利润 F L目标 F L目标 R目标 v m 销售额 1 p p
4. 边际贡献（贡献毛益）分析
边际贡献（贡献毛益）指销售收入与变动成本的差额，记作g。 g=R－Cv=p· q－v· q=(p－v)· q 单位边际贡献（单位贡献毛益）产品单价与单位变动成本之差，记作m 。即： m＝p－v 表示单位产品补偿固定成本或获取利润的能力。 g=m· q
边际贡献（贡献毛益）分析
R R＝p· q
利润
边际贡献 RE E 总收入R
C＝F＋v· q
Cv＝v· q q
图8-2 边际贡献盈亏平衡图
边际贡献（贡献毛益）分析
边际贡献是产品收入扣除自身变动成本后给企业所做的贡献； g＝p· q－v· q 它首先用于收回企业的固定成本；如果还有剩余则成为利润，如果不足以收回固定成本则发生亏损； L＝g－F 盈亏平衡时的产销量是使得边际贡献刚好补偿固定成本的产销量，即：
第八章确定型决策
L/O/G/O

企业战略管理案例分析第8章

企业战略管理案例分析第8章第8章的企业战略管理案例分析主要涉及管理结构和业务模式的转变。

通过分析这些案例，可以了解企业如何应对外部环境的变化和内部结构的调整，从而实现业务增长和项目成功。

案例一：亚马逊的市场扩张策略亚马逊是一家全球知名的电子商务平台，通过不断扩大自己的产品范围和市场份额，成为全球最大的在线零售商之一、亚马逊的市场扩张策略包括增加新的产品类别、扩展到新的地理市场和培养新的销售渠道。

亚马逊通过将其电子商务平台扩展到多个国家和地区，以及逐步增加产品类别，实现了业务的快速增长。

为了支持其市场扩张策略，亚马逊采取了相关的管理结构和技术平台的调整。

例如，他们建立了全球物流网络，以便快速和高效地处理订单和交付商品。

案例二：苹果的创新战略苹果是一家以创新而闻名的科技公司，其成功的案例之一是iPhone手机的推出。

通过不断提供创新的产品和技术，苹果能够保持市场领先地位，并使其业务获得可持续增长。

苹果的创新战略涉及到管理结构和产品开发过程的转变。

为了实现创新，苹果建立了跨部门的创新团队，以便不同部门之间的沟通和协作。

此外，苹果还采用了敏捷开发方法，以快速推出新产品和更新现有产品。

案例三：谷歌的多元化战略谷歌是一家全球知名的互联网技术公司，通过在不同领域进行多元化经营，实现了业务增长和项目成功。

谷歌的多元化战略涉及到收购和投资新的公司和技术，并将其整合到现有业务中。

谷歌通过管理结构和业务模式的调整，实现了多元化经营的成功。

例如，他们建立了Alphabet公司作为旗下子公司的母公司，以便更好地管理和整合各个业务部门。

此外，谷歌还采用了开放式创新模式，与外部合作伙伴进行合作，以推动技术创新和业务增长。

这些案例表明，企业战略管理需要适应外部环境的变化和内部结构的调整。

通过合适的管理结构和业务模式的转变，企业可以实现业务增长和项目成功，保持竞争优势。

管理决策经典案例

管理决策经典案例●管理决策总论●决策选择与决策程序●战略性决策目录第六章管理决策总论第一节决策与决策分类第二节决策方法第三节决策分析的重要性实用案例1 印尼阿斯特拉国际公司:管理决策与企业经营第七章决策选择与决策程序第一节决策的选择第二节决策制定第三节多阶段决策程序实用案例1 立石电机公司:经营制胜之道实用案例2 科尔—麦克基公司:战略上的失误是致命的第八章战略性决策第一节传统的决策程序第二节组织决策第三节更精确的组织决策模式第四节战略决策模式实用案例1 ENI:实施国际经营方略实用案例2 美国威斯汀豪斯电气公司:推行合营策略第六章管理决策总论第一节决策与决策分类一,决策的要领及其特性决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案,进行方案选择并准备方案实施的活动,是一个提出问题,分析问题,解决问题的过程.包含着以下这些特性:决策是行动的基础;决策有明确的目的;决策有两个以上可行的方案;决策要因果分析和综合评价;决策要经过方案的优选过程.决策是管理的首要职能,决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用,直接关系到企业或一个组织的生存和发展.二,决策分类1.战略决策,管理决策和业务决策根据决策的重要程度,决策可分为战略决策,管理决策和业务决策.战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性,长远性和大政方针方面的决策,即主要由组织内最高管理层负责进行;管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策,一般由企业或组织的中间管理层负责进行;业务决策,即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率,合理组织业务活动进程等而进行的决策,一般由初级管理层负责进行.战略决策,管理决策和业务决策的联系如表6-1:2.程序性决策和非程序性决策按决策的重复程度,决策可分为程序性决策和非程序性决策.程序性决策,即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策;非程序性决策,即是具有极大的偶然性和随机性,很少重复发生,无先例可循具有大量不确定因素的决策活动.3.确定型决策,风险型决策和不确定型决策按决策的可靠程度,决策可分为确定型决策,风险型决策和不确定型决策.确定型决策,这类决策问题一般可以运用数学模型求得最优解;风险型决策,即决策所面临的自然状态是一种随机事件,各种可行方案所需的条件存在不可控因素,决策的结果只能按客观的观察率来确定,决策存在着风险;不确定型决策,即客观上存在两种以上的自然状态,其出现的概率是未知的,各种可行方案出现的后果是不确定的,完全凭决策者的经验,感觉和估计来作出决策.4.定量决策和定性决策按决策目标与所用方法,决策可分为定量决策和定性决策.定量决策,即决策目标有准确的数量,可以采用数学方法作出的决策;定性决策即难于用准确数量来表示目标,主要依靠决策者的分析判断进行的决策.5.中长期决策和短期决策按决策所涉及的时间长短分为中长期决策和短期决策.6.初始决策和追踪决策按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定分为初始决策和追踪决策.第二节决策方法一,决策的"硬"技术和"软"技术1.决策的"硬"技术决策的"硬"技术是指建立在数学模型基础上,运用电子计算机辅助决策的方法.其中应用比较广泛,比较成熟的技术是以统筹学和管理科学为主要内容的计算机决策支持系统,其大大提高了决策的准确性和实时性.由于"硬"技术的数学模型往往要求的条件必须是明确的,而社会经济活动和管理活动却是不断变化的,存在着决策者难以控制的和不确定的条件因素,使"硬"技术在运用上具有局限性.2.决策的"软"技术决策的"软"技术是指建立在心理学,社会学,行为科学等基础上的"专家法",即"专家创造力技术".其通过有合理结构的专家群体,依靠用现代科学手段掌握的大量信息,迅速严密地分析,归纳和演绎,提出决策的目标,方案,参数,并作出相应地评价和选择.软技术最适合于受社会因素影响较大,所含不确定因素多的综合性决策,特别是战略决策问题.软技术弥补了硬技术对政治,社会和人文因素无法定量测算分析的缺陷.即从未来着重通过数学解析手段求最优解的方法,转向大力采用模拟法,探试法,推演法等灵活实用的方法.这些方法的特点是决策模拟.决策模拟在管理决策中的实用性具有明显的积极作用,其不受直接求解的限制,可以包括更多,更全面的决策影响因素,使决策更加接近实际,在实际应用中更为有效.二,常用的决策方法1.确定型决策的方法确定型决策的分析计算方法一般采用方案比较法,成本效益分析法,量本利分析法等.其中量本利分析法是一种适用性强,应用广泛的决策方法,其基本原理是根据与决策方案有关的产品产(销)量,成本,盈利的相互关系,分析各方案对应的经营效益的影响,对此作出方案的评价和选择.盈亏平衡分析如下:在上式中:P是销售单位;V是单位变动成本;E是盈亏平衡点.2.随机型决策的方法随机型决策也称风险型决策,其决策的客观条件不能肯定,但能判断确定未来经济事件各种自然状态可能发生的概率.如表6-2和图6-1:矩阵中的Si表示可能发生的客观状况(自然状态),它们不以决策者的意志为转移,属于不能控制的因素.而P(Si)表示状态Sj发生的概念.矩阵中Ai表示决策者解决问题时可能采取的策略方案,是决策者可以调节的,属于可控制的因素.矩阵中的Vij表示各种不同的方案在各种不同的自然状态下产生的结果.期望值的计算公式是:决策者根据决策目标,选择最大的或最小的期望值所对应的方案为决策方案,并付诸实施.决策树的分析计算与决策矩阵基本相似.但它用树形图来描述其分析计算过程,并且能解决较为复杂的多层次的决策问题.其中,□——决策点,由此引出方案枝;○——状态结点,由此引出概率枝;△——决策过程始点,表示该过程的决策结果.3.不确定型决策的方法(1)等可能性法等可能性法也称拉普拉斯决策准则.采用这种方法,是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的,通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择.在利润最大化目标下,选择平均利润最大的方案;在成本最小目标下选择平均成本最小的方案.(2)保守法保守法也称瓦尔德决策准则,小中取大的准则.运用保守法进行决策时,首先确定每一可选方案的最小收益值,然后从这些方案最小收益值中,选出一个最大值,与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案.(3)冒险法冒险法也称赫威斯决策准则,大中取大的准则.冒险法在决策中的具体运用是:确定每一可选方案的最大利润值,再从这些方案的最大利润中选出一个最大值,与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案.(4)乐观法乐观法也称折衷决策法,决策者确定一个乐观系数ε(0.5,1),运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值,并选择期望值最大的方案.(5)最小最大后悔值法运用最小最大后悔值法时,首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵;然后确定每一个可选方案的最大机会损失;再次,在这些方案的最大机会损失中,选出一个最小值,与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案.第三节决策分析的重要性一,寻求最有效的生产方式假若花费在决策分析上面的时间,其恰到好处符合正当决策时间,则分析可以导致获取最大利润的决定;否则,宁可不必浪费这么久的分析时间的.二,优良的决策优良的决策需要决策者利用逻辑来处理那些基本投入项.在利用逻辑处理基本投入项的过程当中,决策分析成为决策者不可缺少的工具.三,决策分析模型决策分析模型通常包括有决策图表或决策树,导入分析模型的投入项是以数字表示的或然率.由演算而产生的输出项则可能是表明每个行动方案的结果的或然率,或是仅对某一最佳的行动方案具体说明.决策分析着重于数量化,但和其他的定量分析法有一点基本差异.其他的定量分析法所运用的模型相当狭小,固定,而且,用途不像决策分析那样广泛.四,适应权变理论决策分析是一种能适应权变理论的系统分析法,既可适用于简单易行的模型,也可适用于非常复杂,并且需要定量分析的模型.决策分析的运用范围广泛,包括了有关产品发展决定,生产设备规模与位置的决定,物价的议定,外销发展以及各种财务管理上的问题的解决.另外在运用决策分析当中,运用决策分析来建立管理者的独立思考的能力,是一项最佳的训练方式.实用案例1印尼阿斯特拉国际公司:管理决策与企业经营说起谢建隆,在印尼乃至东南亚可以说无人不知.30年前,谢建隆以2.5万美元起家,经过不懈努力,终于建立起一个以汽车装配和销售为主的王国.鼎盛时期,阿斯特拉集团公司拥有15亿美元的资产,年营业额达25亿美元,55%的印尼汽车市场被它占领.公司股票上市后,不少投资者认为,经营上轨道,投资风险小,且获利稳定,颇有投资价值.而谢氏家族占有绝对控制权——直接持有76%的公司股票.但自从著名的美国王安公司申请破产以来,与其"遥相呼应"的是印尼第二大集团企业——阿斯特拉国际有限公司也陷入了"泥潭"……一些有识之士毫不客气地指出:酿成这一悲剧的症结完全在于该公司的创业者,印尼华人富商谢建隆患上了严重的"家族企业症".这得从谢建隆的大儿子爱德华谈起.爱德华曾获企业管理硕士学位,回到印尼后,决心大干一番.1979年,爱德华以2.5万美元成立了第一家企业——苏玛银行. 当时印尼经济刚刚开始腾飞,政府信用扩充,天时配合,以及凭着"谢建隆"这个金字招牌所代表的信誉,他以很少的抵押就能贷到大笔资金.接着,他投资金融保险业务和房地产投资开发上,资本迅速膨胀,10年之内,以苏玛银行为中心的苏玛集团拥有10亿美元的资产,事业遍及欧美和东亚地区,成为与阿斯特拉集团相当的集团企业.殊不知,巨大成功的背后潜伏着重重危机.从一开始,爱德华就犯了一个不可饶恕的错误:他的王国建立在债务上,而不是稳扎稳打上来的.爱德华这10年的经营,似乎只知道"以债养债",不计代价的成长,基础极其脆弱,没有一些像样的经济实体与之配合.如果机会不再,危险便会接踵而来.果然,到了1990年底,印尼政府意识到经济发展过热,开始实行一系列紧缩政策,银根收紧便是其中之一.苏玛集团顿时陷入难堪的境地——苏玛银行的贷款无法回收,经营的房地产又不易脱手,而高达5亿美元的债务,单是20%以上的利息就足够拖垮集团……当储户们听说苏玛银行有问题,便开始抢兑,从而一发不可收拾,苏玛集团岌岌可危.儿子"背时",老子心急如焚.如今,爱德华大难临头,岂能见死不救谢建隆惟一能采取的补救措施是以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金.想不到,"屋漏偏逢连夜雨",阿斯特拉公司的股票又因印尼经济萎缩,汽车市场疲软而价格下跌,结果犹如推倒多米诺骨牌那样,不可逆转.这时,正好是1992年底.三十年辛劳半年毁,长使英雄泪满襟.本来,苏玛集团和阿斯特拉集团无所有权关系,"苏玛"的灾难不应拖垮谢氏集团,谢建隆完全可以不负连带责任.那么,究竟什么原因促使谢建隆下决心"拯救"呢看来无非是两个原因:一方面是维持自家信用;另一方面难舍舐犊之情,不肯学壮士断腕.结果事与愿违,不但无济于事,反而将他的老本都赔光.由此看来,苏玛集团的崩溃并不在于爱德华不会"守业",而恰恰暴露了像爱德华这样的第二代企业家往往是低估了企业经营的困难与风险.如果再往深层看,症结还是在谢建隆身上.因为,其一,其1990年底苏玛集团发生危机时,低估了事态的严重性,把长期问题当作短期问题来处理,直至1992年底仍不能完全清醒.这样,悲剧发生也就不足为奇了.其二,他不轻易将企业的"权杖"交给儿子,固然不错.但是,作为识途的老马,他理应告诫或阻止爱德华不能靠过度借债来扩充事业.案例测评根据上述案例,请回答以下问题:1.从此案例可以看出,谢氏家族企业的悲剧原因在于( )A.忽视广告宣传B.决策失误C.战略定位不准D.不重视人力资源管理2.谢建隆以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金属于( )A.管理决策B.战略决策C.定性决定D.非程序性决第七章决策选择与决策程序第一节决策的选择一,决策选择的步骤第一步:确定问题,一一诊断.第二步:列出可行方案.第三步:列出重要考虑因素或限制因素.第四步:评估各种可行方案的优劣后果.在这一步中,应该注意以下四项重点内容:专注意于各方案不同的因素;应用会计资料;应用递增,边际成本及收益观念;应用预测方法把无形因素也变为数字,与有形因素一起计算.第五步:决定选取其中一个之前,必须再确定一下:到底我们要解决此问题的目的是什么要确定这个问题,应注意五点:①价值应是从目的衍生而出的.②价值应配合社会的价值,不能离开环境而独存.③价值应是代表公司的价值,不是个人的价值.④要注意价值常随数量的增加而递减,即要认识效用递减原理.⑤要考虑不确定的因素,以免误算.第六步:当把价值比重放在可行方案中各因素的数字上后,则可以算出何者最能满足目的,因而选取该方法来解决我们的问题.选择一个方法.试验决策可靠性的方法有六种:①听听"反面意见",看看是否能圆满地回答这些反面意见.②把广泛地决策制定成详细的执行方案,看看会不会遇到"不切实际"的困难.③再考虑当实施这种方案过关时,那个支持其过关的假设因素是否真正健全.④再审查一次在第三步骤中,被首次剔除的可行方案是否有草率行事之嫌.⑤把本决策请教同仁或专家,看看他们是否有同感.⑥若能试制或试销一下,当然最好.二,理智执行决策过程每个管理者都必须执行"理智"决策过程.若依照这种过程,个人的感情成份就会被压至最低程度,决策就会较有成效.目前最现代化的数量性管理工作(或称管理技术),大多可用于第四个步骤(评估优劣),而最具价值判断性的观念则用于第五步骤(确定目的);专门性的知识则出现在第三步骤和及第二步骤(考虑因素及可行方案);考验一个人的认识力程度则出现在第一步骤(确定问题及诊断).第二节决策制定一,决策步骤在作决定前请多考虑:这种决定必须由你来作吗你必须决定什么你必须在何时决定还有其他你必须要知道的吗你将如何作决定二,解决问题的步骤第一步:收集所有的事实.技巧有三:第一多问;第二多看,多听;第三多读.第二步:测验所有收集的事实资料的可靠性和可用性.标准有二:第一是资料准确度;第二是资料关联性.第三步:抛弃非理性的思考.即克服成见,先入为主的观念和感情用事.第四步:制订一种试探性的解决方案.第五步:采取必要地行动将方案付诸实施.第三节多阶段决策程序一,多阶段决策概论企业机构的管理者,在处理经常业务中,常会遇到复杂性问题,有时须分解为若干局部性问题,以便分别来研究,最终求得适当的答案.这种研究问题的方法,称为多阶段决策程序.多阶段决策的问题,主要目的在于如何将有限的资源,适当分配于机构中的各项活动,使能获得最大的总收益.此类问题具有下列诸项特性:各项活动均互不依属,各具有独立性;每项活动所得的权益,须视所配与资源的多寡而定;资源分配于各项活动所得的总收益,为各项活动所能获得收益的总和. 二,多阶段决策模型多阶段决策程序应用数学的重现概念,将整个问题分为若干阶段,每个阶段都有其决策.现根据上述概念,利用数学模式说明如下:设Q代表某项资源的数量;h代表各项活动的数量;xi代表资源分析与第i项活动的数量;gi(xi)代表资源xi分配与第i项活动的收益函数;fn(Q)代表将资源Q分配与各项活动所得最大的总收益.资料的总数量为Q,倘悉数分配与n活动,由于Q的数量有限,故依原意可导出下列方程式:Q=x1+x2+x3+ (x)亦即式中x1≥0 (1)机构中各项活动均具有独特性,则此资源分配与各项活动所得的总收益,应为各项活动所得收益的总和,可用下列函数方程式表示为:如在此资源总数量中,将xn分配与第n项活动,则所余的资源数量就为Q-Xn分配与其他n-1项活动.则所获得的总收益应为:gn(Xn)+fn-1(Q-Xn)式中gn(xn)指当资源的数量xn配与第n项活动时所得的收益;fn-1(Q-Xn)是指所余的(Q-Xn)资源配与其他(n-1)活动时所得的收益,两者的和即为资源Q分配与各项活动的总收益.欲求此总收益的最大值,则为下列函数方程式:根据此函数方程式的演算,可求得最大总收益的Xn值.上式为多阶段决策程序的基本演算模式.再解释如后:倘将全部资源Q分配与第一项活动,即n=1,则所预期的收益就为:f1(Q)=g1(Q) (4)倘将该资源Q分配与两项活动,即n=2,则所预期的最大总收益,就自下列方程式演算:式中g2(x2)+fi(Q-x2)式演加后g2(0)+f1(Q-0)g1(1)+f1(Q-1)g2(2)+f1(Q-2)……g2(Q)+f1(O)因g2(x2)与(2)+f1(Q-x2)均为已知函数值,据此则可求得f2(Q)为最大值时x2的值.同理,倘该项资源分配与三项活动时,即n=3,则预算最大总收益的方程式为:以此类推,并依此顺序进行,即可求得各阶段最有利的决策,而最后阶段最有利的决策,即为整个问题达到最大总收益的最佳策略.实用案例1立石电机公司:经营制胜之道立石电机公司是日本最大的控制设备制造企业,它生产的可编程控制器,被广泛应用于各行各业,成为工业自动化的核心产品.名噪一时的"生产者体制",就是由立石电机公司提出的.依靠这种经营体制,立石电机公司踏上了腾飞之路.在70年代石油危机后,立石电机公司又毅然废除了"生产者体制",但公司却取得了更大的发展.一,艰难创业立石一真出生于1900年.这个时期正是人类历史上变化最剧烈,发展最神速的时代,立石曾风趣地说:"上帝让我与20世纪一同来临,就是要我去做出一番事业的."本着这个信念,立石从小就对科学产生了浓厚的兴趣.在报考大学时,立石却报考了当时属于冷门的电气工程专业.他从欧美发达工业国的发展史中得到启示:现代工业社会是飘浮在电流上的巨轮,离开了电,这艘巨轮必将搁浅.在熊本大学电气工程系,年轻的立石发奋苦读,不到21岁就以优异的成绩拿到了大学毕业的文凭,成为兵库水电厂最年轻的工程师.但一年后,立石辞掉了这家国营发电厂的工作,跑到一家私营电气制造公司工作.他决心制造出更多,更实用的电气产品来推动日本电气工业的发展.1929年,美国纽约股票市场崩溃,其冲击也波及到日本,整个日本经济陷入明治维新以来最严重的萧条期.成千上万的员工被解聘,立石也是其中一员.从人人称赞的青年才俊而落魄到流浪街头的失业者,立石的心灵蒙受了极大的打击.他暗下决心,一定要闯出一番事业来证明自己的价值.靠手头仅有的积蓄,立石租赁了一家小工厂,开始生产面向家庭的电气产品,但市场销路平平.立石再次把目光转回到工业电气领域.一个偶然的机会,他从报纸上读到医学界正在被X光曝光控制问题所困扰.这条消息给苦苦寻觅新产品的立石以极大的启发:用高速度的电流来精确地控制曝光时间.利用感应继电器为核心部件,立石研制出了将曝光时间控制在1/20秒的X光曝光定时器.产品虽然成功地问世了,但此时的立石已经穷困潦倒,根本没有资金投入批量生产.无奈之下,他不得不求助于大日本X光公司,接受了该公司全部苛刻条件,才使X光曝光定时器得以投产.不过,该产品绝大部分利润都进入了大日本X 光公司的腰包,立石只能分食残羹.二,初获成功虽然这是一次吃亏的合作,但立石却获得了喘息之机,他可以不必再为衣食琐事而四处奔走,静下心来专心致志地从事新产品开发.在1934年初,他研制成功了感应式保护继电器.这种继电器是许多工业电气设备上所不可缺少的关键零部件,它给立石的小企业带来了更广阔的市场,全新的发展机遇,就连老天爷也助了锲而不舍的立石一臂之力.1934年底,一场罕见的台风袭击了日本西部海岸,那里云集着日本众多企业,造成了巨大的损失.为恢复生产,各厂家急需大批感应式保护继电器.一向冷冷清清的立石小工厂突然间忙碌起来,要求修理和订购继电器的订单堆积如山.立石索性把生产定时器的业务全部交给了大日本X光公司,自己专心从事继电器制造业务.定时器是立石制造的最后一项专用产品,从此以后,他把精力全部投入到通用电气零部件的生产上.飞速发展的工业化进程,使得通用电气零部件的销路大开.立石把生产规模一扩再扩,到1937年,他已拥有3家大工厂,并在东京和大阪两大工业基地开设了办事机构.第二次世界大战中,立石也卷入了军工产品生产商之列,他曾为日本空军制造过风门开关,也转包过著名军工企业三菱重工公司的大批军用品生产任务.不过,对立石未来发展产生重要影响的事件,当属为东京大学研制微动开关.微动开关也称精密开关,是当今工业生产中最重要的部件之一.尽管当时微动开关尚未普及,但它却为立石电机公司日后的发展打下了伏笔.战火虽然把日本的经济基础焚烧殆尽,可日本的众多水力发电厂却奇迹般地完好无损.只要有电就有电气产品的用武之地,电流托浮着千疮百孔的日本经济之船艰难地启航了.经济复兴工作的全面展开,造成了日本电力供应紧张的局面.为控制电力需求的增长,日本政府向企业界征购限流器,立石抓住这个机会,在1948年把自己手中的企业改组为立石电气制造公司,全力投入到限流器制造中.朝鲜战争的爆发,给立石电气制造公司带来了新的发展机会.美国放宽了对日本经济发展的限制,使日本工业界迎来了战后全面起飞的黄金时代.一时间,继电器,微动开关等电气部件的需求量激增,1953年立石电气制造公司的员工数比1949。

第八章_关税及其他税种的税收筹划案例

a、纳税人可在保税区内投资设厂,开展为出口贸易以获取豁免进出口关税的好处。
b、纳税人若能将进口货物向海关申请为保税货物，待该批货物向
保税区外销售之时再补纳进口关税,这时纳税人可在批准日到补缴税款之间的时段内占有该笔税款的时间价值,达到筹划目的。
5、关税法律救济的筹划
在进出口贸易中,经常会产生关税纠纷, 而对海关征收关税的行为表示异议。为维护纳税人自己的权利，分析产生税务纠纷的原因、寻求解决纠纷途径，或者采取正当的法律行为维护自己的合法权益。这被称作关税法律救济的筹划。【案例8—1】某年6月21日,国务院关税税则委员会发出公告:根据《中华人民共和国进出口关税条例》第6条的规定,决定自6月22日起,对原产于日本的汽车、手持和车载无线电话机、空调加征税率为100%的特别关税,即在原关税的基础上,再加征100%的关税。在这种情况下,日本商用空调最大生产厂家——大金工业日前宣布,从今年10月份开始,将把在中国销售的楼房用大型商用空调由出口改为在中国生产,以此来应对中国为报复日本对中国农产品实施限制进口而采取的对空调进口加征100%特别关税的措施。分析：如果大金工业的战略得以顺利实施,将彻底避免承担关税和特别关税的税负。这种行为——属于典型的关税筹划。主要思路——是根据关税的性质和纳税环节,由原来在日本生产后再出口到中国,改为在中国直接生产、销售,从而彻底避免了缴纳关税。
物品以及其他方式进境的个人物品。
【注】 1）国境一般等于关境； 2）当境内设立自由贸易区时，关境小于国境； 3）当几个国家结成关税联盟时，关境大于国境。关税分为：进口关税、出口关税和过境关税。【注】我国目前只征收前两种关税。
一、关税的法律界定
2、纳税义务人：1）进口货物的收货人； 2）出口货物的发货人；

第八章-市场失灵与微观经济政策教学案例

▪消费的负外部性。消费者的行为给他人造成了损害, 但没有给予补偿。 ▪ 如吸烟；某人在三更半夜时大声唱卡拉OK
（三）外部性与资源配置的失当
1.外部经济对资源配置的影响
外部经济对外带来的好处无法得到回报。具有外部经济的物品供应不足。例如教育和新技术。
▪ 物品消费或生产的收益<应当得到的收益（社会收益）；
▪ 物品消费或生产收益>应当得到的收益（社会收益） ▪ 即物品消费或生产成本<应当支付成本（社会成本）。
P
私人需求量为QP>
社会需求量QS。
社会成本
S（私人成本）
污染
▪ 外部不
成本
经济导
致对外
带来的
无法进
0
DP Q
行补偿的危害。
QS QP
（四）纠正外部不经济性
1.通过产权界定和市场交易解决外部型
（1）合并。合并成一个企业, 此时的外部影响就“消失” 了, 即被“内部化”了。
（2）规定产权。如果产权是完全确定的并得到充分保障, 有些外部影响就可能不会发生。
如果给下游用水者使用一定质量水源的产权, 则上游的污染者将因把下游水质降到特定水平以下而受罚。
利益各方协商谈判。
（3）其他方案。道德规范和社会约束。不扔乱垃圾。捐款。
1.垄断厂商通过控制产量、提高价格来获取高额利润，导致资源配置的无效率，还带来收入分配的不公平。交易价格>平均成本。
2.导致管理松懈。缺乏尽可能降低成本的动力。
3.导致寻租行为。如果垄断来自政府规则，可以被游说，产生寻租——个人或组织为获得和维持垄断地位从而得到垄断利润（亦即垄断租金）的活动。
市场成功——在竞争性市场上市场机制能更有效地配置稀制性资源。市场失灵——市场机制（即价格调节市场的机制）不能实现资源的有效配置, 也就是说市场机制造成资源的配置失当。

【精选】《国际商务谈判》课件-第八章_国际商务谈判经典案例

2. 巴西公司谈判人员应如何扭转不利局面
3. 如果你作为巴西方代表会怎么谈
,美方运用了哪些策略
1. 上述谈判中
?
?
?
:
本案例中美国谈判代表成功地使用挑剔式开局策略，迫使巴西谈判代表自觉理亏在来不及认真思考的情况而匆忙签下对美方有利的合同。但是我与此同时我们更需要注意的是,这也是一个关于国际的商务谈判,其中就没有很好的运用我们上文中所提出的观点应该在谈判之前了解对方的文化,并且应该想好一旦迟到的情况下应该如何是好,如何地应对这种文化上的差异。
:
抽风机一类器物．烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。此外，有些辅助工装夹具。 (3)技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85% , 而中方仅为40％左右。
第八章案例分析
荷兰某精密仪器生产厂与中国某企业拟答订该种精密仪器的购销合同，双方就仪器的价格专门进行了谈判。谈判从荷兰方开出的4000美元开始，最终中荷双方各让一步，以2700美元成交。
⑵ 只有中国厂家有购买意向，一解荷兰厂家燃眉之急信息收集
- 荷方中方第一次进口这种具有世界一流技术水平的仪器
2．买方如何评论？ ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
■ 问题：■ 1．卖方解释得如何？属什么类型的解释？
蓖式 ”的方式进行评论，也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。评论点较多：■ 其一，技术价。针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论；■ 其二，设备价。针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论，如清洗工序的设备价值；■ 其三，技术服务。可分为技术指导和技术培训两大类，各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件(吃、住、行)等点进行评论。

商务谈判第八章案例12

案例12
美国一家航空公司要在纽约建立一个大的航空站，想要求电力公司优待电价。

这场谈判的主动权掌握在电力公司一方，因为航空公司有求于电力公司。

因此电力公司推说如果给航空公司提供优惠电价，公共服务委员会不会批准，不肯降低电价，谈判相持不下。

这时，航空公司突然改变态度，声称若不提供优惠电价，他们在一周内将撤出这一谈判，自己建厂发电。

此言一出，电力公司慌了神，立即请求公共服务委员会从中说情，表示愿意给予这类新用户优惠价格。

因为若失去给这家大航空公司供电，就意味着电力公司将损失一大笔钱，所以电力公司急忙改变原来傲慢的态度，表示愿意以优惠价格供电。

在航空公司与电力公司的谈判中，最初航空公
司掌握着谈判的主动权，谈判相持不下。

在这种情况下，电力公司果断地使用了最后通牒法，向对方施加压力，从而增强了谈判的实力，实现了自己的谈判目标。