班组现场管理GK
班组现场管理gk课件
根据项目需求和班组资源，制定详细的工作计划， 明确任务、时间、人员和资源。
计划执行
按照工作计划实施工作，确保任务按时完成，及 时调整计划应对变化。
计划监控
对工作计划执行情况进行监控，及时发现和解决 问题，确保工作顺利进行。
班组工作检查与考核
工作检查
01
定期对班组工作进行检查，确保工作质量、安全和环保符合要求。
考核评价
02
对班组成员的工作表现进行考核评价，激励优秀表现，改进不
足之处。
反馈与改进
03
将检查和考核结果及时反馈给班组成员，共同探讨改进措施，
提高工作水平。
班组工作改进与优化
问题分析与解决
针对工作中出现的问题，进行深入分析，找出原因，制定解决方 案并实施。
经验总结与分享
鼓励班组成员总结工作经验，分享成功案例和创新做法，促进团 队成长。
质量管理
质量标准制定
根据企业质量要求和客户 标准，制定产品质量标准 和检验规范。
质量检验与控制
对生产过程中的产品质量 进行实时检测和控制，确 保产品符合质量要求。
质量改进与提升
通过质量分析、改进和优 化，不断提高产品质量和 客户满意度。
设备与工具管理
设备维护与保养
设备与工具优化
定期对设备进行维护和保养，确保设 备正常运行，提高设备使用寿命。
有效的班组现场管理可以增强企业的核心 竞争力，提高企业的经济效益和社会效益， 促进企业的可持续发展。
班组现场管理的历史与发展
历史回顾
班组现场管理起源于工业革命时期， 随着生产方式和技术的不断进步，班 组现场管理的理念和方法也在不断发 展和完善。
发展趋势
随着信息化、智能化技术的广泛应用， 班组现场管理正朝着数字化、智能化 的方向发展，如数字化工厂、智能制 造等新型生产模式的应用和推广。
GK诊断推进方法
1.没有看见为了防止灾害发生而采取的具体的活动。对结果系和要因系进行管理是很重要的。
2.7
结束 请指示!!
可参考诊断时所列的安全\纳期\原价的 项目来完善
涂装科 3月14日前
4 标准作业书追加目录及管理台账
按诊断时的指导来完善
涂装科 3月10日前
5 标准作业书的管理状态不好
最好能使用文件夹装好
涂装科 3月15日前
6 AMS与SOS的编号要一致
统一编号,并把编号写在容易看到的位置
涂装科 3月20日前
7 标准作业书的删改的标示符有错漏
第三次
第四次
2.04
2.36
2.37
例2.09
2.41
2.44
2.11
2.26
2.44
2.20
2.43
2.46
1.90
2.30
2.37
2.17
2.37
2.47
2.09
2.37
2.43
第一次
2.40 2.44 2.49 2.47 2.51 2.56 2.47 2.52 2.57 2.48 2.53 2.58 2.40 2.44 2.49 2.50 2.55 2.60 1.90 1.96 2.03
工厂诊断前问题点改善状况确认
工厂诊断实施
GK诊断报告会
NG 反省
达标? YES
指摘问题点水平展开改善
改善状况确认
NG OK
结案
各科/IE科/NPW推进科 <问题点记录表> 各科/IE科/NPW推进科 各科/IE科/NPW推进科 <现场管理诊断报告> 附件5
目标未达科室
<解析报告>
GK现场管理
现场管理
使全部的目标达成就 是发挥了「生产达成」 的职责.
１０
第二章：发挥现场的职责
2.赢利的改善
企业 *不需投入资金的改善
*利润能提高多少?
*该改善能继续发挥效果并持续下去?
改善的Speed Up
不赢利的改善
*虽减少工时但品质劣化。 *虽减少0.7人的工时但未能减少人数。
仅是员工空闲些！ *作业已小批量化但增加准备时间增加库存。 *已达成少人化但设备须投资很多钱。 *已改善但改变人员的话则恢复原状。
現場管理方面課長的职责
职
生産（Ｑ・Ｄ ・Ｃ） 的達成
*最大限度地发挥課的生産３要素 （人・ 物・設備）、达成生産目標 （ＱＤＣ）。
*与係長交换意見，制订課的目標 、 问题对策、活動内容的計画。
*明确課的方針、目標，在科中开 展 决议。
责 部下的育成 创造团队
*跟踪教育訓練計画的进展。 *把握監督者的行动并正确評価。 *作为科的领导提高職場活性度。 *注意各班活動、用行动表示関心程度。
部长用教育资料
社外秘
现场管理
现场管理（ＧＫ）是以日产生产方式制造 产品的基础。 现场管理的活动不仅要监督者参与,还 要管理者・职员一起协力展开。
目标 达成
品
降
严
质
低
守
提
成
纳
升
本
期
方针管理
提高现场素质
现场管理
２００３年４月４日～４月９日 柳沼 幸治
１
现场管理
最大限度的利用人・物・设备、彻 底保证制程品质,谋求效率化。
1.目標的達成
品物予策
質流実划
保改算并
証 体
善
管 理
GK(现场管理诊断)方法
• 指摘事项跟踪 《月度计划》——《诊断问题改善》——《计划 实施过程记录》
诊断点：③查看部门各岗位安全规程并询问作业 者是否熟知。
• 5S管理 《管理规定》——《诊断标准》——《诊断评价 表》
诊断点：①查看专业厂5S管理规定
诊断点：②查看是否有5S活动计划及实施计划
诊断点：③检查5S活动中过程记录
• 诊断汇总 《诊断标准》——《评价表》——《指摘事项反 馈表》
诊断点：⑥根据标准作业编制完成情况或其他培 训计划，查看是否对作业人员进行培训，确认 当期技能培训计划，及培训教材、过程记录 （培训确认表、作业观察表等）。
诊断点：⑦查看《技能训练计划》及其版面内容 是否统一、完整。
诊断点：⑧查看《作业观察计划》及其版面内容 是否统一、完整，根据计划追查相关作业观察 表。（维持标准作业、作业后指导、质量问题、 课题改善时都应有作业观察）
为什么要展开现场管理诊断
• 现场管理诊断就是客观评价现场管理水平处于 管理中那种水平，今后要达到什么水平。明确 在现场管理中各项管理的弱点，其现状与追求 的目标之间存在什么样的差距。 这样，我们就能够明确为了达成所追求目 标的课题，就可以提高现场管理水准。 现场管理诊断不但注重达成Ｑ・Ｄ・Ｃ目标值， 更注重对达成目标管理的过程进行管理评价
诊断点：①查看是否有年度标准作业编制计划
诊断点：②查看《作业要件一览表》确定各作业 数量，及版面内容（字体、格式、打印格式等） 是否统一、完整。 ③现场各种作业是否在作业要件一览表 有所体现。
诊断点： ④查看标准作业书，确认编制数量及 编制进度是否符合计划要求。 ⑤进行实际作业观察，确认标准作业书 是否可以指导实际作业；观察实际作业中存在 问题。
诊断点：④各种表格版面（字体、格式、打印格 式等）是否统一。 ⑤信息传达、工作沟通过程流程（是否 标准化），过程记录是否完整。 ⑥班组成员能否看懂目视管理图表。
现场管理 GK
营造女性 高龄者 能工作的环境。
2020/3/24
2）培养人才,创造能最大限度发挥人的 能力的工作环境。
逐个培养。
2020/3/24
培养小组
现场发挥的职责
现场的职责和监督者、管理者的职责
①现场的职责
1.达 成 生 产
达成生产
品交降 安培
质期成 全养
目 标
目 标
本 目 标
目 标
目 标
现场管理
使全部的目标达成就 是发挥了「生产达成」 的职责.
2020/3/24
方针展开
计
科
划
计 划
系 C & J
现场管理的组织运作
设定人、物、
班 C
制订重点 活动项目
2020/3/24
现场管理的推进方法 2.工作的标准化
1）什么是标准化？
标准化是对于一项任务，将目前认为
最好的实施方法作成标准，让所有做这 项工作的人执行这个标准并不断完善它， 整个过程称之为“标准化”。
标准化包含以下步骤
制定标准
执行标准
完善标准
2020/3/24
现场管理的推进方法
2）为什么要标准化？
·暂定对策
·恒久对策
发生源对策 源流对策
2020/3/24
推进现场管理的方法
3.构筑预测（先期）管理
所谓预测管理说的是在问题发生之前，预先整理出人们所想到的 会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。因此，过去的 经验和知识以及整理迄今为止所发生的问题状态，对事先预知和处理 今后将要发生的问题是很有必要。
6种浪费。
3）浪费工作进程
*中途停止造成的浪费
*未标准化造成的浪费
GK理解度测试题库
班组长GK理解度测试题库第一部分：现场管理● 填空题（共32题） 1、 现场管理包括了（作业管理）、（品质管理）、（成本管理）、（设备管理）、（安全管理）、（劳务管理）。
[难易度：C]2、 现场管理是最大限度地激活（人、物、设备）的作用，在每道工序保证完美的前提下追求高效率化。
[难易度：C]3、 现场管理中生产的三要素（ 人 ）、（ 物 ）、（ 设备 ）.[难易度：B]4. 日产生产方式中的基本思想（以质量为中心，彻底的消除浪费）[难易度：C]5. 所谓全数保证下一道工序的质量就是要树立“下一道工序就是客户”的观念，质量意识要全员做到三不，即：（不接收不良）、（不制造不良）、（不流出不良）。
[难易度：C]6.现场的职责是：1、( 生产的达成 )、2、( 有效益的改善 )、3、( 培育人才 ）。
[难易度：C]7.监督者的任务是：1、( 目标达成 )、2、( 工作标准化及提高 )、3、( 培育部下 ）。
[难易度：C]8、现场管理中5现主义所指的是：( 原理 )、( 原则 )、( 现场 )、( 现物 )、( 现实 )。
[难易度：C]9.现场管理的循环是:P （计划）、D （实施）、C （确认）、A （处理）。
[难易度：C]10. 标准化工作方法是：1）（ 制定生产活动基本的标准 ）；2）使制定的标准得到完全遵守的维护管理活动；3）问题的表面化及反馈活动；4）为进行更加高效地生产所做的改革活动[难易度：C]11. 日常做计划及报告时，经常用到5W2H ，5W2H 是指（When 何时）、（Where 哪儿）、（Who 谁）、（What 什么）、（Why 为什么）、（How 怎样）、（How much 多少）.[难易度：C]12.为了使现场管理的水平得到提高，应在“一次性完成、根源、彻底”的行为规范的指导下，贯彻，强化以下三点：1）（强化持续管理）；2）贯彻源流管理；3）预测管理的结构[难易度：C]13.所谓维持继续管理的强化是指：让工作（标准化），遵守已确定的标准，是否遵守这个标准[难易度：B]14.所谓源流管理就是为了实现应有的姿态，将已发生问题的原因分类成（4M），再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生[难易度：B]15.所谓预测管理说的是在问题发生之前，预先整理出人们所想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的（对策）[难易度：B]16.所谓维持型预测管理：由于（4M）发生变化时，就容易发生问题，所以从这个信息入手参照过去已发生的问题的情况来确定重点管理项目，就是预先制定对策[难易度：B]17.何谓日常现场管理：所谓日常现场管理就是监督者踏踏实实地完成其应该完成的工作。
日产GK基本概念及要点
一、对GK的认识（一）GK的基本思想及理念日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。
为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：1、标准化。
一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。
（二）GK的表单由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK 将是难于被实施的。
（三）GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
班长是所有GK管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能：1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件一览表、会制作作业观察表、会制作单项重点课程2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善4.会自主保全的记录、简单分析5.逻辑性强，会做档案管理，各类表单记录合理地放置于正确的文件夹6.善于横向沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是基石。
GK诊断推进方法
科内GK诊断计划-附件3
核准 审核 作成 刘练武
7月
05年度花都工厂科内GK诊断计划
NO. 诊断班组名称 工厂诊断计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
U13分拼I班 U13分拼II班 U13主拼班 U13调整班班 N16分拼I班 N16分拼II班 N16主拼班 N16调整班
刘 练 武
杨 建 平
张 春 涛
鲁 树 文
胡 明 智
周 新 建
汪 洋
胡 勇
徐 玉 英
江 河
GK诊断推进方法
流程 工厂GK诊断目标订定 担当 NPW推进科 IE/GK科 IE科/各科 <GK诊断目标分解计划> 附件1 使用表单 备注
GK诊断目标分解
目标审核 NG OK 目标确定、颁发
IE/GK科 IE科/NPW推进科 <年度工厂诊断计划表> 附件2 1次/季度 附件3 系长1次/2周 科长1次/月
机加工 发动机装配 冲压车间
核准
审核
作成
编号
马雪冬
3.10 2.90 2.70 2.50
焊装车间 涂装车间 总装车间 树脂车间
2.30 2.10 1.90 1.70 1.50
车间别
时间别
必达 挑战 1 挑战 2 必达 挑战 1 挑战 2 必达 挑战 1 挑战 2 必达 挑战 1 挑战 2 必达 挑战 1 挑战 2 必达 挑战 1 挑战 2 必达 挑战 1 挑战 2 必达 挑战 1 挑战 2
涂装车间
1.60
例
2.09 2.41 2.11 2.26 2.20 2.43 1.90 2.30 2.17 2.37 2.09 2.37
GK现场管理
营造女性・高龄者 能工作的环境。
2）培养人才,创造能最大限度发挥人的 能力的工作环境。
逐个培养。
９
培养小组 。
第二章
现场发挥的职责
现场的职责和监督者・管理者的职责
①现场的职责
1.达成生产。 2.赢利的改善。 3.人才培养。
工 作 的 標 準 化
設備管理的標準化 作業的標準化 品質管理的標準化 其他的標準化
顺序２：彻底遵守已設定的標準，并开展持续遵守管理活動 作業観察及其記録 定期巡视车间并做記録 顺序３：問題的明显化及反馈活动 ＱＣ手法 ＩＥ手法 ＰＭ分析手法
整理出能说明问题的数据。 顺序４：为提高生产效率所作的改善活動
1.需保证后工程所需的 每个产品的品质
保证每个产品的品质是指、全部部件已规 定需保证的项目以适当方法确保不超过所 规定的品质规格。
品 质 保 证
1.制程品质 1.不制作出不良品 1.不流出不良品 1.维持管理
６
需实行标准 作业。 追溯起源消 除异常原因。
第一章：日产生产方式之现场管理
2.后工程所需品仅限在
２１
第三章：現場管理的推进方法
2.ＰＤＣＡ环的循环方法
（１）管理サイクルの４ （１）管理环的四个步骤
ＡＣＴＩＯＮ 采取措施 决定目標 ＰＬＡＮ
决定实现目标 的方法 教育訓練 工作
检查実施状況 的結果 ＣＨＥＣＫ
ＤＯ
（２）把握事実的注意点 ①.贯彻５現主義 （原理・原則・在現場・看現物・现实性処 ②.以数据说明问题 对所发生現象进行量化的数据で把握する ③.以５Ｗ２Ｈ整理する （何时：Ｗｈｅｎ 何处：Ｗｈｅｒｅ 誰：Ｗｈｏ 什么：Ｗｈａｔ 为何：Ｗｈｙ 怎样：Ｈｏｗ 多少：Ｈｏｗ Ｍｕｃｈ
GK现场管理.pptx
少投入（input)
多产出(output)
８
第一章：日产生产方式之现场管理
4.以 人 为 本
对企业而言最重要的财产是人才。 1）营造谁都能放心,合理工作的环境。 2）培养人才,创造能最大限度发挥人的 能力的工作环境。
1）营造谁都能放心,合理工作的环境。
危难重声温 险办劳音度 的的力或・ 工工工振照 作作作动明
保证每个产品的品质是指、全部部件已规 定需保证的项目以适当方法确保不超过所 规定的品质规格。
品 1.制程品质 质 1.不制作出不良品 保 1.不流出不良品 证 1.维持管理
６
需实行标准 作业。 追溯起源消 除异常原因。
第一章：日产生产方式之现场管理
2.后工程所需品仅限在
所需时按所需量进行生产 遵守已设定的标准（作业・库存・生产节 拍）、按生产顺序和生产计划进行生产。
6种浪费。
3）浪费工作进程
*中途停止造成的浪费 *未标准化造成的浪费 *追求局部完美造成的浪费。
５
第一章：日产生产方式之现场管理
②制造物品应有状态
1）须保证后工程所需的每个部件的品质。 2）后工程所需品仅限在所需时按所需量进行
生产。 3）以最少的资源（人・物・设备）进行生产 4）以人为本。
1.需保证后工程所需的 每个产品的品质
在日产生产方式中，现场管
理教科书的位置与构成图
生产管理 详细篇
日产生产方式基本思想
生 现工 产 场程 管 管技 理 理术
现场管理详细篇
现场管理教科书
工程技术 详细篇
KNOW HOW标准化
６管理教科书 Ｎ－ＴＷＩ
技能提升措施
２
第一章
日产生产方式的 现场管理
日产GK现场管理要义及其推进策略
日产GK现场管理要义及其推进策略一、对GK的认识（一）GK的基本思想及理念日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。
为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：1、标准化。
一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。
（二）GK的表单由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表：而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表：如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。
（三）GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
班组现场管理(GK)课件
定期巡视，并做记录
顺序３：问题的明显化及反馈活动 ＱＣ手法 ＩＥ手法 ＰＭ分析手法
整理出能说明问题的数据。
顺序４：为提高生产效率所作的改善活动
PPT学习交流
31
2.ＰＤＣＡ的循环方法
（１）管理サ的イ四ク个ル步の骤４
ＰＬＡＮ ＡＣＴＩＯ检查实施状況 的結果
教育训练
）传播自己对车间的愿景。 ）培养团队核心型领导。
）设定目标、分配任务。 ）制订并遵守车间规定。 ）进行对话、沟通思想。
PPT学习交流
23
· 在班里，需将生产3要素（人、物、设备）发挥 到最大限度，达成生产目标（QDC）
· 明确班的方针、目标，让部属彻底了解
生产 · 明示达成目标之活动推进方法，让部属彻底了解
班 长 的
（QDC） 的达成
· 定量地掌握各管理项目，以PDCA的管理方法， 努力提升标准（改善）
具
· 不限于本岗位，对于前后有关的岗位需要调整，
体
努力以更有利的方式改善
职
· 技能的传承
责
部属之培 养
· 继承者的培养
· 新人的培养
专案小组 · QC CYCLE及小集团活动的推进
之组成
PPT学习交流
24
PPT学习交流
36
2.查检的方法：
A.要因系的查检：
a.未达目标结果系的数据要到现场查要因。
b.与标准作业书对照，确认人、机、料、法是否正确，。
B.结果系的查检：
a.各項管理項目的目标值要明确。 结果系的数据才能依此判断好坏
PPT学习交流
37
『A』：ACTION→进行处置： 消灭异常、防止再发。
库存量设定为最少 最终为「０」
日产GK现场管理改善概要演示文稿
21
GK诊断说明
ＧＫ诊断内容
＊现场・班长・帐票・询问作业者、确认实践内容， 了解实践内容进行评价。 ＧＫ、多样化了解现场的实力。
＊用抽查方式决定诊断工程、以工程的休息场所为现场诊断中心、含作业者的理解 度業及实践内容的偏差及作业实力。
＊实施诊断日程为各供应商2天（含指导）。 ＊评价项目进行详细化、1２项评价项目关于职种别品质保证的内容进行评价。 （要因系管理）
下属的培养
目标（＝Ｑ・Ｃ・Ｔ）； 设定目标和方策后； 年・月・日进行管理；
运转ＰＤＣＡ循环
・建立工作的标准，
并贯彻执行。 ・确定了ＰＤＣＡ循环， 制定提高标准内容。
协助下属提高每个 人的能力，及建立 人际关系；提升自身 技能，培训新人、接
班人。
13
二、什么现场管理
6-1、现场管理的推进:
不製造
三
不良品
5S
ＪＩＴ・ＳＱＣ・ＴＰＭ →排除浪费的工具
ＪＩＴ：将物品流程切开口后进行综合改善 SQC：统计品质改善，问题的分析・解析 TPM：在设备信赖上切开口后进行综合改善
ＧＫ（现场管理） →日产生产方式的基石
是汇总「工作的标准化和改善」,「人材的培养」所 形成的 是制造品质在现场QCT水准的维持、及提高的内 容
日产GK现场管理改善概要演示 文稿
优选日产GK现场管理改善概要
目录
1
经营与现场管理
2
什么现场管理
3
GK过往活动成果
4
GK提升思路
5
GK诊断说明
3
一、经营与现场管理
1、 现场管理在企业经营中的位置？？？
公司利益（盈利）向上
＊成本下降 （只有成本下降，销售与公司利
GK现场管理范文
GK现场管理范文
首先，规划是GK现场管理中最重要的一环。
规划涉及确定活动的目标、内容和时间表，制定详细的行动计划，确定资源需求和预算，并安排好各项工作的协调和配合。
规划阶段必须考虑各个环节的要求和限制，制定出合理的方案。
其次，组织是GK现场管理中的关键一环。
组织需要协调各项资源，并使其能够高效地配合工作。
这包括制定组织结构和职责，建立沟通渠道和协作机制，组织培训和分工等。
组织的好坏直接影响到活动的效果和现场管理的顺利进行。
质量控制是GK现场管理中一个重要的方面。
质量控制涉及到对各个环节的监督和检查，以保证所有工作都按照规划和要求进行。
质量控制需要建立一套科学的评价体系和监控机制，并及时纠正和改进不足之处。
安全管理是GK现场管理中不可忽视的方面。
安全管理包括制定详细的安全计划和措施，确保现场的安全保障和参与者的安全。
对现场的安全进行全方位的管理涉及到现场的保护、现场的设施和器材的安全使用等多个方面。
最后，风险管理是GK现场管理中一个关键的方面。
风险管理涉及到对各种潜在风险的识别、评估和应对措施的制定。
在现场运营过程中，可能会出现各种问题，如天气突变、紧急状况等，对这些风险进行合理的应对和应急处置非常重要。
总之，GK现场管理是一项综合性的管理工作，涉及到各个环节和方面。
规划、组织、质量控制、安全管理和风险管理是其核心要素。
合理的GK现场管理可以确保活动的顺利进行，并保证参与者的安全和满意度。
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逐个培养。
培养小组
现场发挥的职责
现场的职责和监督者、管理者的职责
①现场的职责
1.达 成 生 产
达成生产
品交降 安培
质期成 全养
目目本 目目
标
标
目 标
标
标
现场管理
使全部的目标达成就 是发挥了「生产达成」 的职责.
2.赢利的改善
企业 *不需投入资金的改善 *利润能提高多少? *该改善能继续发挥效果并持续下去?
良发生时采取积极的对应措施…等活动。
成本管理:对人员作业充实度提升、辅料使用低减、直材一次 利用率的提升、动力成本低减….等活动。
设备管理:对设备使用寿命的延长、故障间隔时间的增长展开
等活动。
作业管理:作业改善(JIT)活动的展开、作业编成、人员计划..
等活动。
安全卫生管理:创造一个无安全顾虑的工作环境的活动。
6种浪费。
3）浪费工作进程
*中途停止造成的浪费 *未标准化造成的浪费 *追求局部完美造成的浪费。
②制造物品应有状态
1须保证后工程所需的每个部件的品质。 2后工程所需品仅限在所需时按所需量进行生产。 3以最少的资源（人 物 设备）进行生产。 4以人为本。
★ 1.需保证后工程所需的 每个产品的品质
保证每个产品的品质是指、全部部件已规 定需保证的 项目以适当方法确保不超过所规定的品质规格。
现场管理的位置与构成
生产管理 详细篇
日产生产方式基本思想
生产 管理
现场 管理
工程 技术
现场管理详细篇
现场管理教科书
工程技术 详细篇
KNOW HOW标准化
６管理教科书 Ｎ－对员工的作业分配、纪律的要
求、请假安排记录管理…..等活动。
品质管理:要求员工彻底执行标准化作业使品质均一，并对不
改善的着眼点
現实状态
（差距）
应有的状态
这差距就是问题
3.部下的育成
① .育人
激
培
发
提
养
出
高
成
能
专
力
业
人
员
组织人（专业集团）
因此：
责任感
强调性 努力
提高自己技能。 培养接班人。 培养新人。
② .创造团队
因此： 1 2 3 4 5
）传播自己对车间的愿景。 ）培养团队核心型领导。
）设定目标、分配任务。 ）制订并遵守车间规定。 ）进行对话、沟通思想。
「团队精神」
什么都谈得拢
① .能够发挥每个人的技能 ② .强项与弱项明确 ③ .发挥集团力量
担当班长应具备的能力(一)
1.会制作标准作业书 2.会制作管理项目一览表 3.会制作作业要件一览表 4.会制作作业观察表 5.会制作单项重点课程
担当班长应具备的能力(二)
1.会对班员实施技能教育训练 2.会对班员做技能检定 3.会做作业观察 4.会对品质不良做分析并做改善 5.会对班员做公平的考核
担当班长应具备的知识
1.标准作业设定的方法 2.管理项目的来源 3.作业设备工具材料的原理.规格.参数.符号.
尺寸 4.分析道具的种类及用途
5. 绩效考核办法. 技能检定基准. 员工手册.
班长的职责
达成目标 工作的标准化化及提高 培养部下
班长的职责
1.达成目标
品 质
保 证 体 制 的 改 善
物 流 改 善
。因此没任何 行动
（标准库存状态）
能发现问 题。便于 采取对策
库存
品质
作业
设备
不良
延迟
故障
库存
品质 不良
作业 延迟
设备 故障
★ 3.以最少的资源（人、物、设备）生产
以最少的资源生产是指 1）以最少的人员进行生产 2）以最少的材料进行生产 3）实现以最低成本的设备・治 工具进行生产
少投入（input)
现场管理（Genba Kanri)
目
录
一、现场管理的定义 二、现场管理的基本思想 三、现场的职责、班长的职责 四、现场管理的推进方法
现场管理
现场管理的活动不仅要监督者参与,还要管理者・员工 一起协力展开。
目标 达成
品
降
严
质
低
守
提
成
交
升
本
期
方针管理
提高现场素质
现场管理
现场管理
最大限度的利用人、物、设备，彻底保证制 程品质，谋求高效率化。
品 1.制程品质 质 1.不制作出不良品 保 1.不流出不良品 证 1.维持管理
需实行标准 作业。 追溯起源消 除异常原因。
★ 2.后工程所需品仅限在所需时按所需量进行生产
遵守已设定的标准（作业・库存・生产节 拍）、按生产顺序和生产计划进行生产。
库存量设定为最少 最终为「０」
（库存多的状态）
没发现问题
改善的Speed Up
不赢利的改善
*虽减少工时但品质劣化。 *虽减少0.7人的工时但未能减少人数。
仅是员工空闲些！ *作业已小批量化但增加准备时间增加库存。 *已达成少人化但设备须投资很多钱。 *已改善但改变人员的话则恢复原状。
3.培养人才
「育人」
技能向上、 扩大
① 符合标准作业的技能 ② 有发现异常并作正确处理的技能 ③ 有改善现场问题和浪费问题的能力
预 实 算 管 理
策 划 并 实 施 技 能 提
高
方
案
* 通过部下的力量 达到Ｑ Ｄ Ｃ目标值
班
2.工作的标准化与提高
长
的
职
改善 标准化 *PDCA循环管
责
指导 作业 训练 观察
理方法，重要 的是经常制定 出最好的标准。
与改善受益相关
改善的先后顺序：首先是改善工作流程（工程） 、其次是 作业改善，设备改善
多产出(output)
★ 4.以 人 为 本
对企业而言最重要的财产是人才。 1）营造谁都能放心,合理工作的环境。 2）培养人才,创造能最大限度发挥人的 能力的工作环境。
1）营造谁都能放心,合理工作的环境。
危难重声温 险办劳音度 的的力或 工工工振照 作作作动明
营造女性 高龄者 能工作的环境。
2）培养人才,创造能最大限度发挥人的 能力的工作环境。
程
程
全部保证质量
防
３ 观 追 对 防止
现 察查
止再
主 义
作 业
原 因
策
化再发标准发标准化
２.彻底消除浪费
1) 使机会逸失的浪费 2）资源的浪费 3）工作进程的浪费 1）使机会逸失的浪费
*使不良品流到顾客处。 *零部件或车辆未能如期交货。
2）资源的浪费
*未能充分利用车辆制造所需的资源 （人、物、设备）。 *分为停滞、搬运、检查、加工、作业、设备
基本思想
以品质为核心 彻底消除浪费
（生产的３要素＝投入的资源）
（有价值的商品）
人 物
设备
（生产活动）
品质 交货期 成本
行动准则 1一. 次完结 2.杜绝根源 一完、源、彻 3.彻底行动
1.以质量为核心
永远优先考虑能满足顾客的质量.
1. 以质量为核心展开工作
后工程为顾客
后 迅速掌握 自
质量信息
工
工