华为全球经营战略 4
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的费用进行产品和技术研发。
年份
2011 2012 2013 2014 2015
销售收入 （亿）
2043 2197 2398 2873 3950
研发投入 研发投入比
（亿）
例
16.00%
237 301 307
11.60% 13.70% 12.80%
14.00% 12.00% 10.00%
8.00% 6.00%
IT领域
主导云计算、存储 的国际国内标准
终端领域
3GPP技术标准的 核心领导者
固网领域
在固网产业中 处于领导地 位。
华为的狼性文化
偏执的危机感 拼命精神 平等 直言不讳 压强原则
合作 团结 拼搏 执著 忠诚
华为的企业制度
《华为基本法》
“华为基本法”是确定华为经营 的观念、战略、方针和基本政 策，构筑华为未来发展的宏伟架 构。
1、能拥有长
期稳定海外 文本 发展方向。
2、可以优 先获得国 家的支持 。
3、可以受到 文本 市场所在国
优惠政策。
华为的全球营销战略
第二阶段 2003-现在 战略: 品牌建设、渠道建设、营 销团队建设 低价+产品（捆绑销售）+技术 对象：1、发达国家和地区。
2、发展中国家。
全球营销战略第二阶段
2016世界移动通信大会，西班牙，巴塞罗那
华为 全球 经营战略
华为的企业简介 华为的发展历程 华为的成功因素（战略方面） 对华为全球经营战略的分析
华为在全球经营战略方面与联想的比较
华为的公司简介
创始人：任正非
1987年在深圳正式注 册成立。
是一家生产销售通信 设备的民营通信科技 公司。
我们是为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬
件设备、软件、服务和解决方案。
伦敦
全球设计 中心
欧洲
5G研究
俄罗斯
算法、基础 数学
巴黎 美学
日本
小小型型化化设设 计计、，质质量量控 控制制。研究 中心。
各研发中心的研究侧重点及方向
华为全球本土化战略
第一阶段：本地雇佣、本地纳税、 本地产品。
第二阶段：全球本土化
华为海外的本土化并非一 味迎合，它更注重的是对 当地文化“包容性”和 “引导性”。
2001年进入墨西哥
2001年进入阿根廷
1999年进入 巴西
1998年进 入印度
2000年进入非洲
2005年进入日本
1996年进入香港市场 2000年进入东南亚
2004年进入澳 大利亚
华为的成功因素：
创新战略 企业狼性文化 企业制度 全球经营战略
华为的创新战略
• 华为一直坚持自主创新的道路，每年投入至少不低于销售额10%
2015年《财富》世界500强排行第228位。 产品应用于全球170多个国家 服务全球运营商50强中的45家 全球1/3的人口
华为的发展历程
1989 年， 自主开发 PBX。
2007年底成为欧洲 所有顶级运营商的 合作伙伴。
2013年，华为手机 销量升至全球第三 位，仅次于苹果和 三星。
1987年 创立于深圳，是交 换机（PBX）的代 理商
品牌建设：
① 重视广告宣传。 ② 积极参与业内协会的标准讨论
与制定。 ③ 积极举办各项公关活动。 ④ 对自身品牌形象重新定位。
全球营销战略第二阶段
渠道策略：直销模式为主
①发达国家和地区，大力建设直 销网络。
②落后国家，建立有影响力的渠 道关系。
③发展中国家和地区，加大在直 销网络方面投入力度。
④提高营销队伍的本土化程度。
11.60%
408 596
14.20% 15.09%
4.00% 2.00% 0.00%
2011
华为近5年研发投入比例图
13.70%
12.80%
14.20%
2012
2013
2014
15.09%
2015
79000
研发人员
2400亿
累计十年研发投入
50377
20年专利数量
无线领域
3GPP综合实力和 影响力处于Top1
低价+产品（捆绑销 售）+技术
THANK YOU
全球营销战略第二阶段
强大的营销团队
①雇用高素质的国际营销人才 和本土员工，并加强对海外 员工的管理和培训。
② 华为营销人员占员工总数的 1/3以上，其中绝大多数拥 有名牌大学本科以上学历。
全球创新战略
18
研发中心
36
联合创新中心
美国
射频、操作系 统、芯片、软 件、大数据， 有专门的创新 中心。
2002年，海外市场 销售额达5.52亿美 元。
2010年，华为超越 了诺基亚西门子和 阿尔卡特朗讯，成 为全球仅次于爱立 信的第二大通信设
备制造商。
2015年华为全球营 收达到3950亿人民 币。
华为的全球发展历程
2001年 进入欧 洲
2000年进入中东
1997年进入俄罗斯
2014年进入 加拿大
华为“本土化”程度较高的国家
截至2015年年底，华为海外员工本地化率达到72%。当地用人需 求优先考虑在当地聘用。
非本地 员工10%
巴西本土化程度
本地员 工 90%
华为全球本地化率最高的子公司
国家
墨西哥 匈牙利
捷克 印尼
员工数
1400 330 400 4000
本土化程度
90% 80% 90% 80%
华为虚拟受限股权激励制度
• 虚拟股的体系当中，明确了持股人没有所有权、表决权，只享有股票增值所带来的 收益和业绩分红。
• 华为应届生入职满三年，职级达到13A可享受员工配股，员工购买每股5.4元，配股 职级最低的13A最多累计可购买3万股。
年份 2010 2011 2012 2013 2014 2015
虚拟受限股每股分红（元） 2.98 1.46 1.41 1.47 1.9 1.95
华为的全球经营业务图
华为的全球经营战略
• 全球营销体系 • 全球创新战略 • 全球本土化战略
华为的全球营销战略
第一阶段 1996-2003 战略: 外交路线+低价+产品（捆绑 销售） 对象：发展中国家
华为紧跟国家外交路线的优势
“本土化”战略的பைடு நூலகம்势
满足本土需求 节省经营费用 减少当地危机情绪 加速华为全球化发展
华为与联想在全球经营战略的对比
全球经营战略的第一阶段
选择正确的合作伙伴， 优势互补。
高质低价的销售策略
外交路线+低价+产品
全球经营战略的第二阶段
并购策略 品牌策略
品牌建设、渠道建设、 营销团队建设
年份
2011 2012 2013 2014 2015
销售收入 （亿）
2043 2197 2398 2873 3950
研发投入 研发投入比
（亿）
例
16.00%
237 301 307
11.60% 13.70% 12.80%
14.00% 12.00% 10.00%
8.00% 6.00%
IT领域
主导云计算、存储 的国际国内标准
终端领域
3GPP技术标准的 核心领导者
固网领域
在固网产业中 处于领导地 位。
华为的狼性文化
偏执的危机感 拼命精神 平等 直言不讳 压强原则
合作 团结 拼搏 执著 忠诚
华为的企业制度
《华为基本法》
“华为基本法”是确定华为经营 的观念、战略、方针和基本政 策，构筑华为未来发展的宏伟架 构。
1、能拥有长
期稳定海外 文本 发展方向。
2、可以优 先获得国 家的支持 。
3、可以受到 文本 市场所在国
优惠政策。
华为的全球营销战略
第二阶段 2003-现在 战略: 品牌建设、渠道建设、营 销团队建设 低价+产品（捆绑销售）+技术 对象：1、发达国家和地区。
2、发展中国家。
全球营销战略第二阶段
2016世界移动通信大会，西班牙，巴塞罗那
华为 全球 经营战略
华为的企业简介 华为的发展历程 华为的成功因素（战略方面） 对华为全球经营战略的分析
华为在全球经营战略方面与联想的比较
华为的公司简介
创始人：任正非
1987年在深圳正式注 册成立。
是一家生产销售通信 设备的民营通信科技 公司。
我们是为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬
件设备、软件、服务和解决方案。
伦敦
全球设计 中心
欧洲
5G研究
俄罗斯
算法、基础 数学
巴黎 美学
日本
小小型型化化设设 计计、，质质量量控 控制制。研究 中心。
各研发中心的研究侧重点及方向
华为全球本土化战略
第一阶段：本地雇佣、本地纳税、 本地产品。
第二阶段：全球本土化
华为海外的本土化并非一 味迎合，它更注重的是对 当地文化“包容性”和 “引导性”。
2001年进入墨西哥
2001年进入阿根廷
1999年进入 巴西
1998年进 入印度
2000年进入非洲
2005年进入日本
1996年进入香港市场 2000年进入东南亚
2004年进入澳 大利亚
华为的成功因素：
创新战略 企业狼性文化 企业制度 全球经营战略
华为的创新战略
• 华为一直坚持自主创新的道路，每年投入至少不低于销售额10%
2015年《财富》世界500强排行第228位。 产品应用于全球170多个国家 服务全球运营商50强中的45家 全球1/3的人口
华为的发展历程
1989 年， 自主开发 PBX。
2007年底成为欧洲 所有顶级运营商的 合作伙伴。
2013年，华为手机 销量升至全球第三 位，仅次于苹果和 三星。
1987年 创立于深圳，是交 换机（PBX）的代 理商
品牌建设：
① 重视广告宣传。 ② 积极参与业内协会的标准讨论
与制定。 ③ 积极举办各项公关活动。 ④ 对自身品牌形象重新定位。
全球营销战略第二阶段
渠道策略：直销模式为主
①发达国家和地区，大力建设直 销网络。
②落后国家，建立有影响力的渠 道关系。
③发展中国家和地区，加大在直 销网络方面投入力度。
④提高营销队伍的本土化程度。
11.60%
408 596
14.20% 15.09%
4.00% 2.00% 0.00%
2011
华为近5年研发投入比例图
13.70%
12.80%
14.20%
2012
2013
2014
15.09%
2015
79000
研发人员
2400亿
累计十年研发投入
50377
20年专利数量
无线领域
3GPP综合实力和 影响力处于Top1
低价+产品（捆绑销 售）+技术
THANK YOU
全球营销战略第二阶段
强大的营销团队
①雇用高素质的国际营销人才 和本土员工，并加强对海外 员工的管理和培训。
② 华为营销人员占员工总数的 1/3以上，其中绝大多数拥 有名牌大学本科以上学历。
全球创新战略
18
研发中心
36
联合创新中心
美国
射频、操作系 统、芯片、软 件、大数据， 有专门的创新 中心。
2002年，海外市场 销售额达5.52亿美 元。
2010年，华为超越 了诺基亚西门子和 阿尔卡特朗讯，成 为全球仅次于爱立 信的第二大通信设
备制造商。
2015年华为全球营 收达到3950亿人民 币。
华为的全球发展历程
2001年 进入欧 洲
2000年进入中东
1997年进入俄罗斯
2014年进入 加拿大
华为“本土化”程度较高的国家
截至2015年年底，华为海外员工本地化率达到72%。当地用人需 求优先考虑在当地聘用。
非本地 员工10%
巴西本土化程度
本地员 工 90%
华为全球本地化率最高的子公司
国家
墨西哥 匈牙利
捷克 印尼
员工数
1400 330 400 4000
本土化程度
90% 80% 90% 80%
华为虚拟受限股权激励制度
• 虚拟股的体系当中，明确了持股人没有所有权、表决权，只享有股票增值所带来的 收益和业绩分红。
• 华为应届生入职满三年，职级达到13A可享受员工配股，员工购买每股5.4元，配股 职级最低的13A最多累计可购买3万股。
年份 2010 2011 2012 2013 2014 2015
虚拟受限股每股分红（元） 2.98 1.46 1.41 1.47 1.9 1.95
华为的全球经营业务图
华为的全球经营战略
• 全球营销体系 • 全球创新战略 • 全球本土化战略
华为的全球营销战略
第一阶段 1996-2003 战略: 外交路线+低价+产品（捆绑 销售） 对象：发展中国家
华为紧跟国家外交路线的优势
“本土化”战略的பைடு நூலகம்势
满足本土需求 节省经营费用 减少当地危机情绪 加速华为全球化发展
华为与联想在全球经营战略的对比
全球经营战略的第一阶段
选择正确的合作伙伴， 优势互补。
高质低价的销售策略
外交路线+低价+产品
全球经营战略的第二阶段
并购策略 品牌策略
品牌建设、渠道建设、 营销团队建设