电力公司组织行为学案例
组织行为学-经典案例分析48
案例48 美国林肯电器公司的管理风格
林肯公司管理风格的一个特点是：力求弥合总经理、高级管理人员和工人之间的鸿沟，尽可能做到彼此平等相待。
如其第三任总经理曾介绍说：“当我早上七点半上班时，停车场的３／４已经满了，我想任何其他人一样把车停在较远的地方，因为我没有保留特别的停车地点。
我一样在自助食堂自取饭菜，因为公司并没有为总经理专设餐室”。
为了听取职工们的意见一改进工作，林肯公司从１９１４年起建立了一个由选举产生的职工代表咨询会议。
自那时以来，一直是一个月举行两次会议。
在会上，职工可以把有关的争论问题带给最高管理人员并引起他们的注意，也可以询问公司的各项政策，并提出他们的改进建议。
咨询会议的全体大会有总经理担任主席，自１９１４年第一次会议以来，咨询会议未曾有过重大改变。
由此可以得出两个结论：第一、证明该公司对咨询会议是重视的；第二、咨询会议确实起到了良好的作用。
除咨询会议之外，林肯公司还有一个由１２人中级管理人员组成的磋商会，每月召开一次，并和总经理碰面，讨论的题目比咨询会议的问题更为广泛和深刻。
林肯公司由于经营有方，公司业务蒸蒸日上。
在到１９７５年为止公司创立的８０年中，林肯公司一共只有过三位总经理。
问题
上述林肯电器公司的管理风格说明了什么问题？。
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
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组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
供电行业班组建设案例5篇
供电行业班组建设案例5篇案例1：优化班组组织结构案例描述：某供电公司的班组组织结构杂乱无章，导致工作协调性低下，效率低下。
为了提高班组的工作效率和响应能力，公司决定优化班组的组织结构。
解决方法：1. 分析各班组的工作职责和工作流程。
2. 根据工作流程和职责划分，重新设计班组之间的关系和层级结构。
3. 设立班组长、副班组长等管理岗位，明确责任和权限。
4. 建立班组之间的协作机制，促进信息共享和沟通。
结果：经过优化后的班组组织结构，各班组之间工作协调性明显提高。
班组成员的工作职责更加清晰，工作流程更加规范化。
公司的工作效率得到了显著提升。
案例2：加强班组成员培训案例描述：某供电公司的班组成员技能水平参差不齐，部分成员缺乏必要的专业知识和技能。
为了提高班组整体素质，公司决定加强班组成员的培训。
解决方法：1. 通过评估分析，确定班组成员的培训需求和优先级。
2. 制定培训计划，包括培训内容、培训方式和培训时间等。
3. 执行培训计划，组织专业人员进行培训，或邀请外部培训机构提供培训服务。
4. 定期评估培训效果，对培训进行调整和改进。
结果：经过培训后，班组成员的专业知识和技能得到了提升。
班组整体素质得到了提高，成员之间的协作能力也得到了增强。
公司的工作质量和效率有了明显的提升。
案例3：建立班组绩效考核机制案例描述：某供电公司的班组缺乏有效的绩效考核机制，导致班组成员缺乏积极性和责任心。
为了激励班组成员、提高工作质量，公司决定建立班组绩效考核机制。
解决方法：1. 设定明确的考核指标和标准，涵盖班组成员的工作质量、工作效率和工作态度等方面。
2. 建立考核评估体系，包括定期考核和临时考核等。
3. 将考核结果与奖惩制度相结合，激励优秀成员，对表现不佳的成员进行督促和改进。
4. 定期反馈考核结果，与班组成员进行沟通和交流，共同制定改进计划。
结果：通过建立班组绩效考核机制，班组成员的积极性和责任心得到了提高。
工作质量和效率得到了明显提升，班组整体表现更加出色。
作业-组织行为学案例分析(第四小组 )20121202
3.1 如果你是胡成中，你会采取什么方式和南存辉竞争？ 是采用和施耐德合资，还是其他的竞争方式？ 面对外界质疑，德力西责无旁贷地挑起了民族产业的 大旗，用胡成中的话讲：“如果一个企业蒸蒸日上，你会 让给别人吗？”如果我是德力西老板胡成中，面对前有同 行业竞争对手正泰苦苦相逼，后有国外巨头施耐德迎面打 压，与其痛苦地挣扎消亡，不如与施耐德进行合资与南存 辉竞争，来争取低压电器市场上更大的主动权。
李一男对华为作出了重要贡献，这是华为上下都是 有目共睹的事情，回想李一男在华为八年工作的的日日 夜夜，与同志们在一起参与研发的一幕幕场景、一个个 瞬间，我都历历在目，永远难以忘记。正是由于李一男 的辛勤劳动和无私奉献，才使公司在SDH光传输设备、 接入服务器、智能网、GSM等设备相继研发成功，公司 在技术创新、产品研发有了长足发展，取得了今天的辉 煌业绩，李一男功不可没。 现在他就要离开我们了，这是我们华为的遗憾。我 充分尊重李一男的个人选择，对他的创业闯劲表示鼓励 和赞赏。想到他，我们华为培养的员工以优秀、卓越的 才能自己创业，我感到欣慰和高兴，他是我们华为的骄 傲。
胡成中与施耐德合作，可谓优势互补，强强联合。 胡成中可以再施耐德身上学到最优秀的生产管理技术； 立刻拥有施耐德的国际化网络销售渠道。对一个国内低 压电器企业来说，当前原料成本不断在提升，产品微利 时代已经到来，出口成为释放产能、规避价格战的有效 途径。而国内企业在出口渠道和技术上处于绝对劣势， 并且国内产品多有侵权问题，加之欧美国家大多设置了 贸易壁垒，这些都成为难以逾越的障碍。国内企业通过 与外企的合作好好地利用合作机会，将获益匪浅，达到 拓展市场和产品线，提升技术实力和管理水平的目的， 这才是与外企合作时应该追求的目标。
要想有效激励员工，我个人倾向用亲情攻略作为激励员 工的方式。首先企业领导应当对下属怀有一颗爱心。这份 对员工的爱，就是尊重、关心、从正面看待员工、帮助员 工成长。当我们真诚地爱我们的员工，把他们视为企业最 重要的人，尊重他们，关心他们，把热情和期望传输了给 他们，他们一定会给你好的回报。 对员工的关心、温暖的亲情攻略能充分调动广大职工 的积极性、自觉性，消除员工的不满，解开员工的疙瘩， 让全体员工感到企业的温暖，必将鼓励全体员工以更加饱 满的精神状态和无限热情投入到各自的工作中。
以人为本电力企业管理案例
以人为本电力企业管理案例案例名称：以人为本的电力企业管理案例背景：某电力企业在过去几年中面临了一系列挑战，包括员工流失率高、效率低下、创新能力不足等问题。
为了解决这些问题，企业决定转变管理方式，将"以人为本"的理念引入企业管理中，以提升员工满意度和企业绩效。
目标：通过以人为本的管理方式，提升企业员工的工作满意度、减少员工流失率、提高创新能力，从而提升企业绩效。
过程：企业采取了以下几步措施来实施以人为本的管理方式：1. 建立沟通渠道：企业建立了一套完善的内部沟通渠道，包括员工和管理层之间的定期会议、互动平台和匿名意见箱。
这些渠道提供了员工表达意见和参与决策的机会，增强了员工参与感和归属感。
2. 建立员工培训计划：企业为员工提供了广泛的培训和发展机会，包括技能培训、领导力发展、创新思维等方面。
通过培训，员工能够不断提升自己的能力，适应企业需求的变化。
3. 实施激励机制：企业通过建立公平的激励机制，激励员工积极工作和创新。
企业实行绩效考核制度，将员工表现与奖励挂钩，并设立了一系列员工福利和奖励计划，如年度奖金、员工旅游等，提高了员工的工作动力和满意度。
4. 推动团队合作：企业鼓励员工之间的合作和协作，促进知识共享和团队精神的培养。
通过定期的团队建设活动和项目合作，员工之间的沟通和合作能力得到了提高。
结果：通过以上措施的实施，电力企业取得了显著的成果。
员工流失率下降，员工满意度大幅提升，员工的创新能力得到了增强。
企业的绩效也得到了明显改善，生产效率提高，客户满意度增加，企业创新能力得到提升，进一步增强了企业的竞争力。
结论：以人为本的电力企业管理方式能够有效提升企业绩效和员工满意度，是一种值得推广的管理模式。
通过关注员工需求、提供培训机会、推行激励机制和培养团队合作，企业能够激发员工的工作动力和创新意识，从而实现持续发展。
电大组织行为学案例分析集合(本科)
一。
古井酒厂案例分析（王效金厂长）1. 读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法?答：王效金厂长的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的"五大失误"。
其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。
2.这个案例对你有哪些方面的启示?答：1)搞好企业的领导工作,领导者必须有战略的眼光。
2)搞好企业的领导工作,领导者必须善于总结,及时反思。
3)搞好企业的领导工作必须发动全体员工,充分调动他们的积极性。
4)搞好企业的领导工作,领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质.3.你认为王厂长应怎样做才能提高领导工作的有效性?答：王厂长要提高领导的有效性，应从以下几方面入手:①从领导者自身入手。
即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子(集团）不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。
领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的人。
领导者要用好职权(惩罚权、奖赏权、合法权) ，充分发挥权威(模范权、专长权)的作用。
按照特性(素质)理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。
具体要注意组织对领导工作的要求、加强领导班子(集团)结构建设提高整体效能、科学地运用领导艺术等三方面的问题。
②从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。
被领导者是领导活动的基础。
光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，领导工作也不会达到有效的。
领导者应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者'的自觉性、主动性和积极性。
③从环境入手，不断地创造一种和谐的环境。
环境主要包括任务结构和组织情境。
二。
利民公司组织结构图改革（唐文，唐济）1.唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？答：因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。
供电公司如何构建团队文化案例
供电公司构建团队文化案例：背景介绍：某供电公司意识到团队文化对于提高员工凝聚力和促进公司长期发展至关重要。
为了打造一支高效、协作和富有创新精神的团队，该公司决定采取一系列措施来构建积极的团队文化。
案例描述：1. 建立共同价值观：该公司首先明确了团队的共同价值观，包括诚实、创新、责任和团队精神。
这些价值观在招聘过程中被用来筛选候选人，同时在日常工作中也得到了强调。
2. 培训与分享：公司定期组织专业培训和分享会，鼓励员工分享自己的经验和知识。
这不仅提高了员工的专业技能，还促进了团队成员之间的交流与合作。
3. 跨部门合作：公司鼓励不同部门之间的员工进行合作，通过跨部门项目和活动，使员工能够了解和尊重彼此的工作。
这有助于打破部门壁垒，提高整个团队的协同效率。
4. 团队建设活动：公司定期组织团队建设活动，如户外拓展、员工趣味运动会等。
这些活动旨在增强团队凝聚力，提高员工的沟通和协作能力。
5. 激励机制：公司设立了各种奖励机制，以表彰那些在工作中表现出色的团队和个人。
这不仅激励了员工努力工作，还向他们传递了一个重要信息：团队合作和个人贡献都会得到公司的认可。
6. 良好的工作环境：公司为员工提供了一个友好、开放和包容的工作环境。
领导与员工之间建立了良好的沟通渠道，员工可以在轻松的氛围中提出建议和反馈。
7. 员工发展：公司关注员工的个人发展，提供职业规划指导和内部晋升机会。
这使得员工对未来充满信心，也愿意为公司的长远发展贡献自己的力量。
案例分析：通过上述措施，该供电公司成功地构建了一个积极、协作和创新的团队文化。
这种团队文化有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，同时也为公司带来了更高的生产力和更好的业绩。
公司的成功表明，构建积极的团队文化对于供电公司的长远发展和员工的个人成长都具有重要的意义。
组织行为学企业案例
组织行为学企业案例某公司以生产和销售绿色环保产品为主要经营方向，是一家非常环保意识强烈的企业。
公司的核心价值观是保护环境，关注员工福利，追求可持续发展。
该企业充分发挥组织行为学在企业管理中的作用，通过激励员工、建立高效团队以及营造良好的组织文化，取得了显著的业绩。
首先，公司通过激励机制激发员工的积极性和创造力。
公司设立了丰厚的奖励机制，将员工的绩效与奖金挂钩，以激励他们提高工作效率和质量。
此外，公司还鼓励员工提出创新建议，并且给予一定奖励和回报。
这种激励机制有效地激发了员工的工作热情和创造力，提高了整体生产效率，为公司取得了良好的经济效益。
其次，公司注重建立高效的团队合作。
公司提倡员工之间的合作与协作，鼓励团队间的信息共享和资源互助。
在工作流程中，公司鼓励各部门间的合作，通过团队合作的方式解决问题和完成任务。
公司还定期组织团队建设活动，增进员工之间的沟通与信任，提高团队的凝聚力和执行力。
这种团队合作的文化使得各个团队之间更加密切地协作，有效提高了工作效率和质量。
最后，公司注重塑造良好的组织文化。
企业的使命是为环保事业贡献一己之力，为社会创造更美好的未来。
公司鼓励员工追求个人成长和发展，并且提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的专业能力。
此外，公司还鼓励员工积极参与公益活动，关注社会责任。
公司努力营造积极向上的企业文化氛围，使员工在工作中感到更有归属感和荣誉感。
通过组织行为学的运用，该公司取得了显著的成绩。
公司员工的积极性和创造力大大提高，工作效率和质量明显提升。
团队之间的合作更加紧密，协作效果更显著。
公司的组织文化有利于员工的发展和成长，并且增强员工的归属感和荣誉感。
这种有效的组织行为学的应用使得公司在绿色环保领域取得了显著的竞争优势，赢得了市场的认可和好评。
组织行为学团队成功案例
组织行为学团队成功案例组织行为学团队成功案例一、背景介绍某家电公司由于市场竞争激烈，导致销售额下降，公司高层决定成立一个组织行为学团队，希望通过团队合作和创新来提高销售额。
二、团队成员介绍1. 团队领导：李经理，具有多年的销售经验和管理经验。
2. 团队成员：张工程师、王设计师、刘市场专员、陈财务专员等。
三、团队建设过程1. 团队目标确定在第一次会议上，李经理向团队成员介绍了公司的目标和期望，并与他们一起制定了团队目标。
他们决定通过改进产品设计和促销策略来提高销售额，并制定了具体的计划。
2. 团队角色分配根据每个人的技能和经验，李经理将任务分配给每个人。
张工程师负责改进产品设计；王设计师负责改进产品外观；刘市场专员负责市场调研和促销策略；陈财务专员负责预算管理和成本控制。
3. 团队协作在团队建设过程中，团队成员之间相互协作，共同解决问题。
例如，张工程师和王设计师一起探讨如何改进产品设计；刘市场专员和陈财务专员一起制定促销策略，并控制成本。
4. 团队创新团队成员在工作中不断尝试新的方法和技术，以提高产品质量和市场竞争力。
例如，张工程师引入了新的材料和技术来改进产品性能；王设计师使用了新的外观设计来吸引消费者的注意力。
5. 团队反思在每个阶段结束时，团队成员会进行反思和总结。
他们会回顾自己的工作，并讨论如何进一步改进。
这有助于发现问题并及时纠正错误。
四、团队成果经过几个月的努力，组织行为学团队取得了显著的成果：1. 产品性能得到了大幅提升，消费者满意度明显提高。
2. 新的外观设计获得了广泛认可，并被多家媒体报道。
3. 促销策略得到了有效实施，并且成本控制得到了有效管理。
4. 公司销售额逐渐恢复，并且在市场上重新获得了竞争优势。
五、团队成功经验总结1. 团队目标明确，有利于成员明确工作方向和目标。
2. 团队角色分配合理，有利于发挥每个人的优势。
3. 团队协作紧密，有利于解决问题和创新。
4. 团队反思及时，有利于发现问题并及时纠正错误。
MBA组织行为学案例分析：林登电子公司PPT课件
1973年王兴被任命为副总裁兼总经理，进行改革 1. 让员工组成建议部门向公司提合理化建议，工作时间缩短 2.1974年，推出员工人寿保险计划，成立培训学校 3.1975年，实行员工奖金制度，成立雇员联合会，允诺员工 薪水根据物价指数进行调整 4.1976年，所有雇员都持有公司股票，合理化建议与年终奖 金挂钩 5.1977年，奖金总额相当于工资的20%，实施员工养老金制 度
组织中真诚快乐地合作 对员工的看法：满足大众是林登公司的期望目标，
员工的表现和劳动效率是实现这一目标的方式
4 2021/3/12
案例概述——公司的经营业务
产品：主要生产和销售电焊具和金后焊条，还有 电机。各厂商的电焊条尺寸和成分差不多，每家 焊条厂商的独特产品只占销量的一小部分。
生产流程：找到了生产设计、优质生产的最佳方 法，并善于管理雇员
案例概述——人事政策
人员选聘：每项空缺职位都会在海报栏中通知给员工，每个员工 都可以申请。对外招聘只限于较低级职位。
人员稳定性：很少裁人，稳定性好 员工绩效评估：根据质量、创新、合作精神、产量、建议等分别
评估 工资与奖金：以计件工资为主 员工假期：8月和害节期间停工两周，工龄超过25年每年有5周假
1985年，成为国内最大的电焊品制造商，销售额5000万元人
民币，员工工作效率是当时行业平均效3率的两倍 2021/3/12
组织行为学经典案例
组织行为学经典案例组织行为学是研究个体在组织中的行为以及组织内部和外部环境对个体行为的影响的学科。
在实际的组织管理中，经典案例往往能够为我们提供宝贵的经验和启示。
本文将围绕组织行为学的经典案例展开讨论，希望能够为读者提供一些有益的思考和启发。
首先，我们来看一个著名的组织行为学案例——霍桑实验。
1924年至1932年间，美国西部电气公司在芝加哥郊区的霍桑工厂进行了一系列实验，旨在探究工作环境对员工生产力的影响。
实验中，研究人员对工人的工作条件进行了不同的调整，包括改变工作时间、调整工作强度等。
结果发现，不论是增加还是减少工作强度，员工的生产力都有所提高。
这一发现引起了学术界的广泛关注，也为组织管理提供了重要的启示，员工的工作表现受到组织环境的影响，而组织应该重视员工的需求和情感，从而提高员工的生产力和工作满意度。
其次，我们可以回顾一下马斯洛的需求层次理论。
马斯洛提出，人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
这一理论对组织行为学产生了深远的影响。
在实际的组织管理中，管理者应该关注员工的各种需求，为员工提供一个良好的工作环境和发展空间，从而激发员工的工作动力和创造力。
再者，让我们来看一下谢菲尔德实验。
在这个实验中，研究人员将两组工厂工人分别安排在不同的工作条件下工作，一组在较好的环境下工作，另一组在较差的环境下工作。
结果发现，工作环境良好的工人表现出更高的工作满意度和生产力。
这一实验再次证明了组织环境对员工行为的重要影响，也为组织管理者提供了重要的参考，创造良好的工作环境可以提高员工的工作满意度和生产力。
最后，我们不得不提到斯坦福监狱实验。
在这个实验中，研究人员模拟了一所监狱，招募了一群志愿者扮演犯人和监狱警卫，结果实验过程中发生了严重的道德问题。
这个案例向我们展示了权力对个体行为的影响，也提醒我们在组织管理中要重视权力的运用和监督，避免权力滥用带来的负面影响。
总结起来，组织行为学经典案例为我们提供了宝贵的经验和启示。
第五章组织案例通用电气公司的韦尔奇[范文]
![第五章组织案例通用电气公司的韦尔奇[范文]](https://img.taocdn.com/s3/m/69fcd30166ec102de2bd960590c69ec3d5bbdb84.png)
第五章组织案例通用电气公司的韦尔奇[范文]第一篇：第五章组织案例通用电气公司的韦尔奇[范文]通用电气公司的韦尔奇当韦尔奇于20世纪80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。
韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。
在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。
为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。
韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。
当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理50O多人，仅副总裁就有130人。
公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。
韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。
有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。
不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。
他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。
这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
现在，通用电气有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。
公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。
除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。
这与其他很多大公司不一样。
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。
企业组织行为学案例
企业组织行为学案例企业组织行为学是研究员工在组织内部的行为模式、工作态度、沟通方式等方面的学科。
通过案例分析可以更好地理解和应用企业组织行为学的理论知识，下面我们将通过一个实际案例来深入探讨企业组织行为学的相关内容。
某公司在市场竞争激烈的环境下，面临着员工绩效下滑、员工流失率高等问题。
经过调查分析，发现公司内部存在着组织文化不健康、员工工作压力大、沟通不畅等问题。
为了解决这些问题，公司决定采取一系列措施来改善员工的工作状态和组织文化。
首先，公司领导意识到组织文化对员工行为的影响。
他们重新审视公司的核心价值观，并制定了新的组织文化宣言，强调团队合作、共同成长的理念。
同时，公司加强了对员工的培训和教育，帮助员工树立正确的工作态度和价值观。
其次，公司重视员工的工作生活平衡。
他们推行弹性工作制度，允许员工在合理范围内自由安排工作时间，提高了员工的工作满意度和生活质量。
此外，公司还加强了对员工的关怀和激励，通过举办员工活动、发放奖金等方式，增强员工对公司的归属感和忠诚度。
再次，公司加强了内部沟通和信息共享。
他们建立了更加开放的沟通机制，鼓励员工畅所欲言，提出建设性意见和想法。
同时，公司领导也定期与员工进行面对面交流，了解员工的工作情况和需求，及时解决问题，增进了员工和领导之间的信任和合作关系。
通过以上措施的实施，公司取得了显著的成效。
员工的工作积极性和创造力得到了释放，员工绩效得到了提高，员工流失率明显下降。
公司的整体氛围也变得更加融洽和和谐，员工之间的团队合作意识得到了增强，公司的整体竞争力得到了提升。
通过这个案例，我们可以清晰地看到企业组织行为学的理论在实际中的应用。
公司通过调整组织文化、关注员工的工作生活平衡、加强内部沟通等方面的努力，成功地改善了员工的工作状态和组织文化，为公司的发展打下了良好的基础。
在现代企业管理中，企业组织行为学的理论和方法具有重要的指导意义。
只有充分理解和应用企业组织行为学的理论，才能更好地激发员工的工作潜力，提高组织的整体绩效，实现可持续发展的目标。
供电公司管理案例怎么写
供电公司管理案例怎么写供电公司管理案例是指通过对供电公司的管理实践进行分析和研究，总结出管理策略和经验，以供其他供电公司参考和借鉴，促进供电行业的发展。
本文将以某供电公司管理案例为例，从组织结构、人力资源管理、绩效管理和创新管理等方面进行论述，以供相关部门参考和借鉴。
一、组织结构：某供电公司通过与当地政府的合作，建立了科学合理的组织结构。
公司设有总经理室、财务部、市场部、技术部、经营部等部门，并且设立了党委、工会、团委等组织机构。
组织结构明确，各部门职责清晰，有力地推动了公司的发展。
二、人力资源管理：某供电公司注重人才引进和培养。
公司通过招聘、选拔等手段，选出了一批专业的管理人员和技术人员。
同时，公司还加强内部培训，组织员工参加各类专业培训和学习交流活动，提高员工的专业素质和管理能力。
此外，公司还实行了激励机制，通过薪资激励、职业晋升等方式激发员工的工作积极性和创造力。
三、绩效管理：某供电公司实行了科学的绩效管理体系。
公司制定了明确的目标和指标体系，并将其与员工的绩效考核和激励机制相结合。
公司定期进行绩效评估，对员工进行考核、薪资调整和晋升等。
绩效管理的有效实施，提高了员工的工作积极性和工作效率，推动了公司的发展。
四、创新管理：某供电公司注重创新管理。
公司鼓励员工提出新的建议和创新想法，并设立专门的创新管理团队，负责创新管理的规划、组织和实施。
公司还加强与科研机构的合作，积极引进和推广新的供电技术和管理经验，并不断改进和完善自身的管理体系。
创新管理的实施，使得公司在竞争中更具竞争力，实现了可持续发展。
综上所述，某供电公司通过合理的组织结构、科学的人力资源管理、有效的绩效管理和创新的管理模式，取得了显著的成绩。
这些做法和经验为其他供电公司提供了有益的参考。
当然，每个供电公司的实际情况不同，需要根据具体情况进行灵活运用和创新。
Lincoln林肯电气组织行为学案例-英文
Assignment FormCourse: Organizational BehaviorInstructor:Homework: Lincoln Electric Co. caseName: StellaStudent ID No.:Class:STUDENT DECLARATIONI declare that this assignment is my own work, which all sources of reference are acknowledged in full and it has not been submitted for any other course.Signature:…………………… Date:…………Case Study : Lincoln Electric Co.Lincoln Electric Co., which was established in 1895 by John Lincoln, has been one of the leading companies which produce arc welding products, and it competes with Miller Electric Manufacturing for the NO.1 position in welding machines. The mother company in US contributed mostly for the succession. However, during the global expansion, some area experienced failure. For example, German operation lost US$1 million every two weeks in1992. After restructuring of international operators, Lincoln is still a profitable company.What specific factors lead to the success?What lead to the succession of Lincoln? Two main factors must be concerned. First one is the strategy of high quality. The high quality made some giants such as General electric and Westinghouse exited the industry. Second one is the reward structure, which supports the company’s strategy. “High Quality Strategy”relies on quality controlling, skilled workforce, advance technologies and high work ethic, etc. Here, I am going to analyze how the reward structure worked.Reward StructureFirstly, Lincoln set up piecework system in 1914. There are two main issues for this system. First one is the piecework standards. If the standard is unfair, workers will have low work ethic and the company can not make sufficient good quality products. In order to solve this issue, Lincoln established time-study department and employees can challengethe piecework standards. Second one is how to keep the high quality of the products. Under the piecework system, employees are more tend to produce quickly. In order to solve this issue, Lincoln set up a tracking system that can track back to individuals, and workers must rework faulty pieces in their own time. As a result, the piecework system not only can increase the productivity, but also keep high quality of the products.Secondly, Lincoln introduced year-end bonus in 1934 and has a stock purchase plan. In order to encourage workers to produce high quality products, one of the four assessing criteria for the production employees is “Quality”, which is evaluated by the quality assurance department basing on the tracking system. Another one criteria of “Ideas and Cooperation” encouraged all the employees, like a brainstorm, to find a way to improve the output of the company. This brainstorm can help the company to increase the productivity and quality of the products. Also, the size of the bonus also depends on the company profits. For the stock, by 1925 Lincoln introduced stock ownership plan. This plan can increase the competitiveness of the company because it is one of the first plans in US. In 1996, more than 60% of the US employees owned shares. Employees feel more related with the company and have higher work ethic to fulfill the strategy of the company. With the piecework and bonus, workers are among the highest-paid workers in the US.Lastly, other intrinsic rewards also increased the sense of belongingness. First one is the employment guarantee policy. Lincoln secured at least 30 hours of full-time work for the employees with three or more years tenure. Second one is the feedback system. Thepresident runs the meetings with the Employment Advisory Board to discuss the issues of concern to the employees every two weeks. Third one is the training and promotion system. For the training, Lincoln Electric Welding School was founded in 1916, and employs some production support workers, who are paid on hourly basis. For the promotion, Lincoln followed “promoting form within” policy for decades. Forth one is the no paid holidays and sick days. The company helps employees to access to collective health insurance plans and the sick days are not related to the bonus review. Last one is helping the employees with the ad hoc situation even the he or she is resigned.All the rewards shown above can help a company success in the market. It is not always suits to different area. For example, in Germany, Lincoln faced the strong unions and illegality of piecework. So Lincoln needs to find another way to solve the issues for different country.“Lincoln Way” in ChinaShould Lincoln way be implemented in China? In my opinion, China should implement the Lincoln way. When implement the reward structure, we are facing some issues. However, the advantages overcome the disadvantages.Firstly, the piecework system, it is obviously can encourage the productivity and quality. In China, many companies already use this system and made a succession. The issue is that the piecework standards should be set up carefully. In China, most of the companiesin this industry are producing low-end products. It is hard to find reference standard in other companies. As a result, we need to spend some time to do the evaluation job.Secondly, “Bonus System”can “Stock ownership”can wok well in China. A good example is Huawei Technologies Co.Ltd which keeps the employees with high work passion. Also, in China, the policy of employees holding high percentage of the stock is rare. If Lincoln introduces this policy, the competitiveness can be increased.Lastly, other rewards like employment guarantee policy, feedback system, training and promotion system, and no paid holidays and sick days are all can increase the sense of belongingness. One obstacle is the feedback system. Chinese people are not familiar to give suggestion and judgement as US people. In this case, at the beginning of the bonus assessment, we should lower the requirement level of the “Ideas and Cooperation” criteria. Then we build up an encourage culture and increase the level later.From the advantages shown above, we should implement the “Lincoln Way” in China.。
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《组织行为学》案例案例通用与本田汽车公司的管理风格通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。
1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。
据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。
在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理。
然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。
在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。
她说：“到车间去吧!你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。
他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力。
但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。
”工人们似乎关注着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。
通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花6-7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。
为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品：工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以看到他们的踪影。
与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。
在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放，而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。
雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。
本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竟真的得到了执行。
”通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和日本管理实践的不同，不如说是领导观念的根本差异。
两个公司都是由美国经理管理和经营的，他们接受的是地道的美国教育并且都来自美国中西部。
然而，本田在训练员工开展质量“在本田，管理和团队参与方面却采取了全新的方式。
本田的油漆工罗塞尔解释说：生产线上的工人受到充分的信任并被委以更多的责任，管理者相信他们完全能胜任自己的工作，他们是行家、能手。
”除了各级管理人员外，本田的生产工人、维修人员、办公人员等也是设计团队、工程团队、质量控制团队的成员，对工作都有发言权。
管理人员和一般雇员的工资报酬是大家普遍关心的问题。
通用汽车公司的雇员认为：公司高层主管的高额收入与其贡献极不相称。
新总裁上任，董事会总许诺以高额的酬资，而新总裁却大动干戈，使数千名雇员丢掉工作。
据推算，通用汽车公司最近两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的5倍。
本田汽车公司总裁虽然工作出色，但收入却不离谱。
讨论题：1.两个公司都试图推行团队管理，为什么通用公司失败而本田公司成功了?2.试分析通用公司和本田公司的管理哲学。
3.通用和本田公司的管理模式各有什么特点?4.你认为那种管理模式更适合你所在的企业？案例3-1工资全额浮动为何失灵?武汉某建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。
铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收效显著。
为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。
决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。
经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终接受了现实。
实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。
如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.27％提成，即设计的工程产值达100万，可提成设计费2700元。
当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。
分配政策的改变使小组每月完成的工作量有较大幅度提高。
组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。
然而，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。
彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示自己能力有限，只好放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高工。
实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。
9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。
他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴278元。
虽然，随后的10月份，他因较高的设计产值而得到3580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。
组长总是尽可能公平地安排设计任务，但大家的意见还是一大堆。
小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。
组长感到自己越来越难做人了。
讨论题：1．该企业中技术人员的需要层次有何特点？其主导动机是什么？2．“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制？3．彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？4．李工为什么想提前退休？5．发现问题后，领导应采取什么对策？案例3-2 浙江先锋机械公司激励经销人员浙江先锋机械公司发挥军工企业的技术优势，根据国外同类产品开发研制成功齿轮齿条式自动开门机，因采用行星齿轮机构，体积小，外形美观，加工精度高，性能明显优于国内同类产品。
然而到了一年之后，该产品仍未在市场上打开销路。
为了改变现状，老总决定打破经销人员的“铁饭碗”，每月只发生活费，其余收入按推销额的1％提成。
新的分配政策宣布后，经销人员普遍有意见，有的人甚至要求调离经销科。
老总经过调查，发现经销人员普遍对开门机缺乏信心和了解。
因此，老总决定举办经销人员培训班，他亲自讲军工厂进入市场竞争，经销人员适应新形势的必要性，请技术科的同志详细讲解新型开门机的原理、构造、优点及安装维护知识，请浙江大学管理学院的老师来讲授市场营销方面的知识。
培训班结业后，老总修改了分配政策：开拓市场第一年，只要推销工作有进展，经销人员仍可拿到工资和机关平均奖；第二年只拿基本工资和补贴，奖金按推销额的0.5％提成；第三年只拿生活费，其余按推销额的1.2％提成。
小冯负责湖北地区的销售。
他凭着各城市的电话号码薄，筛选出潜在的顾客，一家家上门推销，当年初见成效。
他间接了解到武汉凌云装饰公司将为湖北省彩电中心制做自动门。
他多次上门联系，主动提出免费提供技术咨询和安装调试服务。
他的诚意终于感动了公司经理，最后采用了该厂的开门机。
制作安装成功后，该自动门被评为优质单项工程，成了开门机的活广告。
第二年，小冯在武汉的生意越做越大，武建集团门窗厂、武汉实大自动门公司等成了他的老客户。
第三年，小冯算算自己当年的提成额将超过3万，不禁喜上眉梢。
有的同事说：“小冯，别高兴得太早，钱拿到手才算数！”厂年终总结大会上，老总宣布给经销人员兑现，按推销额评出前三名，当众授予“推销能手”的奖状，并戴上大红花。
小冯是其中一位，听着台下雷鸣般的掌声，他的心情格外激动。
讨论题：1．该公司宣布分配改革政策后，为什么经销人员普遍有意见？2．老总为什么要举办经销人员培训班？3．修改后的三年分配政策是否合理，为什么？4．给经销人员兑现提成或重奖，会有什么积极和消极作用？5．你认为三年分配政策还可以怎样改进？案例3-3 宁夏电力公司“拴心留人”工程策略宁夏电力公司的知识型员工流失主要存在以下几个原因：一是知识型员工工资待遇绝对数额偏低，宁夏电力公司知识型员工年工资性收入（含各项奖励、津补贴）还处于较低水平，无法充分满足知识型员工应有的生活条件和社会交往需要；二是知识型员工的收入与外省区同行业、与本地区其他行业的知识型员工都有较大的差距，宁夏电力设计院的设计师离职到中房集团银川设计院工作，年收入远高于宁夏电力公司同类人员年收入，到外省区工作的收入更高；三是知识型员工与低素质员工的收入差距很小，公司分配上有较浓厚的平均主义色彩，知识的价值没有得到充分的体现，损害了知识型员工的公平感和积极性。
因而，创新宁夏电力公司激励措施，提高知识型员工物质待遇是宁夏电力公司“拴心留人”的当务之急。
1 、以公司发展为知识型员工实现个人目标提供广阔舞台宁夏电力公司在西部大开发的背景下，分析本单位各方面条件，提出了宁夏电力公司的“三个战略定位、五项发展目标、发展方针”，并以此为核心形成了宁夏电力发展的完整方略。
这对于真正希望在事业上有所成就的人具有巨大的吸引力。
充分宣传这一点，使宁夏电力事业的发展和宁夏电力公司员工的成长相得益彰、互相促进。
2、改进领导方式，树立知识的权威地位在信息处理为主的工作中，充分掌握信息是做出决策的基础，良好的知识素养是科学决策的条件。
因而，领导者与被领导者的界限变得模糊，知识权威在一定程度上向行政权威提出了挑战。
要适应这一新趋势，改进领导方式，在行政领导和知识型员工间建立起“信任、沟通、承诺、学习”的新的互动式方式，并允许和支持知识型员工自我管理式团队的发展。
3、塑造优良企业文化，增强员工归属感宁夏电力公司艰苦的环境和宏大的发展战略，注定了他必须塑造出个性鲜明、催人奋进，具有高度亲和力、凝聚力，能够推动企业创新的企业文化。
企业文化建设，是用“感情留人”的基础。
优良的企业文化所提供的是人在精神上的极大满足和强烈的归属感，这是物质利益不能取代的。
企业文化提供了共同的价值观，道德观念，经营哲学，行为方式，能有效增强企业员工之间的沟通，提高知识型员工对企业的认同感。
4、大力开展人才培训，建设学习型企业要进一步强调知识、科学技术对企业的重要性，倡导组织作为知识创造中心的作用。
要集中优势教育资源，主要培训知识型员工，并突出学习内容的先进性、实用性。
目前，宁夏电力公司已经制定了教育培训的“十五”计划，并提出了用四年左右时间使50%的中技及以上员工在学历和水平上提高一个层次的目标，对于建设学习型企业是一个重要的推进，必须始终如一地抓紧抓好。
5、拓宽知识型员工个人发展的渠道目前，企业对知识型员工的评价体系比较单一，事实上还存在一种“官本位”思想，将职务的提升，将“局长”“总经理”等职务作为事业乃至人生成功与否的主要标志。