决策案例分析1

案例分析作业

案例1：

长江三峡工程决议案的诞生

1992年4月3日，是我国领导决策史上极为有意义的一天。在这一天，全国人大七届五次会议以1767票赞同、171票反对、664票弃权、25人未按表决器的结果，通过了《长江三峡工程决议案》，从此揭开了中国决策史上民主化、科学化进程的新一页。

三峡工程在中华民族的历史上，可以说是继万里长城之后最大的一个工程。它将创造人类史上蓄水、发电、主题建筑物等多项世界纪录。国外专家盛赞它是21世纪最大的、最有雄心的土木工程。三峡工程的研究、设计、论证时间之长，参加专家之多，涉及问题之广泛，在世界建筑史上是十分罕见的。早在1917年孙中山先生就曾提出过修建三峡水电站，近一个世纪以来，三峡工程的最终决策经历了四上四下，多次反复的过程。终于全国人大七届五次会议为中华民族这一伟大的梦想画上了圆满的句号。

是否建设三峡工程，一直牵动着全国各族人民的心，仅建国后就论证了四十年，争论了三十年。在这些激烈的争论中，其间仁者见仁、智者见智。争论的实质，虽然有一部分是因为工程技术上的不同观点所引发的，但相当大的成分在于人们处于不同的环境，对最终决策建设三峡工程存在着不同的价值和心态。长江中下游地区是三峡工程的受益者，大都期盼工程能够尽快上马；长江上游地区，由于水库建成后将大面积蓄水，淹没大片的土地和家园，切身利益受到损害，因此

有所异议是十分正常的；还有一些专家学者认为，三峡工程建成后，原有的长江水域的许多宝贵的自然和人文的历史遗产必然会受到破坏，即使能够将部分文物迁出，仍然有相当多的文物被淹没在水下，会造成不可估量的损失；全国其他地区也有人认为，三峡工程浩大，担心工程上马后会对整个国民经济形成巨大的冲击等等。正是因为全国各地人民的不同心态，在三峡的最终建设问题上形成了诸多的意见和建议。长期以来，三峡工程几上几下，国家的经济实力和工程技术力量固然是重要的影响因素，但我们更应该从中看到，在进行如同三峡工程建设这样超大型建筑工程的决策时，领导者必须慎之又慎。全国各个地区、各个行业的声音都必须仔细倾听，尤其是各领域专家的意见，必须加以吸取。同时，从全国情况看，必须考虑到人民的担心、异议甚至是反对的心理状态，决不能强制性地进行决策，否则一旦出现决策失误，给全国人民造成的精神损失和物质损失，是以后世世代代都无法弥补的。

从三峡工程议案的通过中，我们可以看到，进行领导决策尤其是进行重大问题的领导决策时，充分听取各方面的不同意见，详尽的收集信息，严谨周密的科学论证，科学化民主化的决策程序，严格认真的方案制定，精确高效的实际运作，乃至坚定有力的监督控制，这些都是完成一个高质量的、高效益的领导决策的必备因素。

（参见图春友编著：《现代领导心理学》，中共中央党校出版社，2001年12月第1版。）

分析与思考：

（1）三峡工程议案的通过过程，体现了科学决策的哪些原理？

（2）在实施类似于三峡工程这样重大问题的领导决策过程中，应该如何充分听取各方面的意见？

（3）你是如何评价这一决策的？

案例2

成功的取经团队

中国古代传说中有一个最成功的团队领导案例就是西游记的取

经团队。

为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。

团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又很得上司支持和赏识（得以唐太宗的任命，和各路神仙的支持）沙和尚任劳任怨，做些粗笨无聊的工作；猪八戒这个成员，好吃懒做好像没什么用，其实他很有用，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无压力，在项目组中是个润滑的作用。

孙悟空是这个取经团队的核心，但是他性格极为放荡，但是取经的团队里又缺不得这样的人，所以只好用一些手段来收伏他。这些手段是：先把他弄得很惨（压在五指山下500年）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后升为正牌仙人）；给他戴

紧箍以便直接控制。孙悟空做了大量的任务，虽然是个难以管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过作弄猪八戒来排除心中的郁闷。

在取经中这个团队善于利用外在资源，只要有问题搞不定马上向领导汇报（主要是向直接领导观音）或找来各路神仙。

分析与思考：

（1）唐僧为什么能成为该团队的项目经理？

（2）试分析团队成员在该团队的角色分工。

（3）请你依据取经团队提炼出团队领导者的关键要素。

案例3：

给一部分人以指导，给另一部分人以支持

丹尼尔·谢维茨（Daniel Shivitz）是一家叫文印中心的小公司的经理，公司毗邻一所很大的大学。文印中心雇了18名员工，大多由全日制的学生兼职。这家店主要是迎合大学里各种社团等的文印需要。但它也提供编辑出版以及标准打印的服务。它拥有三台大型的全功能一体复印机和几台电脑。

文印中心的近邻是两家全国连锁的复印店，但文印中心的业务比这两家店加起来的还要多。这家文印店成功的主要因素之一就是丹尼尔·谢维茨的领导风格。

丹尼尔特别擅长和他的兼职同事一起工作。他们大多数是学生，

必须让工作时间迁就他们的课程表。丹尼尔很能处理时间上的冲突，对他而言，再小的矛盾也不能忽视，他总是愿意把时间表调整到每个人都满意。学生们也常常谈起他们对文印中心的归属感。十分推崇丹尼尔为他们营造的大家庭的氛围和精神。

文印中心工作分为两大块：复印和版面印刷。丹尼尔在这两快工作中的领导都很成功。

复印工作是很直接的操作，只是简单地将顾客的原件拷贝，因为工作很乏味，所以丹尼尔总是竭尽所能让员工不至于厌烦。他让员工穿自己的休闲装，让他们选自己爱听的音乐作为工作时的背景音乐，让他们在工作中有限度地放松一下来营造一种友善、平易近人的气氛。丹尼尔每天花很多时间与每个员工进行非正式地交谈，他也鼓励员工之间相互交流。丹尼尔就是有这样的技巧，即使你所做的工作本身再无关紧要，他也能让你觉得自己是一个举足轻重的人物。他增进了员工之间的团结，也积极地参与到他们的活动中去。

编辑出版比复印要复杂得多，它包括为客户设计业务格式、广告和简历。在版面印刷这块工作中要求精通文字、编辑、设计和版面设计。这项工作很有挑战性，因为很难轻易让客户满意。在这块工作的员工多数是全职的。

经过这几年，丹尼尔·谢维茨发现在编辑出版这一块表现出色的员工是一组特别的群体，与从事复印工作的人不同，他们往往很独立、自我肯定、自我激励。在对他们的指导中，丹尼尔给与他们很大的空间，只在他们需要帮助时提供援手，而更多的时候是放手让他们自己

去做。丹尼尔喜欢在这群人中扮演力量源泉的角色。例如，如果员工在应付客户的工作中有困难，他很乐意加入他们共同解决难题。相似的，如果有员工在软件操作上停滞不前，丹尼尔也会迅速为他提供专业的技术。因为在编辑出版方面工作的员工都是自我指导型的，丹尼尔在这一部分员工身上所花的时间要比在复印部员工身上花的少很多。

总之，丹尼尔自己也认为他在文印中心的领导工作是成功的，店里的利润逐年递增，而且高质量的服务也赢得了广泛称誉。

——（参见刘建军编著：《领导学原理》——科学与艺术，复旦大学出版社2008年第三版，第106——107页）

分析与思考：：

①为什么丹尼尔是一名有效的领导者？

②员工和任务的性质是如何影响丹尼尔的领导的？

③路径——目标理论的原则之一是使最终目标对下属有利，在这一方面丹尼尔还能如何提高下属的动机？

案例4

马谡失街亭、诸葛亮演空城计

三国时代，魏文帝太和三年（228年），蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将

领。诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。

马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。司马懿率领大军，向街亭进发。可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。

由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。于是引军而退。诸葛亮

得以转危为安，安全撤退。

——（参见罗贯中：《三国演义》）

分析与思考：

①结合案例材料谈谈权变式领导的重要性。

②结合案例材料分析进行权变式领导应该具备的素质修养。

③结合案例进一步分析领导权变理论的局限性。

案例5：

拿破仑的激励艺术

物质能对人的行为起激励作用，关键是物质能够满足人的生理需要。尽管拿破仑说过，“金钱并不能购买勇敢”，但是为了保持部队的高昂的士气，他总是慷慨地对立下战功的官兵们给以物质奖赏。在征服普鲁士、打败沙俄签订合约以后，他一次奖给乌元帅100万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，内伊元帅30万金法郎。其他的元帅和军官，以及所有实际参加战斗的官兵都得到奖赏，而且负伤的比未负伤的多得两倍。

拿破仑非常善于运用情感激励官兵士气。在征服意大利的一次战斗中，拿破仑夜间巡岗查哨，发现一名哨兵斜倚着树根睡着了。他没有喊醒哨兵，却拿起枪替他站岗约半个小时，哨兵从沉睡中惊醒，认出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和绝望，跪倒在他面前。拿破仑却和蔼的说：“朋友，这是你的枪。你们艰苦作战，又走了那么长的路，你打瞌睡是可以谅解的；但是目前，一时的疏忽就可能断送全

军。我正好不困，就替你站了一会儿，下次可要小心。”众所周知，哨兵在岗位上睡觉时要以军纪论处的，但是拿破仑对长途跋涉、疲惫不堪而偶尔失职的哨兵却没有那样做，而是从情感出发批评哨兵，这就使得官兵从内心拥护他、爱戴他，并不折不扣地执行他的命令。

最使下属信服的是拿破仑能够在关键时刻做出某种近乎奇迹的行为来影响和激励自己的下属和士兵。1799年，法军从叙利亚向埃及撤退时，由于鼠疫猖獗，法军患者甚多，其他伤病员也不少。拿破仑在撤退的命令中明确规定，把所有的骡马和车辆全部用来运载伤病员，全体高级将领都要徒步行军，不准有任何特殊。当时，管理马匹的军官认为总司令应当例外，去请示拿破仑留下那匹马。拿破仑当场勃然大怒，大声喊道：“全体步行我第一个先走！难道你不知道命令吗？”这个举动迅速传遍全军，产生了巨大的影响力。正是拿破仑本人的坚毅勇敢和在关键时刻的以身作则，对于保持和提高部队的士气及战斗力起到了巨大的甚至是决定性的作用。一个优秀的领导者应该通过自己的示范行为，去激发下属的积极性，给下属以信心和力量。

分析与思考：

通过阅读上述资料，结合激励理论分析拿破仑的激励艺术。

案例6：

撒切尔夫人的委托授权

在西方的文化背景下，英国前首相撒切尔夫人给人留下了一个理

想领导者的印象。这位欧洲历史上第一位女首相三度蝉联执政时间长达11年之久。她拥有实实在在、至高无上的权威,有“铁女人”之称。然而她又是一个生活情趣盎然的贤妻良母，具有独特的个人魅力。这一切都得益于她善于授权，具有把用权与用人巧妙结合起来的高超领导艺术。1982年英国和阿根廷发生了马岛主权之争。战端一开始即引起世界关注。对于英方，需要远涉重洋孤军海外作战，形势严峻，压力巨大。但是英国特遣舰队却以意想不到的速度顺利达到军事目的。其重要原因之一就在于在整个战争中，撒切尔夫人使用了“委托式领导法”，她给舰队司令伍德沃德授予“除了进攻阿根廷本土以外的一切权力”，明确指示完成该项任务的目标就是夺回马岛。至于伍德沃德采取什么样的战役部署，她毫不干预。她把一切都寄托在自己对伍德沃德的识人断人的自信心上面了。伍德沃德时年49岁，但他却是个一仗都没有打过的新任少将。按一般人的眼光这副重担还轮不到他来担。但是撒切尔夫人独具慧眼，她认准海军学院毕业的高才生、曾任过国防部海军作战计划处处长的伍德沃德有条件担此重任，就毅然决然地委托授权。

——（参见《马岛之争，远去的战争身影》）

思考与分析：

（1）结合领导者授权艺术评析撒切尔夫人的做法。

（2）试结合此案例分析说明领导者授权艺术的重要意义。

（3）试结合此案例分析说明提高领导者授权艺术的技巧。

案例7：

“车臣危机”与普京威望飚升

俄罗斯人早已被叶利钦时期的政治纷争、经济危机、社会动荡和官场变换折磨得疲惫不堪。普京任总统后，一方面励精图治，锐意革新，稳扎稳打，使俄罗斯出现了曙光和转机，国内终于实现了人民祈盼已久的稳定；另一方面，集中力量，严厉打击车臣恐怖势力，阻止俄联邦领土的分裂，维护国家的统一。2000年3月，普京作为副驾驶，亲自驾驶战机飞抵车臣，进行视察，策划战事。由于他的坚强意志和维护祖国统一的决心，车臣战争取得了决定性的胜利，俄联邦政府控制了车臣全境。进行剿匪行动虽然艰难，出现反复，但普京的形象与威望却以从车臣之战的胜利中树立起来。顿涅茨克的斯塔尔克出版社出版了一部名为《总统》的惊险小说，把普京描绘成“深入虎穴，首刃敌首”的孤胆英雄形象。小说描写的背景是车臣战争，普京的形象与威望正是通过平定车臣之乱得以表现出来。

——（参见王正泉：《俄罗斯流行“普京崇拜”》）

思考与讨论：

结合案例谈谈领导者如何在人民心中树立认同度高的领导形象。案例8：

戴阳是一位有效领导者吗？

H省Y市溪口镇原党委书记戴阳，干了十一个月就被调离了，在当地引起了两种截然不同的议论。有的说：“他不是称职的书记，应当调离”，有的说：“他真是个好干部，应当留下来。”

戴阳原为小顺钢厂下属农场的副场长，后来主动辞职到Y市某区下属包装制品厂当厂长，将这个已经停产两年的企业救活。1996年9月，区委将戴阳调溪口镇任党委书记，仍兼任包装制品厂厂长。

戴阳到任时，溪口正面临着严峻的形势：地处长江边的溪口镇五四垦区7000多亩良田遭受水灾颗粒无收，周围3000多户农民生活缺粮；镇里工业全面滑坡，亏损严重；因欠电费，镇里的支柱企业溪口水泥厂亏损200多万；镇政府财政只有上级下拨的10万元救灾款；镇里欠着机关干部人均2000元的工资，欠镇内外招待费12万元。

针对这种情况，戴阳一上任便烧了“三把火”。第一把火：狠刹吃喝风。镇里规定，来客一律在镇政府食堂吃5元钱的份饭，镇干部下乡时吃饭必须交钱。此举使机关招待费锐减。第二把火：狠刹干部摸牌赌博风。在到任的第一次会上，戴阳明确宣布，目前正值汛期，干部上班下乡严禁打牌，谁违反规定撤谁的职。副镇长胡某等4人闯红灯被群众举报，戴阳先停了胡的工作，通过镇人大免了胡的职务，一下子刹住了以往盛行的摸牌赌博风。第三把火：对机关干部进行优化组合，大量裁减机关和企事业单位临时工。群众评议为最差的3名镇党委委员，被安排到基层工作并接受群众监督与教育。同时，镇里还一次性从政府办、土管所、财政所等十多各单位和部门中清退了48名临时工。仅此一项每年可以减少支出20多万元。随后，村、组企业也相继裁减勤杂工200多人。

说戴阳“不是个称职的书记”的，有溪口镇机关包括6名镇领导在内的18位干部，他们联名上书区委，要求将其调走。区委书记黄

某说：戴阳不适应农村市场经济。他缺乏人情味，有一次副市长和农委主任到溪口镇，戴阳只是简单地安排了一顿客饭招待，后来就没有人再去溪口了。11个月里镇里工作指标全都下降了！原溪口镇镇长蔡某说：在他手下工作我无所适从。他到任后召开第一次镇领导班子成员会时看到班子有十六七个人，就说当官的太多了，随后就同我及分管书记、组织委员一起研究优化组合问题。区人大主任田某说：戴阳长期在企业工作，对党务和政府工作不熟悉，镇里副科级干部是由区委管理的，他却说处分就处分。他把财政管理起来，镇长有意见，导致班子不团结。我跟戴阳谈了几次，没有起作用，后来就考虑将他调走。

而说戴阳“真是个好干部”的，有溪口镇所辖11个村中的主要干部及镇里的部分企业负责人。他们联名上书区委、市委，强烈反对调离戴阳。溪口镇林场柯书记说：戴阳到镇后的第二个月，带着我和另一个人到河南购种苗。早上5点出发，下午办完事，连夜往回赶，第二天早上五点一回到镇上，就上水利工地去了。要是共产党的干部都像戴阳这样为老百姓办事，没有办不成的事。原溪口镇党委彭副书记说：有戴阳这样的干部，对当地农村和农民来说是福气。戴阳很少回家，常与村干部一起到田间地头，启发各村寻找发展项目，还帮助企业疏通外部关系，工作作风扎实、深入，对村镇贡献大。一位村干部说：有人说戴阳工作11个月溪口各项工作指标都下降了，完全不符合事实。一方面，戴阳不虚报数字，所以从字面上看成绩不大；另一方面他尚未干满一年，且跨两个年头，去年的农业产值并非他的工

作成绩，今年的农业尚未收获，未到汇报成绩的时候。从干部作风等看，戴阳抓农村工作是有成效的，尤其是他刚来就抓农田水利建设，带头下湖干活，镇、村干部都上了，这是过去少见的。二港村肖书记说：我们这些村干部都是豁出去了，有戴阳这样的书记，我们哪怕吃再多的苦，干得也有劲。去年我们10个村的干部派了6名代表当面找区委领导，说如果把戴阳调走了，我们全部辞职不干了。现在新班子已到任了，我们还为戴阳说话，是冒了风险的，搞不好，还会把帽子弄丢。

干部群众两种议论，引起上级有关部门的注意，他们正派出调查组，深入溪口镇了解情况，重新审视当初作出的决定。

——（参见刘建军编著：《领导学原理——科学与艺术》）

分析与思考：

（1）戴阳是一位成就取向型的领导者吗？

（2）试从外部适应性和内部协调性的角度评价戴阳领导风格的有效程度。

（3）领导在其行动过程中是应该满足他们的上司呢，还是应该考虑下属的需要？

案例9：

两次决策的对比

1989年初，上级调赵先生到一个400多人的小单位去进行整顿治理工作，赵先生担任行政主要领导。在用工制度政策中，各有一次失败和成功的例子。赵先生去的这个单位是从事邮政运输工作的，利

用火车、轮船进行长途的邮政运输。这个单位存在的主要问题是：（1）职工违章违规现象严重；（2）运输的质量、安全性不高；（3）出勤率低，伤病假多。经过研究，赵先生决定打破职工的铁饭碗，用合同的形式与职工订立权利与义务，并明确严重违章的责任，最严重的可除名。在制定政策之前，曾就职工除名等政策请示过上级，答复是先搞起来。

可实施起来矛盾很大，职工虽然订立了违章处罚的合同，但真正要处理却需上级批。职工中认为邮政铁饭碗，在中国一百年邮政历史上都是如此。世界上大多数国家邮政部门的人员还是国家公务员，怎么说除名就除名。

实际上当时国有企业的铁饭碗还没有被打破，劳动合同制工人占赵先生单位的职工总数的2%——3%。个别职工违章违纪很严重的，也通过狠抓很批，除了名。但这根本不是原来决定的内容，而是通过原来的管理程序临时决定的，对职工没有多少教育影响的作用。过了3——4年，整个社会的外部环境大大改变了。邮政实行全员合同制，连局长也是合同制员工。加上社会上就业难，找一份稳定的工作不容易。在这种情况下，上述的决策内容才能正式贯彻执行。当初赵先生的决策超越现实客观条件，职工心理承受力严重不适应，而客观条件不成熟的“超前决策”是不会成功的。

上次决策失败后，赵先生吸取了教训，制订了另一项政策。

针对屡教不改的少数人（数量很少，但影响很坏），大错误不多，小错误不少的现象，赵先生避开了“除名”等问题，当时还没有“下

岗”这个名称和做法。赵先生与党政班子领导一起商量，认为：社会上的失业队伍是对在职职工的一种压力，他们对在职职工的努力工作会有一定的促进作用，同时对他们的心态有一定的制约作用。赵先生在决策时决定引用这种机制，称之为单位内的“职工流动蓄水池”。

首先明确规定进入蓄水池人员的条件：第一，工作严重不负责任，造成严重后果。第二，严重违反劳动纪律。第三，长期无病而请病假闲置在家。第四，小错误屡教不改等等。

其次，进入“蓄水池”人员只拿基本生活费（约工资和奖金之和的一半）。每天到单位上班，不分配任何工作。有时也让他们做一些零零碎碎的杂活，有时进行业务培训，进行教育。

最后，制定流出“蓄水池”上岗工作的条件。这些条件也有明文规定的内容，但具有很大的弹性。有些人虽然进“蓄水池”时间长，但对错误认识态度差，如果有“上岗”机会，就先给那些进来时间短、但认识态度好的员工优先上岗的机会。进“蓄水池”的人，少拿一般工资奖金、少拿出差津贴。天天坐在单位里没有事情干，邻里、同事这边处不好关系，家属那里也不好交代，压力很大。

这种政策实施后几年内，进“蓄水池”待工的人数不到10人，不少人只待几天后就上岗了。其中有一名工龄达20——30年的员工，小错误、大错误都不少，对领导的批评教育，从来不当回事。他下来不到十天，天天找领导认错误，表决心要改正错误，这对全体职工都是很好的教育。后来大家都怕进“蓄水池”，工作质量、劳动态度、

纪律观念都有很大好转。（参见刘建军编著：《领导学原理》——科学与艺术，复旦大学出版社2008年第三版，第403——405页）

分析与思考：

①从领导环境的视角分析赵先生第一次失败的原因。

②赵先生第二次决策为什么能够成功？

③通过本案例，说明领导环境与组织内部的决策存在着什么样互动关系？

案例10

百事可乐的“针头事件”

百事可乐是饮料市场尚的大腕，与可口可乐几度争抢霸主地位。但在激烈竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场买了两筒百事可乐给孩子。回家后，喝完一筒，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事。可口可乐公司也大肆宣传自己的产品，一时间,百事可乐难得有人问津。

百事可乐公司一得到“针头事件”的消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件的经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把了质量关，给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中发现类似问题，必有重奖。另一方面，在公司百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉

斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士赞扬。

分析与思考：

①“针头事件”是百事可乐面临的组织危机吗？试说明理由。

②百事可乐是如何处理它所面临的组织危机的？

③通过本案例，试从理论上总结危机领导法的环节与过程。

案例11：

糊涂领导办下“糊涂事” ，红头文件命喝“糊涂酒”

湖北省汉川市发生一桩怪事：市政府办公室下发红头文件，给市直机关和各乡镇农场下达喝酒任务，全市各部门全年喝“小糊涂仙”系列酒价值总目标为200万元，完成任务的按照10%奖励，完不成的通报批评。“喝酒指标”分解到各部门，完不成任务要“通报批评”。

这份“喝酒文件”全名为汉川政办发(2006)11号《关于倡导公务接待使用小糊涂仙系列酒的通知》。通知称：各乡、镇人民政府，各农、养殖场，办事处、开发区，市政府各部门，湖北云峰酒业有限公司是最早来我市落户的引进企业之一，其生产的“小糊涂仙”酒去年跻身“中国白酒品牌20强”。

2005年该企业纳税超过1300万元，是我市纳税过千万元的六家企业之一。而目前该酒在我市的市场份额却很低，为此，我市公务接待倡导使用云峰酒业生产的“小糊涂仙”系列酒。2006年全市“小糊涂仙”系列酒计划销售额为200万元。

这份文件还附有《各地各单位使用和促销小糊涂仙系列酒分解表》，共有105个单位承担有喝酒任务，每个市直单位从几千到几万元不等。

为方便核定任务，文件还要求云峰酒业建立各地、各单位使用和促销“小糊涂仙”系列酒账册档案，定期将各地各单位使用和促销“小糊涂仙”系列酒的情况报送市政府办公室。这份文件还称：“对执行本通知要求，并完成年度使用和促销计划的地方和单位，将按销售额的10%给予奖励。在公务接待中不规定用酒，完不成年度使用和促销计划的地方和单位，将予以通报批评。”

政府官员：我们只是把不成文的规定搞成红头文件。

汉川市部分干部在接受记者采访时认为，下发该文件是“引商、稳商、亲商、富商”的需要，帮助企业做宣传、促销工作是政府义务，再说又没有封锁市场，发文的只是公务招待，用的钱是政府自己的钱，怎么喝、喝什么酒政府自己定都是无可厚非的。

负责起草这一文件的汉川市政府办公室副主任童浩雄说，各个地方包括县直各机关单位、乡镇的商务往来、上下交流，都有繁重的接待任务，喝酒交流感情已经是客观存在。既然这样，都是喝酒就不如喝“小糊涂仙”，毕竟云峰酒业是地方的利税大户，而其它的酒只有消费税留在汉川，做的贡献就小多了。

市政府办公室另一位副主任李安雄说，烟、酒都是高税产业，外地烟、外地酒，政府只能收到消费税，本地烟酒除消费税外，地方还能拿到增值税，都是抽烟、喝酒，不如促销地产烟、地产酒，这样对

地方贡献大。其实每个地方都有一个不成文的规定，烟要抽地产烟，酒要喝地产酒，我们只是为企业服务，心情比较迫切，把这个不成文的规定搞成了“红头文件”而已。

对于政府发红头文件推销“小糊涂仙”，不少当地干部群众表示难以置信。

一个乡镇办公室负责接待的副主任称，按照我们目前的接待水平任务肯定完成不了，最后还得将任务分解到下面去。

市公安局的喝酒任务是2.5万元，一些干警觉得这份文件显得极不严肃。他们认为，公安部有“五条禁令”，严禁人民警察在工作时间喝酒，这2.5万元的喝酒任务，我们部门怎么可能完成？

记者在汉川市纪委了解到，早在2003年纪委就制定了“整治公款大吃大喝的工作意见”，对公务招待的总额和经费都有细致的规定，并要求实行“村级零招待”，同城办理公务不准相互吃请。

“喝酒文件”是否会推动“公款大吃大喝”之风？市政府一些干部说，公务接待标准的文件肯定要执行的，再说，“小糊涂仙”是个系列酒，各个价位的都有，既有100元以上的高档酒，又有30多元的平价酒，只要不超过接待标准，喝地产酒贡献更大。

当地群众的看法却不一样。一位姓李的市民称，这件事太荒唐，国家三令五申狠刹吃喝风，这里竟然将喝酒公开化，而且以红头文件的形式下发，并给各个基层单位下达喝酒的指标，这不是在鼓励大吃大喝吗？