[案例分析]关于和君咨询的一些质疑_管理前线_天涯社区
和君咨询的经典案例
和君咨询的经典案例和君咨询有不少经典案例呢，我给你说几个超有意思的。
一、某传统制造企业转型案例。
1. 企业背景。
这是一家老的制造企业，生产那种老式的机械零部件，就那种感觉像是上个世纪的产物。
他们一直靠一些老客户订单维持着，员工也大多是老员工，技术还停留在比较传统的水平。
工厂里到处都是那种油腻腻的机器，噪音还特别大。
2. 面临的问题。
首先呢，订单越来越少。
新的竞争对手不断冒出来，那些新厂用的都是新设备、新技术，生产出来的零部件精度更高、成本还低。
这家老企业的成本就像气球一样不断膨胀，原材料价格涨了，工人工资也得跟着涨，但是产品价格却因为竞争上不去。
然后就是人才问题。
年轻人根本不愿意来这种老工厂，觉得又脏又没前途。
老员工虽然经验丰富，但是对新的技术和管理理念接受起来特别慢。
3. 和君咨询的解决方案。
战略调整方面，和君建议他们往高端零部件制造转型。
不能老是做那些大路货了，要去研究那些高端设备需要的、技术含量高的零部件。
这就好比从做普通自行车零件，转去做航天飞机上的小部件。
管理优化上，和君帮助他们引入了现代企业管理制度。
以前都是那种厂长一言堂，现在建立了完善的决策机制、绩效考核制度。
就像给一群散兵游勇穿上了整齐划一的军装，有了纪律性。
在人才吸引和培养上，和君让企业和当地的职业技术学校合作。
学校直接给企业定向培养人才，企业还提供奖学金，这样一来，新鲜血液就慢慢注入了。
而且对于老员工，组织各种培训，让他们学习新的技术和理念。
4. 成果。
经过一段时间的努力，这家企业成功转型。
订单量开始回升，而且接到了不少国外企业的订单。
利润也大幅增长，以前是愁眉苦脸地过日子，现在是满面春风，企业还被评为当地的转型升级示范企业呢。
二、某餐饮连锁企业扩张案例。
1. 企业背景。
这是一家地方特色的餐饮企业，在当地小有名气。
主打一道招牌菜，店面装修也很有地方特色，有那种浓郁的地域文化氛围。
但是它只有几家门店，都集中在本市，老板就想把这个品牌推广到全国。
中和正道——关于管理咨询的常见问题
中和正道——关于管理咨询的常见问题中和正道首席合伙人吴玉光1.如何正确理解管理咨询？答：管理咨询是咨询行业中的一个分支。
现代管理咨询伴随市场经济而不断发展，历史并不太长。
管理咨询的主要使命是利用专业的管理咨询团队与企业经营管理团队相结合，通过研究、分析、研讨、培训等不同方式，帮助企业发现问题、解决问题，并推动企业进行必要的转型和变革，最终实现企业的可持续、健康发展。
需要特别强调的是，管理咨询和其他策划公司或点子公司有所不同。
管理咨询注重经营管理的各个功能方面，强调解决方案的逻辑性和系统性，而策划公司则更主要集中在营销层面的创意策划。
管理咨询公司和市场上的培训公司也不同。
培训公司主要还是以理念、方法的培训为主，并不提供具体的解决方案。
而管理咨询公司除了在咨询过程中提供必要的培训课程以外，还要提供针对性的解决方案。
2.企业为什么需要管理咨询公司的帮助？答：任何一家优秀的企业背后都离不开管理咨询公司的帮助。
正如中国优秀企业的典型代表—华为技术有限公司，在其发展的过程中从来就不缺少管理咨询公司的身影。
高峰期曾经有十几个咨询项目同时开展，在5年左右的时间也曾经有5亿美元之巨的咨询费投入，才造就了其今天的辉煌业绩。
企业需要在不同的阶段需要不同的咨询公司提供帮助，主要因为：第一，岗位制约。
企业内部的问题不容易被内部人准确客观的把握，正是“不识庐山真面目，只缘身在此山中。
”因为内部人的立场、角度都难免受到担任职务的影响，在分析问题、解决问题的时候都不可避免的带有感情色彩，就难以做到客观、理性和公正，内部人对方案的公正性也会产生质疑，导致执行的效果打折扣。
第二，信息制约。
企业内部因为职能区隔明显，部门之间信息交互和深度沟通一般都不顺畅，没有任何一个部门或者分管领导可以全面的把握内部信息。
即使是总经理和董事长具有职位优势，但是由于上下级管理关系，也会导致下属部门负责人并不会将自己真实的想法完全的讲出来，这样内部的信息获得就不充分。
中国管理咨询企业发展中存在的问题及对策建议
中国管理咨询企业发展中存在的问题及对策建议作者：史虹刘坚顾永立来源：《商场现代化》2007年第18期［摘要］经过长期坚持不懈的市场拓展, 中国管理咨询企业已经逐步进入高速发展期,但是同时也遭遇了发展瓶颈。
我们以中国管理咨询企业为研究对象，分别从其外部与内部着手，分析管理咨询企业在行业背景、组织形式、运营模式以及人才结构等方面存在的问题及原因，并针对问题找出可能的对策建议，使中国管理咨询企业能够打破现状，寻求创新与发展,促进中国管理咨询行业的进一步繁荣。
［关键词］管理咨询企业发展对策建议一、引言随着我国市场经济的发展，竞争的日趋激烈，国际大型管理咨询公司看准了中国市场的巨大发展潜力，纷纷涌入。
20世纪90年代中期，随著国外管理咨询大军的挺进，管理咨询业作为一种知识型产业在中国真正开始起步，并进入了专业化的发展阶段。
近两年来，经过国内的管理咨询企业坚持不懈的市场拓展，逐步赢得了顾客的信任，管理咨询理念也越来越被广大国内大中型企业所接受。
由于中国市场经济还处于初级阶段，很多企业仍然缺乏完善的经营管理平台，他们针对企业内部问题主动寻求关于发展战略、基础管理、管理体系、企业文化等方面的管理咨询服务，希望通过专业化的服务来进一步拓宽企业的发展道路。
而管理咨询企业的使命就是为他们提供有效的智力服务，扭转企业内部管理不当和经营不良的局面，以提高企业的经济效益和市场竞争力。
长期的发展使得管理咨询企业的业务迅速增长，涉及的范围和行业也越来越广，据相关数据统计，我国管理咨询业2005年的营业额将近500亿元，这些都表明了我国的管理咨询行业已经进入高速发展期。
然而，尽管管理咨询市场的潜力空间巨大，客户也在迅速成熟，我们国内的管理咨询公司却因行业背景、公司构架、人才结构、业务水平等方面的原因在发展中遇到了瓶颈。
怎样突破瓶颈，拓宽发展成为我们研究的重点，只有解决了这些问题，才能使中国的管理咨询企业在竞争中成功分享国内管理咨询的庞大市场，并在国际市场占有一席之地。
和君咨询-面试感想
和君理想、和君文化、和君魂一、初入和君怀着激动与忐忑的心情来到和君总部参加和君商学院的面试。
在和君总部的办公楼下，发现公司的一层入口处是由大面积的玻璃门构成。
因此，首先映入眼帘的便是干净整齐的休息区与和君接待处，而这种布局也让人直接感受到和君开放、透明、整洁的办公氛围。
在经过短暂的等待后，便有专人为我们讲解和君的办公布局与企业文化。
来之前也曾查阅过和君的企业文化，“三度修炼、人生如莲、心有理想，春暖花开”。
但是和君文化是否真正融入了和君人平时的工作生活却是我们不得而知的。
与其他应聘者一起，我们首先被带到了和君的前台接待位置，经过介绍才发现和君的前台接待处被塑造成了9个和君文化知识柱的形象，上面用文字的形式雕刻着和君的文化与精神，让每个前来和君的朋友都能在第一时间看到、感受到和君的文化。
接着向前行进，我们来到一处水景之前，潺潺的水流蜿蜒流动，两株素雅、高贵的莲花傲立在水池中间。
人生如莲，莲动人生，成功是浅浅地浮在水面上的那朵花，而决定其美丽绽放的是水面下那些看不见的根和本。
莲花初绽，动人心魄，观者如云，岂知绚烂芳华的背后是长久的寂寞等待。
君子务本！--不需繁赘，“人生如莲”的和君精神已如一幅优美的画卷在脑海中展开。
在这鲜明的印记下又有谁能忘却或忽视和君的莲花精神呢？继续向前行去，一个倒T型的大书柜浮现在我们眼前，上面摆着许多与和君有关的书籍。
《三度修炼》中“咨询师成长路线图”一章中曾说过“不可一日不看书”。
而这高达三层，横向宽阔的T型大书柜不正象征着现代社会所需的T型人才么！知识要有广度，眼界要够宽广，但同时也要在某一领域做到有深度。
和君用这些鲜明的符号向每一个人和君人以及与和君有关的人展示着自己的文化和对事物的理解、对人的要求。
之后我们又陆续参观了和君的接待室、办公区、会议室，最后则来到了踏雪会议室而准备上午的面试。
通过这一番参观与介绍，和君积极、开放、透明的办公环境自然而然的将和君开放、透明、相互促进、相互坦诚的办公理念映射而出。
070923与和君商学院同学交流讲义
万科A分公司销售经理炒人事件 一
万科A分公司营业总额占整个公司的20%以上，A分公司总经理、副总经 理、销售部经理均为由总部新派出的骨干人员，压力很大，日夜不辞 劳苦为公司业务奔波，利润指标完成极为良好。1997年，A公司销售部 经理与一位本地销售主管（他的下级）因为工作问题发生了争执，以 致发生了激烈的冲突，工作无法继续开展下去，销售部经理当场表示 要辞退该名主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报， 这个员工不服从领导，很难继续共事下去。根据《职员手册》当中规 定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先 服从上司的决定遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但 下属保留越级上诉的权利。而该名主管不服从安排，以至于工作无法 继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞 退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主 管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉 得不可接受，一气之下飞抵深圳，找到公司总部进行投诉
集团董事长 集团人力资源部 集团职委会
A分公司总经理副总
销售经理
销售主管
职员
万科A公司辞退这名当地的销售主管对不对？
如果你是这个分公司经理会不会同意炒 这个人？
引例：万科A分公司销售经理炒人事件二
公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中了解到， A公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退，同时销售经理本人也表示， 如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论，认为按 照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍 然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不 足以将其辞退。另外，公司《职员手册》在程序上明确规定，要辞退一个员工， 也必须是在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下 方可进行。由此看来，A公司的做法不符合程序，但考虑到A公司已经出了公 告，为了维护公司管理层的权威和尊严，还是决定维持原判，同时说明下不为 例，并将此意见反馈给职委会。职委会收到事件调查报告后，对此提出了异议， 认为既然《职员手册》是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果 开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随 意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示 反对，认为这样的先例不能开 最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层——集团 董事长王石先生处
咨询服务中的问题分析与解决方法
问题诊断方法
访谈法
通过与相关人员进行深 入交流，了解问题的具 体表现和影响，探究问
题的根源。
问卷调查法
通过设计问卷，收集相 关数据和信息，对问题 进行定量和定性分析。
观察法
通过实地观察和记录， 了解问题的实际情况， 探究问题的根源和影响
。
案例研究法
通过深入研究典型案例 ，总结问题的一般规律
和解决策略。
风险控制能力
评估问题解决过程中资源利用的效率，包 括人力、时间、物资等。
评估问题解决过程中风险控制的有效性， 预防潜在风险的发生。
评估过程
设定评估指标
根据问题解决的目标和要求，设定具体的评 估指标。
数据收集
通过调查、访谈、文档查阅等方式收集相关 数据和信息。
数据分析
对收集到的数据和信息进行深入分析，挖掘 问题解决过程中的优点和不足。
PEST分析法
总结词
PEST分析法是一种从政治、经济、社会和技术四个方面分析 问题的框架。
详细描述
PEST分析法通过这四个方面，帮助咨询顾问全面了解问题的 宏观环境，从而更好地制定解决方案。
03
解决方案制定与实施
解决方案类型
01
02
03
04
短期解决方案
针对当前问题的快速处理方法 ，通常不涉及根本原因的解决
咨询服务中的问题分析与解决方法
作者：XXX
20XX-XX-XX
• 问题识别与诊断 • 问题分析方法 • 解决方案制定与实施 • 问题解决评估与反馈 • 问题解决案例分享
01
问题识别与诊断
问题定义与分类
问题定义
明确问题的性质、范围和影响， 将问题具体化、可操作化。
和君创业业绩考核咨询报告
H&J
第 22 页
例如：在目前ARS战略的实施阶段，资 源要向销售部门进行倾斜，因此可以使 营销部门对提供服务的内部机构增大考 核的权重，促进ARS战略的实施。
H&J
第 23 页
5.2.2.2团队同事满意度指标
指标就是主管的业绩指标。
H&J
第9页
4、业绩考核的指标体系
H&J
第 10 页
类别 内容
对象
业绩类指标
上级满意度
部门主管
基层员工
对本部门分解的企业KPI指 标
部 门 KPI 指 标 ( 当 期 的 关 键 职责)
部门主管的业绩指标 的分解
上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价
H&J
第 17 页
5.2.1上级满意度指标
• 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责
（业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重。
H&J
第 18 页
设置上级满意类指标的意义
• 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。
• 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。
• 使各级主管明确自己的管理职责，强化 职位权力，提升主管的管理能力。
H&J
第 19 页
5.2.2协作者满意度指标
• 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。
咨询案例分析
咨询案例分析在当今社会，咨询服务已经成为了企业发展中不可或缺的一部分。
通过咨询，企业可以获得专业的建议和指导，帮助他们解决各种问题，提升竞争力。
在这篇文章中，我们将通过一个实际案例来分析咨询服务对企业的重要性和作用。
某公司是一家新兴的互联网企业，他们在市场竞争激烈的环境中遇到了一些问题。
首先，他们的产品在市场上的知名度不高，销售额一直无法达到预期。
其次，公司内部管理存在一些混乱，员工之间的沟通不畅，团队协作效率低下。
面对这些问题，公司决定寻求专业的咨询服务来帮助他们解决困境。
他们选择了一家知名的咨询公司，该公司派遣了一支经验丰富的团队前来协助。
首先，咨询团队对公司进行了全面的调研和分析，包括市场调研、产品定位、竞争对手分析等。
通过调研，他们发现公司产品在定位上存在一些问题，导致销售困难。
在此基础上，咨询团队提出了一系列针对性的解决方案，包括重新定位产品、优化营销策略、提升品牌知名度等。
同时，咨询团队也对公司内部管理进行了深入的分析。
他们发现，公司缺乏有效的管理制度和规范的流程，导致员工之间的沟通不畅，工作效率低下。
为此，咨询团队提出了一套完善的管理方案，包括建立科学的管理制度、优化工作流程、加强团队培训等。
在咨询团队的帮助下，公司逐步实施了这些解决方案。
他们重新定位了产品，优化了营销策略，加大了品牌推广力度。
在内部管理方面，公司建立了科学的管理制度，优化了工作流程，加强了团队建设。
这些举措逐渐取得了成效，公司的销售额逐渐上升，品牌知名度也在市场中逐渐提升。
通过这个案例，我们可以看到咨询服务对企业的重要性和作用。
咨询公司通过专业的分析和解决方案，帮助企业找到了问题的症结，并提出了有效的解决方案。
同时，咨询服务也为企业提供了新的思路和视角，帮助他们更好地应对市场挑战，提升竞争力。
总的来说，咨询服务对企业的发展起着至关重要的作用。
通过咨询，企业可以获得专业的帮助和指导，解决各种问题，提升竞争力。
因此，我们鼓励更多的企业在遇到问题时，积极寻求专业的咨询服务，以期获得更好的发展。
某咨询历史案例系列之：新东方战略咨询和组织再造
和君咨询历史案例系列之：新东方战略咨询和组织再造一、本文概述1、新东方教育背景介绍新东方教育集团成立于1993年，由俞敏洪等人创办，是中国最大的教育集团之一。
新东方教育集团以语言培训为核心，拥有幼儿园、小学、中学、成人教育等多个业务板块，致力于为各类学生和职业人士提供全面、优质的教育服务。
随着市场的不断扩大和竞争的日益激烈，新东方教育集团面临着越来越多的挑战和机遇。
其中，如何提高教学质量、提升品牌影响力、优化组织结构等成为了亟待解决的问题。
为此，新东方教育集团于2010年引入和君咨询公司的战略咨询和组织再造服务，以帮助集团更好地应对市场挑战，实现持续发展。
2、和君咨询的背景和业务概述和君咨询是中国领先的管理咨询公司之一，成立于1996年，总部位于北京。
该公司专注于提供企业战略咨询、组织再造、人力资源管理等方面的服务，致力于帮助企业实现战略转型和升级。
和君咨询在业界享有较高的声誉，已为多家全球500强企业和大型国有企业提供过咨询服务。
和君咨询的业务范围广泛，主要涵盖以下几个方面：（1）企业战略咨询：和君咨询为客户提供全面的战略规划和实施方案，包括市场分析、竞争策略、商业模式创新等方面。
（2）组织再造：和君咨询帮助企业进行组织结构调整和流程优化，提高运营效率和管理水平。
（3）人力资源管理：和君咨询为企业提供人力资源战略规划、招聘选拔、培训发展等方面的服务，提升企业人才竞争力。
（4）投融资咨询：和君咨询为企业提供投融资策略规划和咨询服务，协助企业实现资本增值和业务拓展。
（5）数字化转型咨询：和君咨询协助企业进行数字化转型，提供数字化战略规划、技术解决方案和实施支持等服务。
和君咨询的优势在于丰富的实战经验、专业的咨询团队和紧密的合作伙伴关系。
该公司注重研究和实践相结合，形成了独特的方法论和案例库，能够为客户提供定制化的解决方案和支持。
此外，和君咨询还积极开展国际合作与交流，与多家全球知名咨询公司建立了战略合作关系，共同推动企业管理水平的提升。
和君创业管理咨询技艺咨询顾问成功的十大关键
分数
9-特佳 8-非常好 7-很好 6-好 5-一般 4-尚可以 3-不合格 2-差 1-特差
7%
言辞 字眼 词句
一个信息的 冲击/印象
55 %
肢体语言 姿态 动作 姿势 举止
H&J
38 %
语言方式 音量 音调 腔调 速度 口音
和君创业管理咨询技艺咨询顾问成功 的十大关键
有效沟通的技巧（续）
咨询沟通的过程与法则：
沟通的意义：
• 一项有说服力、使人信服的活动 • 信息与思想的交流 • 你、你的能力、公司形象的反应
和君创业管理咨询技艺 咨询顾问成功的十大关
键
2020/11/7
和君创业管理咨询技艺咨询顾问成功 的十大关键
目录
• 咨询顾问的必备要素 • 咨询工作的心理态度 • 咨询顾问的工作角色 • 建立自我价值的新处方 • 有效沟通的技巧 • 培养客户的信赖感 • 客户为什么购买 • 客户型态的探讨 • 使人信服的七个秘诀
相信定律 相关定律
期望定律 因果定律
情绪定律 间接效应定律
吸引定律
H&J
和君创业管理咨询技艺咨询顾问成功 的十大关键
建立咨询顾问自我价值的新处方
人类潜能的公式：先天属性 + 培养属性 X 态度 = 个人潜能 态度被人认为是人类生活中最重要的字眼。 我们生活中做的事，85%是与态度有关的。 在你成功的事件中，85%是决定于你具有多少积极的心理态度。 态度因个人的期望而产生。
管理沟通案例分析杨瑞的困惑 材料及答案1
案例 1杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情与直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来与大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受教师与同学的欢迎。
今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己非但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历与面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
特别是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的暂时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，惟独技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想与您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该与你谈谈了，只是最近向来扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理，对于一个企业特别是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小导致员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构与水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性与激励性都较低。
人性化管理遭遇尴尬处境怎么办？
三一文库（）/总结报告/企业文化人性化管理遭遇尴尬处境怎么办？我是一个从底层技术人员一步步成长起来的研发部门管理者,比较理解研发人员的工作规律和诉求,因此在管理上尝试一些人性化的方法,如上班不用打卡,加班有加班餐,下班太晚可以打车等。
但很快就遇到了尴尬:不打卡就有些人来得很晚,应该上午9点上班,11点才到,下班又会走得很早;一些单身员工不加班就在办公室打游戏,混到很晚吃加班餐,然后打车回家。
我不知道下一步该怎么办了?●王建华(和君咨询集团)人性化管理需要在工作和生活上区别对待,作为管理者需要“菩萨心肠,霹雳手段”才行。
“菩萨心肠”是指对于员工要真正发自内心的关怀,这种“人性化”更多的是体现在员工的生活上,体谅员工生活当中的难处,给员工争取一些福利。
“霹雳手段”则是体现在对员工工作要求上,保障工作完成的质量和效率,该处罚时要处罚。
高要求反而能提高员工的技能和本领,这就是所谓“残酷的爱”。
在工作和生活上不区分,一味的人性化,老好人,只会退化组织能力,丧失员工本领,最后会导致非常尴尬的境地,不是真正的人性化。
●施玉梅(扬州市职业大学)俗话说:“没有规矩,不成方圆。
”我觉得人性化管理不能代替企业规范化的规章管理制度。
员工的自觉性远远没有达到人人都可以自律的地步,所以必须借助企业统一的制度来约束员工的行为,以规避员工的懒惰、占便宜等不良思想,从而营造企业公平公正的管理环境。
至于人性化管理的运用应该是在员工遇到困难的时候,例如生病、家庭困难、疏忽犯错时,此时给予员工以关怀、帮助和包容,员工才会感激并获得持久的激励效应。
我遇到过一个真实的案例:一位公司的技术人员因为生病请假了一个多月,按照规定当月的工资需要全部扣除,员工本已经做好了这样的思想准备,但是老总知道以后,和行政人事部门商量,扣除期间的休息日,并用年假来冲抵病假期,最后使得员工的收入保全了大部分。
我觉得这是一个非常好的人性化管理的案例。
●高蕊(中国企业联合会研究部)员工的行为是在现有制度下的理性选择,要改变现状,只能完善现有管理方法。
管理咨询项目失败的10大原因分析(1)
管理咨询项目失败的10大原因分析（1）文/王瑞刚君成咨询高级咨询师前言：国内咨询行业发展已逾30年，30年间，咨询行业从无到有、从零星几家到千家争鸣，从单一领域到百花齐放，为推动国内企业能力提升做出了很大的贡献。
但是，咨询行业作为我国的一个新兴行业，她的发展就是建立在一个幼稚的基础之上，无论是行业规范性、从业人员资格管理，还是具体到项目操作流程上，都有待进一步规范和成熟。
伴随这种现状，国内企业与咨询机构合作过程中，也出现了许多不尽如人意的情况，甚至失败案例层出不穷，企业对咨询公司的印象，也因为一少部分滥竽充数的咨询机构的所作所为而受到损害。
管理咨询行业形象需要重塑，社会需要一大批真正具有责任感和雄厚咨询实力的咨询机构，中国的管理咨询市场需要快一点走向成熟！青岛君成伟业管理咨询有限公司（简称君成咨询），持续关注管理咨询行业健康状况，并陆续推出行业见解和观点，为管理咨询行业的健康发展献计献策，本文将陆续阐述国内企业管理咨询项目失败的10大原因分析。
导致国内企业管理咨询项目失败的第一大原因：项目定位失败——拿着头疼当脚医一、项目失败表象：管理咨询方案设计不能解决企业难题，企业问题未见好转二、失败原因：对项目定位失败，拿着头疼当脚医三、产生这种失败的原因之所以导致管理咨询课题定位失败，原因主要有两个，一个是能力问题，一个是态度问题。
1）能力问题导致项目定位失败企业在遇到问题时，往往由于“只缘身在此山中”的原因，不能正确的寻找导致问题的原因，企业在寻找管理咨询公司时，会先入为主的将自身认为的问题反馈给咨询机构，如果不幸遇到能力不足的咨询师，则容易将管理咨询项目进行错误的定位，从而导致项目从一开始就南辕北辙。
2）如果说能力原因导致定位失败还有情可原，那态度问题就不可原谅了。
咨询公司在与企业进行项目沟通前期，多半会对客户问题进行前期诊断并提供项目建议书，在前期诊断阶段，部分企业明明发现导致企业现状的原因与企业提供的咨询课题不相符，但是小部分管理咨询公司出于对“项目成交”的渴望，担心丢失将要到手的“订单”，或者希望引导客户将咨询课题范围扩大化，从而追求尽量大成交额，会迎合客户的想法，而明知故犯的对管理咨询课题进行错误定位。
浅谈公司商业模式——和君
浅谈公司商业模式——和君一．企业概述（一）、企业历史概况2000年，和君咨询公司成立，在中国首次确立“管理咨询+投资银行”的服务理念。
2004年，和君咨询公司荣获“中国咨询业第一品牌”称号，成为全国工商联中国并购公会的创始发起单位和常务理事单位。
2005年，国际化业务起步，开始为国际顶级财团和跨国公司提供咨询服务，和君管理培训在中国管理培训界稳居排名前三位置。
2007年，年度服务的客户数量首次突破100家；咨询师队伍首次突破200人；和君商学院成立2011年，和君集团正式成立，集团总裁班子组建，和君企业总裁班启动。
2014年，和君商学在线科技股份有限公司再新三板挂牌，中国第一支商学股票诞生，股票名称“和君商学”。
三个和君思想观点诞生——产融互动战略理论、互联网思维、HR新思维和人才竞争理论。
2016年，和君咨询作为亚洲规模最大的本土咨询公司，登场亚太区管理咨询论坛。
和君资本荣获“中国最佳新锐私募股权投资机构”称号目前和君集团的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1000人，系中国商业原生态中土生土长起来的最大一支咨询服务队伍。
和君咨询累计服务于各行各业的客户超过2000家。
和君咨询每年度操作的管理咨询与投资银行类项目超过400个，平均每个工作日签约1-2单，所服务的客户、行业基本覆盖了中国商业原生态的各个层面与各种类型。
和君咨询也荣获北京管理咨询公司综合实力排名第一、中国咨询业第一品牌等称号。
（二）、企业使命愿景只有初恋般的热情和宗教般的意志，人才能成就某种事业。
和君的誓愿是以初恋般的热情和宗教般的意志来成就这样的事业：1、为用户提供思想、知识、方法和方案，成为有传世意义的专业服务和人才培养机构。
2、成为知识创新和商学思想的策源地，在世界商学流派中造就一个和君学派。
（三）、终极追求建设人情原乡和精神家园是和君的价值取向和终极追求。
彼此温暖、相互帮助、成人达己，传递正能量，追求真善美我们不止步于追求商业上的成功，我们还寻找有意义的生命方式。
【案例分析】企业文化咨询案例
企业文化研究模块
模块一：使命愿景与核心价值观
❖ 企业是什么？往哪里去？要做成什么样的企业？ ❖ 未来的理想图景是什么？我们的方向在哪里？ ❖ 企业的价值立场、价值主张是什么？企业的理念和
精神是什么？ ❖ 企业提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？ ❖ 处理与政府、社会、客户员工以及竞争者的基本原
– 由三十万到三百万
二、中国企业的文化咨询需求
1、中国企业成长和发展的十个为什么
1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星” 企业。
企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）
2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟 通障碍
企业家与中基层没有文化传递系统 “鸟语”与“猪语”之间没有共同语言
中国企业的计划经济烙印影响深远 “官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响 中国传统文化对企业的约束
1、中国企业成长和发展的十个为什么
9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌 人是自己？企业如何进行文化继承与创 新。
成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾
1、中国企业成长和发展的十个为什么
3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感 到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。
组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持
4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚 脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的 天然缺陷）。
– “你们的这一稿，是对《华为基本法》、《新奥企 业纲领》等你们以往所做过的文化项目在结构上有 了突破性的创新和发展，其结构和内容正是我所需 要的。”——白沙总裁卢平
沟通中存在的主要问题案例分析
沟通中存在的主要问题案例分析沟通是人际交往中必不可少的一环，无论在工作场所还是日常生活中，我们都需要与他人进行有效的沟通。
然而，在沟通过程中，往往会出现各种问题，造成信息传递不畅、误解甚至冲突的情况。
本文将分析沟通中存在的主要问题，并提出相应的案例分析。
一、缺乏明确的目标和目的一个常见问题是在沟通中缺乏明确的目标和目的。
当没有清晰地定义沟通的目标时，双方经常会走向不同方向，导致信息传递不准确或者充斥着误解。
例如，在一家公司里，经理给员工分配了新任务但没有明确说明优先级和截止日期。
结果导致员工们对任务重要性和紧迫性有不同理解，造成互相指责和混乱。
解决这个问题的方法是在开始沟通之前确定清楚目标，并尽量具体明确地表达出来。
在上述例子中，经理可以通过与员工们开会讨论任务细节并提供更多信息来明确任务的优先级和截止日期。
这样一来，员工们就能更好地理解任务要求，并且能够有针对性地安排工作，提高整体效率。
二、缺乏有效的倾听和理解另一个常见问题是沟通中缺乏有效的倾听和理解。
很多时候，人们只关注自己想要表达的内容，而忽视了对方的观点和感受。
这样就容易造成误解和冲突。
比如，在一个会议上，一位员工提出了自己的建议，而其他人却没有认真聆听。
结果这个建议被忽视了，并且员工感到自己没有得到应有的尊重。
为了解决这个问题，我们应该注重倾听并做到理解对方的观点。
在上述例子中，其他员工可以主动询问问题并表达对这个建议的兴趣和尊重，以展示出他们正在认真聆听。
此外，团队成员们也可以推崇积极反馈文化，在会议后给予反馈或者讨论更多细节来展示对每位成员意见的重视。
三、语言障碍和复杂性语言障碍与复杂性也是导致沟通问题的常见原因之一。
不同背景和文化背景下使用不同语言或者行业术语时可能导致信息传递上的麻烦。
此外，有时候过于复杂的表达方式也容易使受众产生困惑和误解。
为了解决这个问题，沟通双方可以尽量使用简洁明了的语言，并避免使用过多专业术语。
在互不了解的场合，可以选择用更加通俗易懂的方式表达，或者用图像来辅助说明。
关于咨询的一些讨论
目录说说我与麦肯锡打交道的几点体会 (2)请教管理咨询：一半是海水一半是火焰 (5)俺说点关于咨询这个活 (21)咨询顾问不能是骗子 (22)洗脑比咨询更重要——怎样为中小企业做咨询 (24)咨询的迷思：水土不服的本质 (31)咨询顾问的生活方式 (34)老板和职业经理人素质越来越高，咨询师的饭碗？ (35)咨询师的职业生涯问题 (37)咨询业的一些败笔——希望引起大家重视 (40)关于民营集团的三年咨询案 (47)一次被迫的咨询项目评估 (54)咨询的需求与产品演变 (59)咨询是企业的沟通成本 (63)所谓问题 (63)企业问题能否系统解决 (65)是坚持还是退让？ (69)咨询人员要不要有实施的冲动？ (73)迷惑：咨询公司到底如何介入实施？ (75)咨询顾问和客户之间该保持怎样的距离 (78)有关管理咨询的精彩论点 (83)小凡对咨询行业非常感兴趣，平时也喜欢结交咨询行业的朋友。
一日晃到人大某社区，看到一人眼熟，原来是社区名嘴成一虫。
他知道虫兄以前所在公司跟麦肯锡合作过，于是热情邀请虫兄喝两两盅。
三杯下肚，虫兄果然将与咨询公司接触过程中的感受娓娓道来……说说我与麦肯锡打交道的几点体会By 成一虫说明：我只是职员，不太了解高层的一些想法。
以下只供参考。
如果有猜测成份我会尽量指出来的。
如果有不对的地方，也请指出来。
我对麦肯锡并无偏见，力争尊重事实，所以得罪之处也请见谅。
我与麦肯锡有过几回接触，并从几个熟悉朋友处得到一些了解。
试做总结。
(一)价钱谈的时候往往比较高，最终结帐时，一般会减少。
比方说S单位，说是七八百万元，最后只付了四五百万元。
不是说赖帐，而是项目工作与目标没有预想中多，中途压缩了。
——主要是被咨询方的要求。
而P单位，号称是为麦肯锡项目花了上亿元，历时经年。
据我一朋友说（他是项目参与者），其实好多钱是配套做的，不是付给咨询公司的，而是相关的软硬件支出。
L单位也是在广东，与P单位一样，它也是说付咨询费四五百万，事实上只花了二百万。
那个花1500块向我做咨询的人到底出了什么问题？
那个花1500块向我做咨询的人到底出了什么问题？这是会凤精力管理的第18篇文章，高效能人士的成功秘诀在于精力管理！昨天和一个教育机构的负责人吃饭，聊天过程中他不停地说：“你一定学过心理学，你讲的每一句话都是心理学的核心概念”。
我说我没有学过心理学，我只是付费咨询的案例比较多，多到我也成为了“心理学家”，不用看书就能熟知大部分理论，把准你的脉。
我每个月的咨询名额会控制在3个，线上咨询是1000一小时，线下咨询是1500一小时。
很多人花一千大概是在买sk2神仙水的时候了，我一小时的咨询费为什么比神仙水还贵？价格对应价值，想想你为什么会买一千多的护肤品？因为它的保养效果好，而且你基本不会踩坑。
最重要的是，你不需要动脑，只要坚持每天涂抹效果就出来了。
咨询也一样，直接给到你方案，你去行动就好。
来找我做精力管理或记忆咨询的人可以归为两类：第一类，搞不定自己遇到的各种问题，所以他们花钱找专业的人来解决。
有的人迷茫，有的人努力却收效甚微，有的人成长受限，这些问题要么解决，要么困顿一生。
第二类，自己通过自己的聪明才智终有一天可以搞定，但这个期限也许是几个月，几年，等你搞定的时候，别人早就跑远了。
聪明的他们深谙“外包思维”，花1000块钱节省一年甚至几年的时间成本和精力成本。
很多人都愿意为自我提升努力，但是你看，成功与否的关键，就在于会不会投资自己。
光投资自我形象，除非你是绝世美女，不然一堆美女中也很难脱颖而出。
1 冰山模型：决定你人生的那70%的要素你都看不见不会做自我投资，是因为你看不到对你人生起决定作用的那70%，你很努力却收效甚微。
冰山模型是我在2017年学习视觉笔记的时候学习到的一个模型，最近在全球排名第一的人力资源公司咨询总监的群里又重温了这个模型。
冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出的，它将个人的素质分为表面的“冰山以上的部分”和深藏的“冰山以下的部分”。
冰山以上的部分包括知识和技能，而冰山以下的部分包括能力结构、价值观、性格特质和动机。
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只看楼主高亮楼主只看某人回复关注此帖只看某人回复围观史上强势小说手机看帖 『管理前线』 [案例分析]关于和君咨询的一些质疑点击：9776 回复：60 作者：木魔发表日期：2009-4-18 1:35:00关于和君咨询的一些疑问一 2008年的分裂（李肃-和君创业，王明夫-和君咨询）“和君创业是国内知名的咨询公司之一，当年曾以四君子而闻名，但是从2008年以来，实际上应该已经经历又一次的拆分，既以李肃为首的和君创业和以王明夫为首的和君咨询，但是两方对于这一次拆分都采用非常淡化的处理，而在网络上和各种媒体上也看不到任何相关的报道和说明。
”根据网上的一些信息来看，中国排在前几家的咨询公司有远卓、新华信、和君和北大纵横等。
这几家公司可以说各有特点，远卓的开始的合伙人都是来自国外的如罗兰贝格、麦肯锡等公司，所以其从开始运作就最规范，国际化的程度相对也最高，新华信属于实用派，而北大纵横则依靠北京大学，具有深厚的学院气息。
今天主要要说的是和君，和君是国内咨询公司中充满理想的一个公司，其抱负从公司的一些宣言，王明夫的一些讲话和著作中都可见一斑。
如果提到和君咨询，则不得不说到当年赫赫有名的和君四君子，他们是王明夫，当年君安证券研究所所长和收购兼并部总经理，彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院的教授，包政，中国人民大学工商管理学院的教授，李肃，曾经是北京社科院经济所副所长。
和君创业的正式成立是在1998年，是王明夫和李肃共同成立，不过在此之前，其实李肃所在的君创和王明夫任职的君安公司早就有过合作，这也是和君为什么能够形成管理咨询+投资银行模式的原因。
到2000年，由于彭剑锋和包政的加入，和君正式进入四君子时代，这也是他们最好的时期。
这种时期大概持续到了2005年，之后包政和彭剑锋分别独立，各自成立了自己的咨询公司。
之后的和君创业就只有了王明夫和李肃两个人。
关于彭和包的离开，从网上还能见到各种资料。
但是在2008年以后，本人发现网上关于和君的网站实际上有两个，一个是以王明夫为主的和君咨询，一个是以李肃为主的和君创业。
后者的网站上董事长是向宏，总经理是李肃。
显然，和君实际上在2008年初的时候，已经又经历了一次大的人事变动，王明夫和李肃已经分拆，从网上能够得到的资料来看，应该是李肃占有了原来公司的主要部分，而王明夫是另起门灶了，显然和君创业的规模要比和君咨询的规模要大的多。
不过，比较有趣的是，两个公司都仍然按照管理咨询和投资银行的模式运行，而且两个公司都在其各自的网站中列了公司以往的业绩，都是将没有分开前的各种业绩都归到自己名下的，不过两个公司似乎都在避免提及最后一次公司的变动，特别是以王明夫为首的和君咨询，在其网站中提及以往业绩时，都用的是和君咨询的名称，实际上我们知道直到2008年是只有和君创业而没有和君咨询的。
笔者认为作为国内比较知名的咨询公司，对于2008年这次的拆分，两个公司都应该向媒体等明确，而不应该刻意的淡化处理，因为和君创业本身已经是咨询业的一个比较知名的品牌，但是王明夫分开之后仍然沿用和君咨询这个名字，这样两个公司就非常容易混淆，这其实从商业角度对于各自品牌的树立也是不利的。
另外一点，对于这次两个公司的分开，从新闻和网络看不到任何的报道，这一方面放映双方的一种心态，另外一方面，也反映出国内的咨询公司在中国的影响力还是非常小的，即便如和君这样以前算是国内公司中顶尖的品牌，这样的事情也毫无动静。
（未完待续）关注楼主收藏转发至天涯微博奶牛梦工场来参加金秋大赢家活动：搜门店，赢奶卡川西燕子沟贡嘎雪山乐途无限神秘红石万年冰川斯翰宾尼商务时尚精品男装专柜打造网上男装第一品牌更多品牌专区>>作者：ide115 回复日期：2009-04-18 17:06:08楼主继续写，最好能把国内管理咨询业的情况都说说作者：木魔回复日期：2009-04-19 03:53:24呵呵，我会继续写的，首先写和君的问题，写完了再说其他的。
作者：木魔回复日期：2009-04-19 04:52:06二梦想与现实上面帖子里面已经提到了2008年以来王明夫和李肃的分道扬镳，和君创业曾经一度辉煌，但是既然分开了，在各自的网站上还拿着以前的成绩说事，多少就有点不诚实的味道了。
本来我对王明夫这个人很有好感。
对于分开后的两个公司，我仍然对王明夫为主的部分比较感兴趣，虽然李肃的和君创业看上去规模要大的多，但是和君创业从开始以来，贯彻的基本上都是王明夫的思想，王的一些书我也看过，可以说，在国内的咨询者中，写的是比较有水平的了，而李肃在思想和功力方面则没有看到其过人之处，他的博客我也上去过几次，也鲜有让我感兴趣的东西。
王明夫的三度修炼等还是写的很不错的。
关于王明夫的梦想，或者说是理想主义，从他们网站上，各种出版物上可惜清楚的看见。
下面一段话是从和君网站的论坛上拷贝来的：“和君咨询就是想以初恋般的热情和宗教般的意志来成就这样的事业：第一，为各层各类企业、组织单位和政府机构的事业发展、管理改进和效率提升提供有实效的思想、知识和方案，最终发展成为有传世意义的第一流综合性咨询公司！第二，成为原创性管理技术、投资技术和商学思想的策源地，在世界商学流派和投资流派中造就一个和君学派！很显然，这样的事业不是容易达成的，这样的理想是非常难以实现的。
只有真正的理想主义者才可能追求这样的事业，只有真正的务实主义者才可能实现这样的理想。
身为和君同仁，你必须以追求和君咨询的这种事业使命为魂魄，将崇高的理想主义精神和脚踏实地的务实精神融为一体！和君咨询追求的风范是：卓有识度，圆融会通（专业、内敛、大气、深厚）。
和君咨询的文化精神是水的精神：1、接纳八方来源，终成其大！不拒绝任何加盟的沙石和物障，反而是夹裹前行，壮大自己的力量，勇往直前！2、无论何时何地，总是改变自己的形态不断寻找出路！3、任何时候遇到阻挡，总是慢慢蓄积力量，最后加以冲破！4、历经千里万里千难万险，始终不改变自己的本质和前行的动力！和君咨询以这样的精神追求这样的理想，那就意味着和君咨询是什么呢？和君咨询是崇高的理想主义的一次伟大实践，是脚踏实地的和艰苦卓绝的伟大长征！安逸成就不了英雄，平庸与伟大无缘。
让我们放弃安逸，拒绝平庸，带着水的精神，带着平和的心态和务实的作风，加入到实践崇高理想主义的伟大长征中来，成则光芒万丈凭君子“三立”（立功、立言、立德）铸丰碑，败则肝胆相照以情义无价慰平生！真正的长征总是坎坷曲折、千辛万苦的，谁都值得为参加过真正的长征而自豪！”我非常愿意相信，和君网站上的这段话是发自王明夫的肺腑的，我也相信王明夫在三度修炼等一些文章中写的观点，也是王真正的抱负。
王的理想似乎已经产生不自一日，早在他在君安做并购的时候，就是一个有抱负的人。
但是，和君咨询在理想主义这条路上似乎走的太远了，对于一个咨询管理公司，理想与抱负是重要的，但是更重要的还是基本功，是解决问题的能力，而理想抱负可以促进和指导人们努力解决问题，但是不是能力本身。
我看过和君的很多东西，但是谈理想抱负的多，谈方法论的多，可是真正分析问题的少，甚至于，关于这一点，有很多人也说和君创业志大才疏，是不无道理的。
我就在网上曾经看到，有人说在国内比较好的几家咨询公司中，做PPT的水平，和君的做的最差。
当然，在和君网上有很多读物，比如和君视野等，如果仅仅是读物，那还是不错的，我也经常去看，但是我工作一些年以来，经常想，如果仅从这样的理解，这样的分析，去给各自领域的公司去做咨询，能真正的解决问题吗。
关于和君，我再讲一个简单的例子，看看他们的公司实际执行中的问题，就以他们的网站来说，界面做的还是很漂亮的，公司的标志也做得很好，远胜于分开后的和君创业，问题是，他们的网站，首先使用的网站模板就不怎么样，从网站水平上来说，结构很差，而他们的网站内容，如新闻之类的，长久都不做更新，最近还好点。
然后他们的网站中连接了个论坛，但是这个论坛，我在去年底左右的时候，是从来打不开的，现在吗，终于能进去了，但是只有一个招聘与招生能进去，其余的又进不去，而和君商学院和交流园地两个都指向论坛。
网站是小问题，但是做的不够细致很影响一个公司的形象，何况他们是咨询公司。
而他们在新浪还有一个什么网站上都有博客，但是也是许久都不更新。
说实际的，对于我这样的人，如果一个公司的网站做得很差，经常不更新，我经常会想，这个公司是不是出什么问题了，也许已经倒闭良久了。
其实，和君的问题，并不只是和君自己的问题，我在看了很多书和文章之后发现，中国的管理学学者中，略微有些成绩的，名气的，到后来搞的东西，总是越来越玄，文章中充满了思想、方法、哲学，思考，但是就是实实在在的分析问题的内容越来越少，难道华人或者说东方人都偏向于这方面。
我曾经看了一些中国管理学者的文章，我有时候很自卑，因为他们的思想感觉都很深奥，很多我甚至无法理解，要知道我读书也不少啊，可是回头想想，好像西方的一些大学者如德鲁克、波特的书，也没有这么多玄之又玄的东西。
不过管理学界还好，经济学界中就更有意思，要不没有什么水平，写些常识性的东西，就当学术文章，要不就走火入魔，玄之又玄，比如汪丁丁，简直是个神人，可是他的学术成就有多大，我不知道。
其实张五常也喜欢谈方法论，但是还好，他也很有实际的东西。
扯远了。
总之，梦想很重要，但是首先要有生存能力。
作者：西都牧鱼回复日期：2009-04-19 05:05:03从即日起，改用“西都牧鱼”ID，不再使用木魔。