最新企业管理咨询案例分析-模拟试题二-版
1、案例三A 公司是某市一家中等规模的私营企业，拥有职工800 余人。公司在90 年代初创立时，主要给其他企业做OEM （贴牌生产），生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这三个部门分开设立彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段（新产品研制计划、生产作业计划）进行相互沟通和协调。90 年代后期，随着国家经济体制改革的推进，A 公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新顺，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对A 公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，A 公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门间的沟通和协调不畅。在新产品的研究开发中，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于企业生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述三个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和街接不好。现在三个部门的相互依赖殴提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，企业决定，原来设置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设3 名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的街接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，企业领导对此感到很满意。2003 年左右，情况又有了变化。一方面，经过几年来的发展，公司规模
已扩大到了1500人；另一方面，电路测量仪器的市场趋向饱和，市场空间有限。为谋求企业进一步发展，企业领导决定发挥本企业的技术、人才、资金比较雄厚的优势，在维持原有产品生产规模的同时，打入电子医疗器械及办公用品电子产品两个新的市场。为此，进一步扩大和加强了研究开发部门，适当充实了制造和销售部门。现在遇到的问题，还是三大部门的协调问题。一位副总经理总结说：“产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品，特别是原来缩短了的试制周期又拉长了。”分析原因，试制车间主任的讲话具有代表陕。他说：“现在新产品试制的战线拉得太长，计划书下来，同时要试制的品种很多，时间都很急，车间没办法，只好什么方便先千什么。结果，这个新产品在样品试制这个环节上被卡住了，那个产品在成批生产时卡住了。各项产品的试制周期都拉长了。”公司经过研究，根据企业进一步发展的需要，决定对组织结构作重大的改革，将原来按职能分段设部的结构改为亭业部制，分设电路测量、医疗器械、办公用品三个事业部。每个事业部都有自己的开发、制造、销售等部门。按总经理的话说：“要组成电路、医疗、办公三条龙，大大加强产品在开发一生产一销售之间的协调，各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理”。改革后，新的组织结构要求每个事业部独立经营，这与过去的做法大不一样。公司运行近一年，取得了较好的效果。一个突出的表现就是新产品试制周期加快了，有两种产品只用了三个月就投入了市场。问题：1．90 年代后期，A 公司所处的内外环境发生了哪些变化？2．A 公司面对新的市场环境，进行了组织变革，增设3 名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。此时A 公司属于何种组织结构，该组织结构具有什么优缺点，3．2003 年后A 公司采取了什么样的组织结构，这种组织结构优缺点是什么？
A:流水步距的大小取决于加入流水的施工过程数
B:划分施工段的目的就是为了组织流水施工
C:流水节拍的大小与单位时间的资源供应量有关
D:施工段的界限应尽可能与建筑结构界限相吻合
E:流水施工工期就是整个建设工程的总工期
答案:1．90 年代后期，A 公司所处的内外环境发生了哪些变化，（1 ）在此之前，市场主要是计划经济，企业的核心功能是生产制造，产品设计和销售功能弱化该市的交电公司对人公司的产品实行包销（2 ）在此之前产品品种不多，并且设计定型，新产品很少。（3 ）90 年代后期随着国家经济体制改革的推进，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。（4 ）市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。2．A 公司面对新的市场环境，进行了组织变革，增设3 名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。此时A 公司属于何种组织结构．该组织结构具有什么优缺点？（1 ）矩阵制组织结构（2 ）该结构的优点：机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散．可激发员工的工作热情，促进了项目的实现；有利于加强不同部门之间的配合和信息交流，克服直线职能结构中各部门互相脱节的现象；适合研究开发和工程建设。缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门．隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理
困难，没有足够的激励手段与惩治手段；容易出现多头领导；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。3．2003 年后，企业采取了什么样的组织结构，这种组织结构优缺点是什么？（1 ）事业部制组织结构（2 ）该组织结构的优点：能够充分发挥专业优势，减少部门之间的协调关系。缺点：增加了管理部门，导致管理成本增加。
企业管理咨询简答论述案例分析
名词解释 管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。 全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。 霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。 决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。 零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。 管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。 战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。 直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。 沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。 社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。 系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，。 控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。 预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。 简答题
企业管理咨询案例分析选择题案例(六)
总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年，波音 镜南 鄱畲?93．14亿美元，利润额为15．67亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。 然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一；两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竞无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。 与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。 威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。 1．精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员，仅西雅图地区的 10．5万雇员就裁掉3．8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。 2．研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的R＆D经费逐年提高，1988年为7．51亿美元，1989年为7．54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8．27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14．17美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。 3．质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此，波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严
案例分析模拟题
2009心理咨询师考试案例分析模拟题 害怕拿菜刀的妻子 【求助者】秋某是已婚、42岁的女性、中学教师、两个孩子的母亲。 ［主诉］半年多来心慌意乱、烦躁、失眠，怕见菜刀，听到、看到甚至想到菜刀都害陷得浑身发抖，以致家里的刀都藏起来，不能做家务，也不能上班。 ［个人史］求助者父亲在大学教书，母亲是工人。秋某行大，一个弟弟，两个妹妹。秋某自休自小家庭环境温暖，平时她父亲经常帮母亲做家务，是一对和好的父母。秋某性格温顺、好静、不好交往。从小T家务，照顾弟妹。 ［婚姻史］秋某从大学毕业后，26岁时经人介绍跟先生豪杰结婚。因业务关系她自已被分配到西北地区工作，丈夫留在北京，婚后两地分居生活，只偶尔回京相聚。婚后生了两个孩子.一男一女，均由秋某带大。虽然夫妻各住一地，在此期间，他们夫妻每年探亲一次，每次一个月。在此暂短探亲期间，夫妻彼此珍惜机会，保持良好夫妻关系。孩于们固年纪小，也{殳特别的反应。因此一家人总算平安无事。 他们婚后九年，即秋某35岁时，她被调回北京，夫妻真正开始长期共同生恬。怎知夫妻在一起生活，不到一年多，开始出现矛盾。固丈夫豪杰性格外向，好交往，热情，工作能力强;但吸烟，喝酒，常外出打牌，回家就看电视，很少做家事。豪杰对外人说来是好男人，在工作单位有威信，朋友交得多.但却不是好丈夫，也不是好父亲。 豪杰的本来家庭里是父亲说了算，比较专权，并掌管财政;豪杰的母亲是家庭妇女，只是在家干家务，照顾孩子。因此豪杰也认为孩子应由秋某全权照顾，他只会偶尔发脾气，打孩子，也不体贴妻子。 ［现病史］自从搜觉夫妻生活方式有差异，秋某对丈夫发生不满以后，曾几次提出离婚，但丈夫豪杰始终不同意。近年来，两个孩予渐长大，男孩与女孩都念初中。为了两个十几岁的孩子，秋某也就只好暂时忍苦，勉强维持家庭关系。 去年，秋某叉提出离婚，丈夫不同意，心理恨丈夫。年底，有天秋某在厨房切菜时，喊先生来帮忙一下，先生却迷着看电视，投理睬，秋某很生气，突然产生念头，担心自己会甩刀伤人，刺伤家人，故从此不敢碰菜刀 由于求助者不敢碰菜刀，甚至连看到菜刀都会恐慌，就不能进厨房饶饭。结果，不是找咨询师看病，就在家休息，只好由先生进厨房烧饭。先生原来不肯帮家事，可是眼看妻子患了恐惧症，只好负责厨房的事。可是时间一久，受不了，就催促妻子看精神科医师，赶快治病。 单选：1.该案例核心症状为()。 (A)焦虑(B)抑郁(C)强迫(D)恐怖 2、多选：该求助者所存在的症状有()。 (A)强迫(B)抑郁(C)恐怖(D)焦虑 3、单选：该求助者目前问题属于()。 (A)心理问题(B)严重心理问题(C)神经症(D)精神疾病 4、单选：您对该案例的初步印象是()。 (A)强迫症(B)抑郁症(C)精神分裂症(D)焦虑症 5、多选：该案例发生的可能因素是()。 (A)遗传因素(B)性格因素(C)家庭教育(D)生活事件 6、多选：对求助者的心理诊断需要与()鉴别。 (A)焦虑性神经症(B)抑郁性神经症(C)恐怖性神经症(D)神经衰弱 7、多选：徐某存在()。
企业战略管理的案例分析
战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内
部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发
案例分析-模拟题4
1.三维视角能体现室内装修细节，在项目还没开始的时候，就能让业主理解这种独特的设计意图，以结合业主的建议来优化设计方案，以上描述体现的是（）P10 A、建筑信息模型的可视化优势 B、建筑信息模型的模拟分析 C、建筑信息模型的文档管理 D、建筑信息模型的性能分析 2.下列不属于BIM技术在运维阶段应用的是（）P265-269 A、机械通风 B、租户能源使用情况 C、项目成本管理 D、水平衡 3.三维激光扫描仪垂直扫描范围（）P258 A、180度 B、270度 C、300度 D、360度 4.下列不属于Revit族分类的是（）《BIM建模应用技术》p216 A、系统族 B、半系统半样板族 C、可载入族 D、内建族 5.钢结构深化图纸的内容不包括下面哪一项（）P121 A、节点构造 B、特殊构件 C、施工详图设计 D、用钢量优化 6.下面哪一项不是结构方案设计模型中的结构荷载信息（）p22 A、温度荷载 B、楼面恒载
D、雪荷载 7.可持续建筑设计及分析软件Ecotect，不能支持的功能是（）p28-29 A、建筑能耗分析 B、室外风环境 C、水耗分析 D、日照分析 8.在BIM模型调整完毕后，布置支吊架并进行校核计算，这是属于（）p137 A、钢结构深化 B、结构安全性复核 C、机电深化 D、土建深化 9.根据设计图对钢结构的节点构造、特殊的构件进行完善，是属于（）p121 A、协同设计 B、深化设计 C、碰撞检查 D、施工模拟 10.IPD协议与BIM应用相结合，协作团队能克服传统工作流程中所遇到的困境，他们使用最有效的工具并且能从项目整体考虑问题，下面哪一项不是IPD协议的优点（）p15 A、产品研发周期增加 B、产品质量提高 C、产品成本降低 D、研发费用占总收入的比率降低 二、多选题 11.下列选项中属于初步设计阶段中BIM应用的是（）p4 A、精细化设计 B、多专业协同 C、场地日照分析 D、建筑深化设计 E、优化施工方案
企业管理咨询案例分析-模拟试题二-2011年版
1、案例三A 公司是某市一家中等规模的私营企业，拥有职工 800 余人。公司在 90 年代初创立时，主要给其他企业做OEM （贴牌生产），生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这三个部门分开设立彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段（新产品研制计划、生产作业计划）进行相互沟通和协调。90 年代后期，随着国家经济体制改革的推进， A 公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新顺，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对 A 公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此， A 公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门间的沟通和协调不畅。在新产品的研究开发中，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于企业生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述三个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和街接不好。现在三个部门的相互依赖殴提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，企业决定，原来设置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设 3 名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的街接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，企业领导对此感到很满意。2003 年左右，情况又有了变化。一方面，经过几年来的发展，
2012年管理咨询师案例分析模拟题(17)
逐渐巩固了领导地位的首席执行官 土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。 第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。 此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。 琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。” 事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。” 但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。 随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缓绳。土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道。 1 2 3
2010案例分析模拟题1.doc
2010年注册造价工程师执业资格考试 “工程造价案例分析”模拟试题（A卷） 试题一：（20分） 某企业拟在某市开发区兴建一生产项目, 建设期为2年，运营期为6年。运营期第1年达产60%，第2年达产90%，以后各年均达产100%。其它基础数据见表1.1所示。 表1.1 某建设项目财务评价基础数据表单位：万元 有关说明如下: 1．表中贷款额不含利息。建设投资贷款利率为6%（按年计息）。固定资产使用年限为10年,残值率为4%，固定资产余值在项目运营期末一次收回。 2．流动资金贷款利率为4%（按年计息）。流动资金在项目运营期期末一次收回并偿还贷款本金。 3．营业税金及附加税率为6%，所得税税率为25%。 4．建设投资贷款本金在运营期的前4年每年等额偿还，利息照付。 5. 当地政府考虑该项目对当地经济拉动作用，在项目运营期前两年每年给予500万元补贴（不计所得税）。 6.维持运营投资按费用化处理，不考虑增加固定资产，无残值。 问题： 1．列式计算建设期贷款利息、固定资产投资估算总额和运营期末固定资产余值。 2．编制建设投资贷款还本付息计划表。 3．列式计算第3、5年的营业税金及附加、总成本和所得税。 4．编制项目资本金现金流量表。 5．列式计算投资回收期。 试题二：（20分）
某咨询公司接受某商厦业主委托，对商厦改造提出以下两个方案： 方案甲：对原商厦进行改建。该方案预计投资8000万元，改建后可运营10年。运营期间每年需维护费500万元，运营10年后报废，残值为0。 方案乙：拆除原商厦，并新建。该方案预计投资24 000万元，建成后可运营40年。运营期间每年需维护费600万元，每15年需进行一次大修，每次大修费用为1500万元，运营期满后报废，残值800万元。 基准收益率为6%。 问题： 1．如果不考虑两方案建设期的差异（建设期为0，建设投资在运营期初一次投入），计算两个方案的年费用。 2．若方案甲、方案乙的年系统效率分别为3000万元、4300万元，以年费用作为寿命周期成本，计算两方案的年费用效率指标，并选择最优方案。 3．如果考虑按方案乙该商厦需3年建成，建设投资分3次在每年末均匀投入，试重新对方案甲、方案乙进行评价和选择。 4.根据问题3的条件绘制方案乙的现金流量图。 试题三：（20分） 某市重点工程项目计划投资4000万元，采用工程量清单方式公开招标。经资格预审后，确定A、B、C 共3家合格投标人。该3家投标人分别于10月13日～14日领取了招标文件，同时按要求递交投标保证金50万元、购买招标文件费500元。 招标文件规定：投标截止时间为10月31日，投标有效期截止时间为12月30日，投标保证金有效期截止时间为次年1月30日。招标人对开标前的主要工作安排为：10月16日～17日，由招标人分别安排各投标人踏勘现场；10月20日，举行投标预备会，会上主要对招标文件和招标人能提供的施工条件等内容进行答疑，考虑各投标人所拟定的施工方案和技术措施不同，将不对施工图做任何解释。各投标人按时递交了投标文件，所有投标文件均有效。 评标办法规定，商务标权重60分（包括总报价20分、分部分项工程综合单价10分、其他内容30分），技术标权重40分。 （1）总报价的评标方法是，评标基准价等于各有效投标总报价的算术平均值下浮2个百分点。当投标人的投标总价等于评标基准价时得满分，投标总价每高于评标基准价1个百分点时扣2分，每低于评标基准价1个百分点时扣1分。 （2）分部分项工程综合单价的评标方法是，在清单报价中按合价大小抽取5项（每项权重2分），分别计算投标人综合单价报价平均值，投标人所报综合单价在平均值的95%～102%范围内得满分，超出该范围的，每超出1个百分点扣0.2分。 各投标人总报价和抽取的异形梁C30砼综合单价见表3.1。
企业管理咨询案例分析讲义版
企业管理咨询案例分析讲 义版 Last updated at 10:00 am on 25th December 2020
管理咨询与职业道德规 一、管理咨询是由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过深人调查、分析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力服务。 从以上定义可知： 1管理咨询是由管理咨询人员和客户共同参与的工作。 2．管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。 3管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。 二、管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导与项目总结阶段。 三、项目建议书的主要作用是： （1）向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。 （2）向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务。 （3）使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。 四、管理咨询的报价方法 管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法： （l）成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。
（2）企业增益报价法 对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销售收人或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。 （3）管理咨询人员工作时间报价法 这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。 这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。 五、咨询项目管理是管理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。 咨询项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时闯提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。 六、咨询项目管理的基本内容 （一）咨询项目的计划管理 （二）咨询项目的人力资源管理
企业管理咨询案例分析64.doc
2012年企业管理咨询案例分析六4 2012年企业管理咨询案例分析六 2012年企业管理咨询案例分析六 A公司是一家著名的方便面生产企业。2008年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。” 按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。 在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。 但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一
些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。 问题： 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 2．绩效考核与绩效管理的关系是什么? 3．分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 4个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度(内部运营维度)、学习与成长维度。
企业管理咨询实务与案例分析
内容简介 本书内容丰富，涉及面广，涵盖了战略、组织、人力资源、财务、市场营销和生产运营管理等六个专业咨询领域。还包含许多管理咨询案例，重点阐述管理咨询的理论、工具和方法的应用，并运用大量的图表和数据，有助于读者系统学习管理咨询的知识和技术，提高解决实际问题的能力。 本书是参加管理咨询师考试人员的主要参考用书，参加考试的人员可结合本书和《全国管理咨询师考试习题集》进行复习备考。本书亦可作为企业内部管理者、有关人员及高等院校管理咨询相关专业的学习与教学参考用书。 目录 企业管理咨询实务与案例分析（上册） 第一章管理咨询概论 第一节管理咨询概述 一、管理咨询的含义和作用 二、管理咨询的特点及分类 三、国内外管理咨询的发展状况与趋势 四、管理咨询人员的角色定位 五、管理咨询的基本程序 第二节业务洽谈 一、获取咨询需求信息 二、初步洽谈 三、预备调查 四、拟定项目建议书 五、展示咨询机构实力 六、商务洽谈 七、合同确认与签订 第三节诊断 一、诊断准备 二、调研分析 三、诊断报告拟定 四、诊断结果汇报与确认 第四节改善方案设计 一、改善方案的设计 二、改善方案的研讨 三、改善方案的汇报与确认 第五节实施指导与项目总结 一、变革的类型与咨询方案的实施 二、指导客户制定实施计划 三、对客户进行相关培训 四、对实施中的重点环节进行辅导 五、对方案进行修改与完善 六、对实施效果进行评价 七、进行正式项目总结 第六节咨询项目管理
一、咨询项目管理的定义与重要性 二、咨询项目管理的基本内容 三、咨询项目管理的评价因素 第七节不同类型客户的管理咨询活动 一、管理咨询的客户 二、影响客户选择管理咨询的因素 三、中小型企业的管理咨询 四、大型企业的管理咨询 五、其它组织的管理咨询 第八节管理咨询人员的职业素质与道德规范 一、管理咨询人员的职业素质 二、管理咨询人员的道德规范 第二章战略咨询 第三章组织咨询 第四章人力资源管理咨询 企业管理咨询实务与案例分析（下册） 第五章财务管理咨询 第六章市场营销咨询 第七章生产运营管理咨询 参考文献 点击此处查看更多内容
案例分析模拟题
2011年招标师考试模拟试题——招标采购案例分析 第一题（15分） 某依法必须招标的工程建设项目，采用公开招标（资格后审）方式组织工程总承包招标。 招标项目进度网络计划图 注：图中所标注时间为日历日，各环节时间满足相关要求，其中： A ．编制招标文件，发布招标公告； B.发售招标文件； C.组织一批投标人踏勘现场； D.组织另一批投标人踏勘现场； E.组织投标预备会； F. 投标人提出招标文件需要澄清的问题； G . 投标人编写和提交投标文件； H.发出招标文件澄清与修改； I. 投标人和行政监督机构审查投标人营业执照和安全生产许可证，据此决定进入开标的投标文件； J.开标； K.评标委员会制订评标办法； L.考察各投标人，将考察结果作为评标依据； M.评标； N. 招标人向投标人发出通知，要求投标人进一步澄清、说明有关事项； O.公示中标结果； P .发出中标通知书； Q.就合同非实质性内容进行谈判； S.中标人进场建设。 问题： 1.按照招标人编制的网络计划，其关键路径，并确定按照该计划完成全部招标工作所需的时间。 2.逐一指出上述网络计划中的不妥之处，说明理由。
第二题（12分） 某中央部委以公开招标方式，利用财政资金采购一台技术复杂的实验室分析仪器，达到了政府采购限额标准。该仪器国内有十余家制造商生产。投标截止时，没有供应商投标。经审查，招标文件中没有不合理条款，招标公告及采购程序均符合政府采购相关规定。由于重新公开招标不能满足时间要求，经财政部门批准，可以改变采购方式。但采购人对采用什么方式拿不定主意，为此，采购人向某政府采购中心咨询，得到以下4 条建议： (1)采用邀请招标。 (2)采用竞争性谈判。采购人可直接确定 2 家生产该实验室仪器的国内制造厂家谈判。采购人再成立由采购人 1 人和从财政部门专家库中随机确定的有关专家 2 人组成采购小组。进行两轮谈判，按照谈判中确定的最低报价来确定成交供应商。 (3)采用询价采购。采购人先制定询价文件，询价文件中明确规定采购项目的价格构成和评定成交的标准。评定成交的办法可采用综合打分法。 （4）采用单一来源采购方式。采购人直接与本地一家该实验室分析仪器制造厂家谈判，签订采购合同。 【问题】 指出某政府采购中心提出的4 条建议的不妥之处，并分别说明理由。 第三题（17分） 某实行公开招标的房屋建筑工程施工项目，某合同预算价为3800万元，可由具备房屋建筑工程施工总承包二级及以上企业承包。招标人采用资格后审方式。按《中华人民共和国标准施工招标文件》（2007年版）编制了招标文件。计划开标、评标、定标及合同签订需要90日。其招标文件中设置的初步评标标准见下表。 招标人组建了总人数5人的评标委员会，其中招标人代表人1人，从省政府组建的综合性评标专家库中抽取专家4人。评标过程如下： （1）评标委员会成员签到； （2）选举评标委员会的主任委员； （3）对投标文件的密封情况进行检查，确认密封合格后进行评审； （4）按招标文件中的评标办法对投标报价、项目管理机构、施工组织设计等评标因素进行了评审打分； （5）个人评标结果完成前，专家Y突发急病，招标人组织有关人员将Y专家送到了附近医院抢救； （6）汇总除Y专家以外成员的评标结果，推荐中标候选人； （7）完成并签署了评标报告，其中Y专家的签字由招标人代表代签。 问题： 1.上表中评标标准存在哪些不妥之处？说明理由。
管理咨询公司咨询案例
管理咨询公司咨询案例 【客户背景】 该公司是一家专业研发、生产各类智能家居、家电控制器、LED电源、医用雾化器及各种单片机技术开发和应用的高新技术企业。产品涵盖了除湿机、变频空调、智能马桶、热水器、厨卫、按摩器、咖啡机、空气清新机、移动空调等产品的控制器。近期成功研发的用于风电领域的风光互补器和用于家电领域的直流无刷电机技术更处于行业的领先地位。公司拥有先进的研发、生产、检测设备。可根据市场的发展及客户的不同要求，进行设计开发，并提供一整套完整的硬件设计和软件开发方案，拥有自己的核心技术及自主知识产权。公司自2003年成立至今，已经发展10年有余，凭借雄厚的研发实力，卓越的产品质量和服务，为飞利浦、TCL、Dometic等国内外多家知名企业的产品提供配套和开发。为了实现加速国内市场开发对人力资源管理方面的要求，聘请我们为其开展人力资源管理咨询项目。 【现状分析】 通过深入调查，我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题： 1、人力资源管理采取以往传统模式，各级岗位能力素质要求不具体、不明确。特别是公司关键部门--研发部，员工之间横向沟通、协作的功能较差。 2、各部门之间的工作流程不清晰明确，流程繁琐，复杂 3、员工培训盲目，常常是上级领导感觉到哪方面需要就进行哪方面培训。 【解决方案】 1、根据公司实际情况，针对各关键部门特别是研发部制定一套合理的适用的能力素质模型。 2、在各部门之间定制一套具体清晰的流程，明确清楚各个部门的工作内容与要点。 3、能力素质模型在员工培训中的应用。 【方案实施】在方案实施过程中，通过讨论、讲解，我们对出现的问题及时给予解决，最终使公司各关键部门的岗位能力素质模型得以运用，并对相关人员进行了操作培训，然后，正式实施方案。 【实施效果】 该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。模型实施后，员工之间沟通、协作的能力加强，员工招聘、培训和薪酬设计有了明确具体的标准，公司内部员工的工作热情极大的增强了。 【改革过程】 企管顾问进驻，标志着变革的春风已经吹进了越来越多的企业家心里，随着经济形势和客户需求的变化，变革已成为企业发展的唯一途径。文菲斯特顾问一直用口碑和专业证明存在价值，打造新经济形势下的制造企业，做中国口碑最好的咨询公司是我们努力的方向和动力。 越来越多的企业已经走上变革之路，您如果还在观望，有可能会被竞争对手远远甩在身后，文菲斯特顾问将以专业技能和经验为您开启未来的大门！
管理咨询案例分析：海盐衬衫厂的兴衰
海盐衬衫厂成立于1956年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发出了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌;衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花色。款式设计研究室;对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率到，1980年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的位使者。 1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时作出的，而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。 在此之前，该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态。在1985年的“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。 一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小事他都要亲自过问，职工也说他是厂里“工作热情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维方式。例如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。这是小作坊生产的意识，无法适应现代化大生产的要求;在企业的组织结构上，他推行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。这种事无巨细的管理方式，不仅容易造成决策上的偏颇，更无法调动其他人员的积极性。特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。 在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为企业规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应的提高。企业过去制定的一些规章制度，有一些已不能适应生产的要求，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫。西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出了危机的信号：无钱购进衬衫面料。1986年，海盐厂帐面亏损300万元，企业负债数百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。选择题(每题2分，共8分)： 1.海盐衬衫厂厂长步鑫生的领导方式属于：() A.独裁式领导 B.民主式领导 C.放任式领导 D.都不是 2.步鑫生决定进入西服市场，该决策属于：() A.确定型决策 B.风险型决策 C.不确定型决策 D.都不对 3.由于国家采取了紧缩性的政策，对海盐衬衫厂的西服生产造成了很大的影响，它属于企业的：() A.政治环境 B.社会文化环境 C.经济环境 D.技术环境 4.西服市场的变化对海盐衬衫厂的生产经营产生了一定的影响，这属于企业的：() A.政治环境
管理咨询师(企业管理咨询案例分析)模拟试卷1
管理咨询师（企业管理咨询案例分析）模拟试卷1 的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡(BSC)的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。” 按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。 在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。 但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。 问题： 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别 2．绩效考核与绩效管理的关系是什么?
安全生产事故案例分析模拟题(doc 9页)_New
安全生产事故案例分析模拟题(doc 9页)
2007安全生产事故案例分析模拟试题（一） 一、某燃气发电厂化水系统包括： (1)化学锅炉补给水处理系统。该系统为全自 动化控制，地表水经絮凝、过滤、超滤、一级反渗透、二级反渗透及EDI处理后送至主厂房用水点。 (2)化学加药处理。为防止热力设备及管道的 腐蚀，向凝结水、给水中加入氨和联氨。 (3）水汽取样。为及时、准确地监督机炉运行中水、汽品质变化情况，诊断系统中的设备故障，以保证电厂机组的安全运行，设置
完整的水汽取样分析装置，设置必要的取样点、在线分析仪表。 (4）循环冷却水处理。根据水量平衡和冷却水补充水水质，为防止循环冷却水系统结垢，采用加水质稳定剂和加酸的联合处理方案。 (5）废水处理。全厂废水集中到废水处理站处理后达标排放或回用。废水处理站主要利用酸、碱中和来进行废水处理。 一、单项选择题 1.化学加药处理间最主要的职业危害防护工程措施是＿。 A.员工佩戴防毒口罩 B.员工佩戴防护手套 C.员工佩戴防护眼镜 D.通风排毒设施 2.在预防和控制职业危害方面，下面＿做法不正确。 A.有良好的通风排毒设施 B.加药员工佩戴防毒口罩 C.接毒作业员工定期进行日常体检 D.车间内有佩戴个体防护用品的警示标志 二、多项选择题 3.化水系统存在的主要职业危害因素可引起
二、
三、洗设施 二、多项选择题 3.该车间存在的主要职业危害因素有＿。 A.电焊烟尘 B.高温 C.电磁辐射 D.苯 4.该车间应采取的主要职业危害防护措施有 ＿。 A.工程技术防护措施，如通风设施等 B.个体防护措施，如电焊面罩 C.职业健康监护措施，如职业健康体检等 D.定期旅游度假 三、某建筑施工队在城市一街道旁的一个旅 馆工地拆除钢管脚手架。钢管紧靠建筑物，临街面架设有10 kV的高压线，离建筑物只有2 m。由于街道狭窄，暂无法解决距离过近的问题。上午下过雨。安全员向施工工人讲过操作方式，要求立杆不要往上拉，应该向下放。下午上班后，在工地二楼屋面“女儿墙”内继续工作的泥工马士文和普工刘存富在屋顶上往上拉已拆除的一根钢管脚手架立杆。向上拉开一段距离后，马、刘以墙棱为支点，将管子压成斜向，欲将管子斜拉后置于屋顶上。由于斜度过大，钢管临街一
管理咨询案例分析模拟一
管理咨询师考试《企业管理咨询案例分析》模拟试题一⑴ 作者：佚名文章来源：本站原创点击数：137 更新时间：2/27/2008 管理咨询师250-250 一、某厂铣床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为50、100、125、25台，加工单位产品台时定额分别为20、30、40、80台时。该厂共有三台铣床，两班制生产，设备停工率为5％，年有效工作时间按306天计。试按代表产品法计算铣床组的生产能力。（20分）解： 1．根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。 2．求以代表产品表示的生产能力 以代表产品表示的生产能力=306×3×2×8×（1-0.05）÷40=349（台） 3．计算每种产品相对于代表产品的换算系数=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额 甲产品：20÷40=0.5 乙产品：30÷40=0.75 丙产品：1 丁产品：80÷40=2 4．计算各种产品换算为代表产品的数量分别为： 甲产品：50×0.5=25（台） 乙产品：100×0.75=75（台） 丙产品：125（台） 丁产品：25×2=50（台） 共计：275台 5．计算各种产品占全部产品的比重： 甲产品：25÷275=0.091 乙产品：75÷275=0.273 丙产品：125÷275=0.455 丁产品：50÷275=0.182 6计算各种具体产品的生产能力：代表产品生产能力X比重÷换算系数 甲产品：349×0.091÷0.5=64（台） 乙产品：349×0.273÷0.75=127（台） 丙产品：349×0.455÷1=159（台） 丁产品：349×0.182÷2=32（台） 二、某厂某种物资年需要量为4000吨，每次订购费用200元，物资单位价格为50元／吨，年保管费用率为20％，求经济订购批量。（8分） 解：