成本管理-雇员流动成本 精品
人力资源流动成本效益分析报告
人力资源流动成本效益分析报告一、引言随着社会的快速发展和企业竞争的日益激烈，人力资源流动现象普遍存在。
本报告旨在对人力资源流动的成本与效益进行深入分析，为企业管理者提供决策依据。
二、人力资源流动成本分析1. 直接成本人力资源流动的直接成本主要包括招聘与面试成本、培训成本、离职成本等。
招聘与面试成本涉及企业招聘、筛选简历、面试人员等一系列费用；培训成本包括新员工培训费用、现有员工培训费用等；离职成本涉及员工离职后的赔偿金、遣散费等。
这些直接成本在人力资源流动中具有明确的金额。
2. 间接成本人力资源流动的间接成本包括生产损失成本、人员替换成本、团队稳定性降低导致的效率下降等。
生产损失成本指员工离职后，新员工加入后的适应期，可能导致生产线的停滞或降低效率；人员替换成本则包括新员工培训时间、工时等；团队稳定性降低将影响协作效能，导致整体团队生产力下降。
三、人力资源流动效益分析1. 新鲜血液注入人力资源流动可以为企业引入新鲜的思维和创新观念，推动企业业务发展和创新能力提升。
通过不同企业间的人员流动，资源得到更加有效地配置，促进了行业的整体发展。
2. 人才培养机会人力资源流动为员工提供了更多发展机会和提升空间。
员工通过流动可以获取不同岗位的工作经验，拓宽职业发展路径，提高自身的综合素质。
这种流动也为企业提供了更多培养和选拔人才的机会。
3. 组织的适应能力提升组织通过人力资源流动增加了适应市场变化和管理挑战的能力。
员工的流动带来了不同的思路和经验，促进了集体智慧的汇聚，有利于解决新问题和创新性地应对市场变化。
四、成本效益分析1. 定量分析通过对人力资源流动成本与效益的定量分析，可以得出具体数据支持。
通过计算每个流动员工带来的效益与产生的成本的比值，可以判断人力资源流动的成本效益情况。
2. 定性分析人力资源流动的成本效益也可以通过定性分析来评估。
从员工发展、组织适应能力提升等方面考察流动对企业的长远影响，并结合具体案例进行归因分析。
雇员流动成本
雇员流动成本内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）雇员流动成本雇员流动成本（Employee Turnover Cost）是指由于雇员自愿（主要指辞职）或非自愿（主要指解雇）终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的费用。
雇员流动成本是目前多数企业在管理过程中狭义理解的一个概念，是企业忽略分析和需要改进的一个重要方面。
缺乏对流动成本的理解和重视，必将对企业带来巨大的经济利益损失。
下面我们来看一下目前对雇员流动成本认识上的一些现实。
现实一: 大多数企业将雇员流动成本狭义地理解为离职成本（离职雇员流动的现金成本）或替换成本（即招聘广告费用）等有形成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是雇员流动导致企业生产率下降等的无形成本。
事实上雇员流动的无形成本远远高于雇员流动的有形成本。
现实二: 大多数企业的中高层经理在讨论或分析雇员流动尤其是雇员自愿流动时，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估雇员流动对企业造成的特殊经济损失以及雇员流动对企业造成的中长期的影响。
现实三: 企业管理人员犯的一个通病是他们往往不相信现有雇员是能够进行培训和开发以达到企业发展的要求，但确信新招聘的雇员是具有超凡能力的，因此，人们往往会发现这些公司的高层管理人员不情愿对现有岗位雇员支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生雇员支付比原岗位雇员资高出30%-50%的工资。
这是导致目前部分企业雇员流动率偏高从而导致企业雇员流动成本不断攀升的一个重要原因。
现实四: 目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的雇员流动成本（有形和无形）预算，而仅仅包含招聘费用、雇员离职经济补偿等部分有形成本预算。
现实五: 企业中绝大部分的中层经理对于本部门雇员流动成本包括有形成本漠不关心，因为有形成本往往是人力资源部的预算范畴。
现实六: 大多数企业的中高层管理人员没有意识到雇员的流动成本已成为当今企业管理中的一个黑洞、底线利润的一个无形杀手。
雇员流动成本企业利润陷阱
%" 销售损失成本
・如 果 是 销 售 职 位 空 缺 ， 那 么销售损失成本为该职位的月 均预算销售收入与职位空缺时 间的乘积。 ・如 果 是 非 销 售 职 位 空 缺 ， 那么把公司全年的预算销售收 入除以公司 员 工 数 ， 再乘以职位 空缺时间， 所得结果作为该职位 空缺的销售损失成本。
&( 个 星 期 ， 新 员 工 能 达 到 ,’的生产率水平 ， 这期间他的生产 率损失是其全额工资的 ,’- ； 在 新 培训结束后的 &*)(’ 个 星 期 ， 员工能达到 .,- 的生产率水平 ， 这期间他的生产率损失是其全 额工资的 (,- 。 实际计算时可根 据工作性质对上述比率作适当 调整。 ・ 计算同事和主管为帮助新 员工提高生产率而花费的时间 成本。 ・ 计算新员工犯错误所导致 的损失。 ・ 某一主管需要对新员工进 行经济性指导而无法专注于自 身工作， 从而 产 生 一 系 列 不 良 影 响， 包括无法 对 其 他 员 工 进 行 适 当指导从而导致整个部门生产 率下降， 作为 某 一 工 作 的 关 键 员 工， 因无法投 入 充 分 的 时 间 和 精 力而影响整个工作的完成以及 作为某一经理的助手无法帮助 其处理例外事务。
雇员流动成本
长期雇佣
短期雇佣
按照雇佣期限的长短， 企业 对员工的雇佣模式可以简单地 划分为长期雇 佣 和 短 期 雇 佣 ， 前 者以日本大企业的终身雇佣制 为代表， 后者 以 欧 美 企 业 的 自 由 雇佣制为代表。终身雇佣制度曾 经被奉为日本 经 济 成 功 的 “三 大 神器” 之一， 它为二战后日本经 济的腾飞做出 了 巨 大 贡 献 ； 但是 自上个 世 纪 &’ 年 代 以 来 ， 日 本 经济的衰退促使这一制度逐步 瓦解。 长期雇佣制的衰落是与全 球经济环境日趋多变的现状相 伴随的。在当 今 的 竞 争 环 境 下 ， 变动已经成为 常 态 ， 企业要想生 存和发展， 必须具备一定的灵活 性。许多人认 为 ， 比之于长期雇 佣， 短期雇佣 能 够 使 企 业 在 人 力
细算员工流动成本
维普资讯
员工 流 动 成本 一 直 为 企 业管 理者 所 忽
视 。慎 重对待员工流失 ， 细算员 工流 动成本 ， 对企业有重要意义 。
细算员工流动成本
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● 文／ 辉 强 周
所 在部 门人均工资计算
中长期的影响。 第三 ，很 多企业 的高层管 理人 员 不愿 意对现有 岗位 员工支付有 竞争 力
２ 部门主管协调完成空缺岗位工作的成本 累计部 门主管 ８ 时 小
１ 招聘工作 的准备成本 ， 包括确定招 聘策 个过 程需 人 力资 源部 招聘 人 整 略、 招聘渠道 、 招聘广告等 员 ８小时 ２ 接受和预览简历成本 ３ 面试成本 需人 力资源部招聘人 员 ２ 小时 至 少 ２次 （ 招聘 人 员 、 门主管 部 各 １ ）每次 １ 次 ， 小时
位之间员工流 动成 本存在较 大的差异 ，
本文仅 以勘察设计 行业 工程技 术人 员
为例 来分析员工的流动成本 。
损失的生 生产率下降 ２％ ， ０ 部门按 １ 人 ， Ｏ 产率成 本 ４ 离职 员工对整个部门生产率 的影响成本 时间按三个月
５ 空缺 岗位损失的生产率成本 （ 按两个月 ） 无人替补 ， 损失 １ ０ ０ ％； 有人替补 ， 损失 ５ ％ ０
和无形 ）预算 。而仅仅包含招聘 费用 、 员工离职经济补偿等部分有形成本。
那 么 ，企 业 从 一 个 员 工 的 流 动 开
８ 新 员工 在试用 期（ 一般 为三个 月 ） 内工 由用 人部 门主 管和 人 力资源 部 作动 态的跟 踪和反馈成本 承担， 累计各 １ 小时 １ 离 职员 工提 出辞职 前 一个月 左右 损失 只有平时生产率 的 ７ ％ ０ 的生产率成 本
企业员工流动成本分析报告
企业员工流动成本分析报告企业员工流动成本分析报告一、引言员工流动是指员工从一家企业离职并进入另一家企业或者离开劳动市场的过程。
对企业而言，员工流动可能会导致成本和风险增加，因此需要进行流动成本的分析。
本报告旨在分析企业员工流动的成本，并提出相应的管理建议。
二、员工流动的成本员工流动的成本主要包括以下几个方面：1. 招聘成本：企业需要花费时间和金钱在招聘上，如广告宣传、人力资源部门的招聘费用、面试费用等。
此外，新员工入职后还需要进行培训，使其熟悉工作环境和流程，这也是招聘成本中的一部分。
2. 离职成本：员工离职后，企业需要办理相关手续，如劳动合同解除、社保注销等。
此外，企业还需要支付员工的结算工资和离职补偿，根据国家规定和员工的工龄、岗位等级而定。
3. 人员调整成本：一名员工离职后，企业需要招聘新人替代其职位，这可能导致企业需要在短时间内支付两份薪资。
此外，新员工需要一定的培训和适应期，这也会导致一定的生产效率下降。
4. 绩效损失成本：一名员工的离职可能导致企业的业绩下滑，特别是对于核心岗位的离职，往往会对企业的运营产生重大影响。
三、管理建议为了降低员工流动的成本，企业可以采取以下管理措施：1. 加强员工激励：提供具有竞争力的薪资和福利待遇，加强员工的工作满意度，提高员工留任率。
2. 做好新员工的培训和引导：在新员工入职后，安排合适的培训，使其快速适应工作环境和流程，提高工作效率和质量。
3. 建立良好的沟通渠道：与员工建立良好的沟通渠道，及时了解员工的需求和想法，及时解决问题，增强企业和员工的连结，减少员工流动。
4. 提供发展机会和职业规划：为员工提供发展机会和职业规划，使其感受到企业对其个人发展的关注，并提供相应的培训和晋升机会。
5. 加强绩效管理：建立科学合理的绩效评估体系，用绩效奖励和晋升机制激励员工，提高员工的归属感和幸福度。
四、结论员工流动是企业经营过程中的常态，但员工流动成本对企业来说是一个重要的考虑因素。
员工流动成本模型和计算方法
员工流动成本模型和计算方法1.员工流动成本模型的构成要素（1）招聘成本：包括招聘广告费、招聘会费、人力资源部门工资等。
（2）培训成本：包括员工培训费用、培训师傅工资、培训设备费用等。
（3）离职补偿费用：包括离职补偿金、尾款、年终奖等。
（4）绩效影响成本：包括员工离职后可能带来的业务减少、客户流失等。
（5）新员工适应成本：包括新员工上岗前培训费、工资等。
（6）管理与行政成本：包括员工离职后的文件整理、人事变动手续等。
2.员工流动成本的计算方法（1）招聘成本的计算：统计招聘广告费用、招聘会费用和人力资源部门工资等，求和即可。
（2）培训成本的计算：统计培训费用、培训师傅工资和培训设备费用等，求和即可。
（3）离职补偿费用的计算：根据员工的离职补偿标准，计算离职补偿金、尾款和年终奖等。
（4）绩效影响成本的计算：根据员工离职后可能带来的业务减少、客户流失等情况，估算绩效影响成本。
（5）新员工适应成本的计算：统计新员工上岗前培训费用和工资等，求和即可。
（6）管理与行政成本的计算：根据员工离职后的文件整理、人事变动手续等情况，估算管理与行政成本。
以上各项成本可以根据企业实际情况进行具体的数据统计和计算。
最后，将各项成本总和即可得到员工流动成本的总额。
总结：员工流动成本模型是一种用于计算员工离职所带来的全部相关成本的系统化方法。
它包括了招聘成本、培训成本、离职补偿费用、绩效影响成本、新员工适应成本和管理与行政成本等要素。
通过准确统计和计算这些成本的数值，可以对员工流动成本进行全面的评估和分析，帮助企业更好地管理人力资源和控制成本。
人力资源和人才管理业成本分析管理办法
人力资源和人才管理业成本分析管理办法在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于人力资源和人才管理的重视程度日益提高。
有效的人力资源和人才管理不仅能够提升企业的竞争力，还能促进企业的可持续发展。
然而，在这个过程中，成本管理成为了一个关键的环节。
合理地分析和管理人力资源及人才管理业的成本，对于企业优化资源配置、提高运营效率具有重要意义。
一、人力资源和人才管理业成本的构成人力资源和人才管理业成本涵盖了多个方面，主要包括以下几个部分：1、招聘成本招聘成本包括发布招聘信息的费用、招聘渠道的使用费用、面试官的时间成本、选拔测试的费用以及新员工入职培训的费用等。
在招聘过程中，企业需要投入大量的资源来寻找合适的人才，这部分成本不容忽视。
2、培训与发展成本为了提升员工的技能和素质，企业会组织各类培训课程和发展项目。
这包括内部培训师的费用、外部培训课程的费用、培训场地和设备的租赁费用以及员工参加培训期间的工资和福利等。
3、薪酬福利成本薪酬福利是吸引和留住人才的重要因素。
这包括员工的基本工资、绩效奖金、津贴补贴、社会保险、商业保险、带薪休假、节日福利等。
薪酬福利成本通常是人力资源成本中的较大部分。
4、绩效管理成本绩效管理需要投入一定的资源，如制定绩效评估指标的时间和精力、进行绩效评估的成本、绩效反馈和辅导的成本等。
5、员工离职成本当员工离职时，企业会面临一系列的成本，如离职手续的办理成本、离职补偿费用、空缺职位带来的生产效率损失以及重新招聘和培训新员工的成本等。
二、人力资源和人才管理业成本分析的方法1、成本分类法将人力资源和人才管理业成本按照不同的类别进行分类，如招聘成本、培训成本、薪酬成本等。
通过对各类成本的详细分析，了解各项成本的构成和变化趋势。
2、成本效益分析法比较人力资源和人才管理活动所产生的效益与投入的成本。
例如，分析某项培训项目对员工绩效提升所带来的收益是否大于培训的投入成本。
3、标杆分析法将本企业的人力资源和人才管理业成本与同行业的其他企业进行对比，找出差距和改进的方向。
人力资源部门员工流动成本分析
人力资源部门员工流动成本分析人力资源流动成本是指企业在员工离职、招聘和培训等人力资源流动过程中所产生的各项直接和间接费用。
对于企业来说，了解并分析员工流动成本，能够帮助其更好地管理人力资源，并在招聘、培训和激励等方面做出更合理的决策。
一、员工离职成本分析员工离职是人力资源管理中无法避免的现象，同时也是流动成本中最直接且直接的一部分。
员工离职成本主要包括人员招聘费用、员工培训费用以及员工离职后的补偿费用。
1. 人员招聘费用企业在员工离职后需要重新招聘新人填补空缺岗位，这意味着招聘过程中会产生一系列的费用，如招聘广告费、组织面试的成本和时间等。
这些费用统称为人员招聘费用。
2. 员工培训费用新员工上岗需要进行一系列的培训，以适应工作环境和职位要求。
员工培训费用包括培训师的费用、培训材料的费用以及培训过程中的交通和食宿费用等。
3. 员工离职后的补偿费用根据相关法律法规的规定，企业需要向员工支付相应的离职补偿金。
离职补偿金的数额取决于员工的工龄、岗位级别和企业政策等因素。
二、员工招聘成本分析员工招聘是企业维持正常运转不可或缺的环节，同时招聘成本也是人力资源流动成本的重要组成部分。
员工招聘成本主要包括招聘渠道费用、面试和选拔成本以及员工入职后的培训成本。
1. 招聘渠道费用企业在寻找合适的员工时，通常会通过各种渠道发布招聘信息，如招聘网站、招聘猎头或中介机构等，这些渠道的使用都需要支付相应的费用。
2. 面试和选拔成本在招聘过程中，企业需要筛选出合适的候选人，并通过面试等环节进行选拔。
面试和选拔成本包括了公司面试官的时间成本、候选人的交通费用以及企业评估候选人的工具和流程所产生的费用。
3. 员工入职后的培训成本新员工入职后需要进行相关岗位的培训，以熟悉工作内容和流程。
这些培训成本包括培训设备、培训师费和培训时间。
三、员工培训成本分析员工培训是企业提升员工综合素质、提高员工能力的一种重要方式，同时也是人力资源流动成本的一部分。
员工流动成本分析报告
员工流动成本分析报告人才是企业发展的重要资源，而员工流动成本是企业经营管理中不可忽视的一部分。
本报告旨在对员工流动成本进行深入分析，为企业提供有针对性的管理建议。
一、引言艾萨克·牛顿曾说过：“如果我看得更远，是因为我站在巨人的肩膀上。
”这句话可以引导我们思考员工流动成本对企业的影响是否被充分认知。
员工流动不仅牵扯到离职员工的补偿，还涉及到新员工的培训与适应期，人员替代的效率下降等问题。
本报告将从员工离职成本、员工招聘成本和员工培训成本三个方面进行分析。
二、员工离职成本分析员工离职常常伴随着人员替代的成本、知识流失的风险以及业务停滞带来的损失。
离职员工的离职手续和离职补偿是企业需要支付的直接费用，这通常包括工资、奖金、福利和解除劳动合同的违约金等。
此外，企业还需要投入一定的资源与时间来查找与招聘合适的替代人员，并进行新员工培训与适应期。
三、员工招聘成本分析员工流动会带来一定的招聘成本，包括招聘广告、招聘渠道费用以及人力资源部门的工作时间。
此外，企业还需要对候选人进行面试、筛选与考核等工作，并为新员工提供入职培训和适应期的支持。
这些都是直接影响到企业运营成本与效益的因素。
四、员工培训成本分析员工流动不仅意味着离职员工的离去，也意味着新员工的到来与培训。
新员工需要通过培训来适应企业文化、岗位需求以及工作流程等。
所投入的培训资源包括培训师的时间、培训场地与设备的使用、培训材料的制作等费用。
此外，由于新员工还需要一段时间来适应工作环境，其工作效率通常会低于在职员工。
五、风险评估与管理建议员工流动成本是企业经营过程中不可忽视的一环。
为了降低员工流动带来的成本，企业需要识别和评估潜在的流动风险。
建议企业从以下几个方面进行管理：1. 高效的员工离职管理，包括提前制定离职流程、加强与离职员工的沟通与交接，并核算离职成本。
2. 招聘程序的优化，精准定位招聘需求，降低招聘成本与风险。
建议企业可以优先考虑内部员工晋升和职位调动，提高员工的满意度与忠诚度。
什么是员工流动成本
什么是员工流动成本员工流动成本是指由于员工自愿(主要指辞职)或非自愿(主要指解雇)终止与企业雇用关系，以及企业为替换该员工过程中所发生的一系列直接(有形)和间接(无形)的费用。
编辑本段员工流动成本理解的误区员工流动成本是目前多数企业在管理过程中狭义理解的一个概念，是企业忽略分析和需要改进的一个重要方面。
缺乏对流动成本的理解和重视，必将给企业带来巨大的经济利益损失。
目前。
各企业对员工流动成本在认识和管理上存在着十分普遍的问题。
主要有以下几个方面：第一，大多数企业将员工流动成本狭义地理解为离职成本(离职员工流动的现金成本)或替换成本(即招聘广告费用)等有形成本。
而忽略了与此相关的其他成本，特别是员工流动导致企业生产率下降等无形成本。
事实上员工流动的无形成本远远高于员工流动的有形成本。
第二，大多数企业的中高层管理人员在分析员工流动尤其是员工自愿流动时。
往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估员工流动对企业造成的特殊经济损失以及中长期的影响。
第三，很多企业的高层管理人员不愿意对现有岗位员工支付有竞争力的工资，而情愿对新进的陌生员工支付比原岗位员工高出30％以上的工资。
这是导致目前部分企业员工流动率偏高和员工流动成本不断攀升的一个重要原因。
第四，目前很少有企业在年度预算中包含完整的员工流动成本(有形和无形)预算。
而仅仅包含招聘费用、员工离职经济补偿等部分有形成本。
那么，企业从一个员工的流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢?不同的地区、行业、岗位之间员工流动成本存在较大的差异，编辑本段员工流动成本的构成[1]关于员工流动成本的构成，国外很早就有研究，早期的研究中，只计算了有形成本。
Smith and Watkins(1978)把员工流动成本的构成分为三类直接成本：分离成本(separation costs)、替换成本(replacment costs)、培训成本(training costs)。
人才流动的成本分析与控制
人才流动的成本分析与控制人才流动是指企业中员工的离职和新员工的招聘，人才流动管理是管理者在员工离职时进行离职成本分析和在新员工入职时进行招聘成本分析。
人才流动的成本分析与控制对企业而言具有重要的意义，可以帮助企业合理规划并控制成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将从成本分析和成本控制两个方面展开。
首先，人才流动的成本包括离职成本和招聘成本。
离职成本包括员工离职前的培训成本、绩效考核成本和人事调整成本等。
培训成本是指企业对员工进行各种培训所产生的费用，包括培训课程费用、培训师工资以及员工培训期间的工资。
绩效考核成本是指企业对员工进行绩效考核所产生的费用，包括绩效考核工资和绩效考核系统的运营费用。
人事调整成本是指企业在员工离职时进行人事安排或调整所产生的费用，包括员工离职补偿金、社会保险费用和劳动仲裁费用等。
招聘成本包括人员推荐费用、面试成本、入职培训成本和新员工融入成本等。
人员推荐费用是指企业在招聘新员工时给员工推荐人支付的费用，例如员工推荐奖金等。
面试成本是指企业在招聘过程中进行面试所产生的费用，包括面试现场的管理费用、面试人员的工资和面试地点的租金等。
入职培训成本是指企业为新员工进行入职培训所产生的费用，包括培训课程费用、培训师工资以及新员工培训期间的工资。
新员工融入成本是指企业为新员工融入企业文化和团队所产生的费用，包括新员工引导师工资和融入培训课程费用等。
其次，人才流动的成本分析对企业的决策具有重要意义。
通过对人才流动成本的分析，可以帮助企业合理规划和控制成本。
首先，可以帮助企业评估员工离职的影响程度，对企业经营产生的影响进行评估和预测。
其次，可以帮助企业评估员工离职的原因和企业的管理问题，从而改善企业的人力资源管理和组织文化，减少员工的流失率。
最后，可以帮助企业评估新员工的培训和融入成本，合理安排招聘计划，减少浪费和不必要的成本。
最后，人才流动的成本控制是指通过各种管理手段和措施来降低人才流动的成本，提高企业的盈利能力。
企业员工流动的成本效益分析
企业员工流动的成本效益分析人力资源是企业中的重要资源，而员工流动则是人力资源管理中最为复杂的问题之一。
员工流动对企业的成本和效益有着深远影响。
流动的员工不仅给企业带来了招聘替代成本和员工培训成本等直接成本，而且还会对企业的生产效率、员工士气和企业形象等带来间接成本。
因此，分析和管理员工流动成本效益，是每个企业必须面对的难题。
一、员工流动的成本员工流动包括员工离职和员工调动等，在不同的情况下，员工流动产生的成本是不同的。
1.员工离职的直接成本员工离职会给企业带来直接成本，其中最大的成本是招聘替代成本。
企业需要招聘新的员工来填补原来员工的空缺。
招聘流程需要人力、时间和资金等代价，企业需要制定招聘计划，发布招聘信息，筛选简历，面试等等。
所有这些都需要一定的时间和费用，这些招聘成本可以影响企业的现金流和盈亏状况。
此外，为新员工提供培训也是一项成本。
新员工需要适应新的工作环境和职业要求，需要进行专业知识的培训和技能的学习。
即便是已经有经验的员工，不同企业的环境和文化也有所不同，需要花费一定的时间去适应新的环境。
企业需要为员工提供培训课程、资料和培训场地等，这些成本也需要企业承担。
2.员工调动的直接成本员工调动是企业优化团队管理、提高员工技能和发挥员工潜力的必要措施。
调动过程中同样产生了直接成本，例如：（1）培训成本当公司调动一个员工时，需要培训他或她来适应新的职责和工作环境。
这些培训成本包括机器设备、培训材料、培训费用和员工前期的准备时间等。
（2）管理成本当公司调动员工时，需要调整部门的管理结构和员工工作分配计划。
这些管理成本包括对部门进行重新规划、变更工作任务、研究员工技能培训计划和改进部门流程等。
二、员工流动的效益虽然员工流动会带来直接和间接的成本，但同时也会给企业带来一定的效益：1.提高员工素质和职业能力员工调动可以帮助员工更加全面的了解企业的业务、更熟练掌握不同类型的工作任务，提高员工的综合素质和职业能力。
人才流失成本计算
人才流失成本计算雇员流动成本的两个常用公式。
公式一：雇员流动成本= （离职雇员的全年工资收入+ 企业为离职雇员投入的福利成本）×损耗率Employee Turnover Cost = （Annual Salary of the Leaver + Benefits Invested by the Company for the Leaver）×Attrition Rate说明：1.离职雇员的全年工资收入指雇员全年的税前工资和奖金或佣金。
2.企业为雇员投入的福利成本主要指企业为雇员投入的基本养老保险、住房公积金、失业基金和医疗保险以及工伤保险和生育保险等，额度相当于离职雇员全年工资收入的50%-70%左右。
每个城市征缴的比例或每个企业因自身的原因所列支的福利成本比例会有所不同。
3.目前相当一部分企业其实并没有将奖金或佣金收入列入福利的征缴范围，为此，计算时可按企业的实际情况操作。
4.损耗率要根据具体的岗位来确定。
根据多种资料显示，一个职位流动成本的损耗率占离职雇员全年工资收入和福利成本之和的25%--250%之间。
企业应根据职位的具体情形来确定一个比较合理的损耗率。
5.应用本公式计算企业总的流动成本，简单的方法是将企业全年的离职岗位按岗位的类别（销售或办公室职员）或工资等级（如研究开发工程师与IT部门的工程师可能在同一个工资等级）进行归类，在应用上述公式计算比较典型的岗位或工资等级岗位后直接乘于每个岗位类别内或同一工资等级内的离职人数，最后相加得出企业总的流动成本。
否则，要应用每个岗位的具体工资收入、损耗率等来计算出每个岗位的流动成本，最后相加得出企业总的流动成本。
6.本公式的优点是方便、简单，不足是计算出的流动成本会显得较为粗略，受工资和损耗率的影响较大。
接下来，我们来详细介绍一下流动成本计算的第二个公式。
公式二：雇员流动成本= 离职成本+ 岗位空缺成本+ 替换成本+ 培训成本+ 损失的生产率成本–节省的成本（Employee Turnover Cost = Separation Cost + Vacancy Cost + Replacement Cost + Training Cost + Lost Productivity Cost - Saved Cost）公式二是依据流动成本的五个模型（见本报在6月9日发表的“企业利润的无形杀手--雇员流动成本”的介绍）及有关实际操作综合而成。
人力资源流动成本控制措施总结
人力资源流动成本控制措施总结在当今竞争激烈的商业环境中，公司在人力资源管理方面面临着诸多挑战。
其中一个重要的方面是人力资源流动成本，即员工离职、招聘和培训所产生的费用。
为了提高公司的竞争力和效益，采取有效的人力资源流动成本控制措施变得至关重要。
本文将总结几个有效的措施，帮助企业降低流动成本并实现长期发展。
下面将依次介绍这些措施。
第一，招聘与选择的精确匹配。
其中最重要的一点是通过详细的岗位描述和要求，确保招聘过程中的应聘者能够准确了解工作内容和背景所需的技能、经验等要求。
这样可以避免在职期较短的员工出现，同时减少后期的培训和管理成本。
第二，提供有吸引力的薪酬和福利。
适当的薪酬水平和福利政策可以吸引高素质的员工，并提高员工的满意度和忠诚度。
这将减少员工离职的可能性，从而降低流动成本。
此外，公司还可以根据员工表现和贡献提供绩效奖励，激励员工积极工作。
第三，发展员工的职业发展计划。
员工往往会因为缺乏发展机会而选择离职，因此公司应该重视员工的职业发展。
通过提供培训和学习机会，员工可以提升自己的技能和知识，同时感受到公司对于他们职业生涯的关注。
这样可以提高员工对公司的忠诚度，并减少离职率。
第四，建立健全的绩效管理体系。
有效的绩效管理可以帮助公司识别员工的表现，并提供适当的反馈和激励机制。
通过设定明确的绩效目标和标准，员工可以清晰地了解公司对他们的期望，并努力实现这些目标。
这可以提高员工的工作动力，减少离职率，从而降低流动成本。
第五，加强企业文化建设。
积极的企业文化可以凝聚员工，增强员工的凝聚力和集体认同感。
通过建立积极向上、团队合作的文化氛围，员工更倾向于留在公司并为公司发展贡献力量。
这样可以减少员工的流失率，降低流动成本。
综上所述，人力资源流动成本对于企业来说是一个重要的成本项目。
通过有效的控制措施，企业可以降低流动成本并提高效益。
在招聘过程中的精确匹配、提供有吸引力的薪酬和福利、员工的职业发展计划、健全的绩效管理体系以及积极的企业文化建设都是降低流动成本的有效手段。
雇员流动成本
雇员流动成本美国管理学会(AMA)报告显示，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高我们公司似乎陷入了一个循环不断有人离职，不断地招聘。
在几百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工。
负责人力资源的李先生任职上海一家知名的医药销售公司，营业状况非常好，但利润总是不理想。
李说，这个循环始于一年前公司总经理的更换。
雇员流动成本该公司总经理不是不清楚公司频繁的人员流动，但他的口头禅是：他们喜欢走就走吧，这样的人一抓一大把！当记者与他讨论公司为什么不挽留这些员工时？该总经理没有直接回答笔者的问题，他说这些员工又不是特殊的人才，不值得花这么大的精力。
当笔者继续询问员工们为什么离开时，他说这是员工自己的原因。
这是他们没有认识到雇员流动暗藏着巨大的成本及其对公司利润的损害，说起类似的案例，意大利默洛尼卫生洁具(中国)有限公司的人力资源经理丁亚铭有极为深刻的理解，他甚至为此做了相当深入的研究。
当很多HR经理感慨在公司中不受重视的时候，丁说他掌握了与老板对话的要领让老板知道HR创造的利润所在，即使HR不是直接的生产部门。
他向笔者介绍了如何说服老板给打算离职的员工加工资的例子。
意大利默洛尼公司是世界知名品牌阿里斯顿的拥有者，1996年进入中国并在无锡设立生产基地。
丁说，有一个在默洛尼工作了两年的生产工人提出加薪要求，并声称如果得不到满足便要离职。
丁根据该员工的过往业绩确定了可以加薪的幅度后，向总经理汇报这件事情。
总经理起先是不同意的，说这样的员工再找一个就是了。
丁回忆说，老板总是不喜欢提出加薪要求的员工。
但丁仔细地为老板算了一笔账：该工人的平均月工资是800元，而市场上可招聘的熟练工的起始工资是1000元，可是根据该员工的情况在800元的基数上加50100元就可以使该工人安心地工作下去，这显然比招聘一个新员工划算。
好处不仅仅如此，免去招聘新员工还省去了一项招聘费用和培训费用，同时必须注意的是，。
人才流动的成本分析与控制
人才流动的成本分析与控制人才流动是现代社会的一个普遍现象，无论是企业还是个人，都会受到人才流动的影响。
对于企业来说，人才的流动会导致用人成本的增加，同时也会造成企业战略和长期发展的影响。
对于个人来说，人才的流动可能意味着职业发展的机会，但也意味着失去当前职业所获得的安全感和稳定性。
在企业中，人才流动的成本主要分为两类:直接成本和间接成本。
直接成本包括人才招聘、培训、补偿等相关费用。
人才招聘费用包括广告宣传费用、人力资源部门的工资、宣传材料和各种软件系统的采购等直接费用。
培训成本包括课程设计、培训材料和培训师傅的工资等直接费用。
补偿费用包括离职员工的工资、保险、年终奖等直接经济补偿。
间接成本包括客户流失、生产效率下降、产品质量下降等间接费用。
在人才流动的过程中，企业的人力资源部门应该重视人才流失率的监控和管理。
企业可以通过人才流失的数据分析，评估企业的用人策略和企业内部的工作环境。
同时，企业还可以制定具体的人才流动和留存政策。
例如，企业可以提供有竞争力的薪资和升职机会，优秀的培训和发展计划等方式留住优秀人才。
除此之外，企业也可以通过创造良好的工作环境和企业文化，提高员工的忠诚度和稳定性，同时也可以减少人才流失率。
对于个人来说，流动可能会带来职业发展的机遇。
但是，个人也应该重视流动的成本。
除了调整自己的生活和工作，个人还需要考虑诸如新的工作环境、薪资待遇、公司文化等因素，以及工作产生的心理压力和离开原来工作的感情象征之类的因素，来决定是否值得流动。
总之，人才流动是不可避免的，但是企业和个人都应该控制流动的成本。
企业应该重视人才流失率的监控和管理，并制定相应的留存政策，以留住人才。
而个人应该考虑流动的各种因素，以及在调整自己的生活和工作的同时，必要的职业发展。
如何应对人力资源规划中的员工流动成本
如何应对人力资源规划中的员工流动成本人力资源规划是企业管理中至关重要的一环，而员工流动成本则是其中一个重要的考量因素。
员工流动成本不仅仅包括了员工离职所带来的直接成本，还包括了雇佣新员工、培训以及适应期等间接成本。
因此，如何应对人力资源规划中的员工流动成本成为了企业管理者需要思考的问题。
本文将从几个方面探讨如何应对人力资源规划中的员工流动成本。
一、制定有效的员工留住策略员工流动主要分为主动离职和被动离职。
主动离职是指员工自愿离开，而被动离职则是公司决定解雇员工。
针对员工主动离职，企业可以通过制定有效的员工留住策略来减少员工流动。
例如，提供具有竞争力的薪酬福利待遇、提供良好的职业发展机会、建立和谐的工作氛围等。
这些策略可以提高员工对企业的归属感和满意度，减少员工流动的发生。
二、进行科学的招聘策略在人力资源规划中，科学的招聘策略可以帮助企业降低员工流动成本。
合理预测未来的人力需求，并根据人力需求开展招聘活动，可以确保企业招聘到适合的人才，并减少因招聘不当带来的员工流动。
此外，招聘活动中应注重面试过程，确保招聘到具备稳定性、责任心和团队合作精神的人才，进一步降低员工流动成本。
三、提供全面的培训和发展机会培训和发展是企业吸引和留住员工的有效手段。
通过提供全面的培训和发展机会，可以加强员工的专业技能和职业素养，提高员工在岗位上的能力和竞争力，增加员工的发展空间和职业前景，进而减少员工流动。
此外，企业还可以制定个人发展计划，为员工提供成长通道，增加员工的归属感和留存率。
四、建立健全的绩效评估体系绩效评估是员工流动管理中的重要环节。
通过建立健全的绩效评估体系，可以及时发现员工的优缺点，为员工提供有针对性的培训和引导，提高员工的工作表现和职业发展。
同时，绩效评估还可以作为员工晋升和福利普遍的依据，激发员工的工作动力和积极性，从而降低员工流动的发生。
五、关注员工离职原因及时采取措施员工离职主要有因个人原因离职和组织原因离职两种情况。
人事成本控制下的员工流动与留存策略
人事成本控制下的员工流动与留存策略在人事管理中，控制成本是一个重要的方面。
而人事成本中最主要的一项就是员工流动与留存的问题。
本文将就人事成本控制下的员工流动与留存策略展开讨论，以探讨如何在保证员工留存的同时控制成本。
一、员工流动的定义与原因分析员工流动是指员工在组织内部或外部之间的职位变动，包括员工离职、调动、晋升等情况。
员工流动的原因复杂多样，主要包括以下几点：1.职业发展：员工追求更好的职业发展机会是常见的流动原因。
他们希望在职位上得到更高的薪酬、更广阔的发展空间以及更多的挑战。
2.薪酬待遇：薪酬待遇是员工流动的主要因素之一。
如果员工觉得自己在组织内部的薪酬待遇无法满足其期望值，他们可能选择离开寻求更好的薪酬。
3.工作环境：员工对于工作环境的满意程度也会影响他们的流动决策。
如果员工感到当前的工作环境不舒适或不合适，他们可能会选择离开。
4.个人问题：个人问题如家庭原因、个人发展需求等也可能引起员工流动。
比如员工可能因为配偶的调动而选择离开。
二、员工留存的重要性与方法员工流动对于组织来说可能会带来一定的成本和不稳定因素。
因此，保持员工留存对于组织来说也非常重要。
以下是几种常见的员工留存策略：1.良好的工作环境：提供一个舒适、安全、公平的工作环境，为员工提供有挑战性的工作任务和职业发展机会。
2.薪酬福利政策：有合理的薪酬福利体系，包括有竞争力的基本薪酬、奖金、福利待遇等，以满足员工的经济需求。
3.培训与发展：为员工提供系统的培训与发展机会，帮助员工提升能力和技能，满足他们对于个人发展的需求。
4.沟通与认可：与员工保持良好的沟通，倾听员工的意见和建议，及时给予员工肯定和认可。
5.职业规划：与员工一起制定明确的职业发展规划，帮助员工规划未来的职业道路，增加他们对组织的归属感。
三、人事成本控制下的员工流动与留存策略在人事成本控制下，组织需要制定合适的员工流动与留存策略，以在控制成本的同时保持员工的稳定性。
(成本管理)雇员流动成本计算公式详析
（成本管理）雇员流动成本计算公式详析公司在离职雇员任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。
知识产权的流失成本（重要的资料文件、知识和技能等）有关客户、供应商因雇员离职而中断、或维持和恢复成本有关联络和政府关系因雇员离职而中断、或需要加强维持和恢复成本公司历史、文化的流失成本离职经济补偿成本其他额外的经济补偿成本离职面谈成本结算未用完的年假成本结算未调休完的加班成本部门主管和人力资源部安排临时替补的成本其他雇员辞职引发的连锁流动成本有关部门办理雇员离职手续的成本雇员离职期间制造的工作场所暴力、蓄意破坏或制造干扰成本与离职雇员有关的劳动仲裁和法律诉讼成本以及企业有关人员的参与成本内部雇员填补空缺成本需要额外加班的成本需要额外临时工的成本需要外包工作的成本主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本内部招聘专员就招聘甑选录用等工作的准备成本，主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试等广告、猎头和网上招聘成本内部雇员推荐奖励成本接收和预览简历成本笔试和测试成本面试成本面试、笔试和测试地点使用成本内部候选人参加内部面试、笔试和测试离开本岗位的成本招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本（交通费、住宿费、伙食费和面试地租赁等）商讨候选人录用的成本候选人健康检查成本背景调查成本（邮件或电话）录用通知准备、发送和签回成本工资福利差异成本异地工作成本录用报到前的准备工作成本办理录用手续的成本新雇员在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本上岗前的培训准备成本各部门培训师的成本专门或一对一的培训成本设备或系统操作证培训成本培训资料成本培训室、设备、办公用品、水电使用成本培训学员的工资和福利成本本地培训员的餐饮成本外地培训员的差旅费成本培训管理（考试、记录）、跟踪和反馈成本短期内再培训成本离职雇员在参加公司培训期间损失的生产率成本离职雇员提出辞职前1-2个月左右损失的生产率成本离职雇员提出辞职后1-2个月内损失的生产率成本内部候选人参加内部招聘损失的生产率成本损失的销售成本面试人员在面试期间损失的生产率成本部门主管生产率下降成本离职雇员对部门下属或整个部门生产率的影响成本空缺岗位损失的生产率成本人力资源部生产率下降成本离职雇员对其他部门雇员士气影响而导致他们生产率下降的成本新雇员损失的生产率成本新雇员工作失误导致的成本新雇员对其他部门造成的生产率影响成本。
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雇员流动成本雇员流动成本（Employee Turnover Cost）是指由于雇员自愿（主要指辞职）或非自愿（主要指解雇）终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的费用。
雇员流动成本是目前多数企业在管理过程中狭义理解的一个概念，是企业忽略分析和需要改进的一个重要方面。
缺乏对流动成本的理解和重视，必将对企业带来巨大的经济利益损失。
下面我们来看一下目前对雇员流动成本认识上的一些现实。
现实一: 大多数企业将雇员流动成本狭义地理解为离职成本（离职雇员流动的现金成本）或替换成本（即招聘广告费用）等有形成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是雇员流动导致企业生产率下降等的无形成本。
事实上雇员流动的无形成本远远高于雇员流动的有形成本。
现实二: 大多数企业的中高层经理在讨论或分析雇员流动尤其是雇员自愿流动时，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估雇员流动对企业造成的特殊经济损失以及雇员流动对企业造成的中长期的影响。
现实三: 企业管理人员犯的一个通病是他们往往不相信现有雇员是能够进行培训和开发以达到企业发展的要求，但确信新招聘的雇员是具有超凡能力的，因此，人们往往会发现这些公司的高层管理人员不情愿对现有岗位雇员支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生雇员支付比原岗位雇员资高出30%-50%的工资。
这是导致目前部分企业雇员流动率偏高从而导致企业雇员流动成本不断攀升的一个重要原因。
现实四: 目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的雇员流动成本（有形和无形）预算，而仅仅包含招聘费用、雇员离职经济补偿等部分有形成本预算。
现实五: 企业中绝大部分的中层经理对于本部门雇员流动成本包括有形成本漠不关心，因为有形成本往往是人力资源部的预算范畴。
现实六: 大多数企业的中高层管理人员没有意识到雇员的流动成本已成为当今企业管理中的一个黑洞、底线利润的一个无形杀手。
现实七: 大多数企业人力资源部门已计算雇员年度或月度的流动率（Employee Turnover Rate,当然对雇员流动率的计算存在很大的差异），但由于本身缺乏对计算雇员流动成本重要性的认识，不清楚雇员流动成本的具体构成、流动成本的模型和计算公式等因素，没有能够计算或完整计算雇员流动成本，尤其是无形成本。
现实八: 大多数企业的人力资源部没有对雇员流动投入回报（Return on Investment-ROI）作系统分析，“有空缺就补上”的现象十分普遍，没有对流动的原因和成本作系统的或深层次的分析或采取相应的对策。
那么，企业从一个雇员的流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢？根据行业、学术团体以及咨询机构的研究表明雇员的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的岗位、行业、地区、雇员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。
我们来看一下国外的一些统计资料。
·根据William M. Mercer 1998年就雇员流动的调研显示，参加调研公司中有55% 的公司预计雇员的流动成本为人均10,000美元，有10% 的公司预计雇员的流动成本为人均40,000美元。
·根据Manchester Consulting 1998年的研究发现，有65% 的公司雇员流动成本为每人1,000-10,000美元，有10%的公司雇员的流动成本每人超过20,000美元；·根据美国饭店和汽车旅馆协会1997年的报告，饭店的年平均流动成本高达631,400美元·根据“人力资源聚焦/HR Focus”杂志1996年的报道，许多快餐公司替换一位职员的成本为500美元，替换一位经理的成本为1,500美元；卡车工业每替换一名司机的成本在3,000-5,000美元之间；保险公司每个招聘的平均成本为35,000美元左右；·根据CEL & Associates 2001年的报告，替换一位助理经理的成本为11,333美元。
·根据The Resource Development Group 的报道，替换一位年工资收入18,000美元的客户服务代表的成本可高达58,000美元；·根据国外最近的一篇报道，招聘一位高级管理人员的直接招聘成本就达到250,000美元；上述的这些成本只是整个雇员流动成本中的有形成本，仅是冰山的一角，还尚不包括隐藏在水面下的一块巨大的无形成本。
那么上述这些成本是怎样计算出来的呢？无形成本又是怎样计算的呢？要回答这两个问题，我们必须先了解雇员流动总成本和流动成本模型，再了解流动成本的计算公式。
雇员流动总成本雇员流动总成本一般是指雇员流动过程中发生的成本之和。
它相当于离职雇员全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗位确定的损耗率(Attrition Rate) 。
那么福利成本和损耗率又是多少呢？我们来看一下国外的一些统计资料。
·根据Advantage Hiring的Pat Hauenstein 的假定，雇员流动成本大约是离职雇员全年工资收入的25%，加上公司为离职雇员支付的福利，福利占离职雇员全年工资收入的35%。
但这个估计是十分保守的。
·根据Robert Gately在其“雇员流动成本/Cost of Employee Turnover”一书中应用的流动模块,作者同样宣称，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25% 左右，加上公司为离职雇员支付的福利，福利占离职雇员全年工资收入的30% 左右。
·根据Barbara Ettore(1997) 在其著作Employee Retention: Keeping the Cream 一书中预计，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%。
·根据美国劳工部（The US Department of Labor）的预计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的三分之一（33%）。
·根据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。
·根据The Saratoga Institute1997年的预计，雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100-200%；·根据William Bliss of Bliss and Associates 2000年的报告，如果考虑所有的流动因素，雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150%。
·根据William G. Bliss的报告，在管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200%--250%。
从以上资料我们可以看出，企业（主要为美国企业）为雇员投入的福利成本一般相当于雇员全年工资收入的30% 左右，损耗率范围是在25%--250%之间。
但由于缺乏对流动成本的细分，这些估计是十分粗略的，又是十分保守的，因为上述流动成本的估计并没有完全计算企业就雇员的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入。
根据Fitz-enz,1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，那雇员流动成本将高达离职雇员全年工资收入和福利成本的两倍。
流动成本模型上述流动总成本的计算方法是十分基本和简单的。
虽然这些方法可能在一些类别上依据了对成本的估计，但这样的估计结果会因依据的工资收入差异而产生差异。
而流动成本模型（Turnover Cost Module）使用成本类别，通过对成本类别的细分来产生差异，这样的差异反过来又提供更精确的流动成本结果。
下面就流动成本的五个模型作一简单介绍。
模型一：The Advantage Assessment模型/The AdvantageAssessment Model由Advantage Assessment, Inc.提供。
该模型主要采用了离职雇员数和这些离职雇员的全年工资收入。
另外，要提供每个空缺岗位的应聘人数和每个空缺岗位面试的候选人数。
最后该模型还使用整个企业内的雇员总数。
模型二: Sorensen & Jones 模型/Sorensen & Jones’Model由Sorensen(1995)和Jones(1999)建议的一个计算雇员流动成本的相似模型。
该模型包括三个基本成本类别：1）雇佣成本2）培训成本3）损失的生产率成本（指新雇员和离职的雇员之间工作绩效差异而导致的生产率下降。
）模型三：People Sense 模型/People Sense Model由People Sense 公司提供。
本模型包括了模型二中的三个基本费用类别，同时增加了空缺成本（Vacancy Cost）这一类别。
本模型要求提供离职雇员的全年工资收入和福利，福利为离职雇员全年工资收入的25%。
企业内的雇员数也必须提供。
模型四：Casico 模型/Cascio’s ModelCascio模型说明了四种成本类别：1）离职成本2）替换或招聘成本3）培训成本4）学习曲线损失（指新雇员的生产率未必经常低于离职雇员的生产率）模型五：综合模型prehensive Model综合模型是根据多个作家以及公司（Bliss; Fitz-enz, 1997; Pinkovitz, Moskal, & Green, 1997; Fitz-enz, 1998;Brown, 2000）的描述综合而成。
本模型要求在计算雇员流动成本时必须包括终止/离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。
流动成本计算公式以上五个模型尤其模型四和五能较全面反映出计算雇员流动成本时要用到的主要成本类别。
在此基础上，我们可以得出以下两个流动成本的计算公式。
公式一：流动成本= （离职雇员的全年工资收入+ 企业投入的福利成本）X 损耗率公式二：流动成本= 离职成本+ 岗位空缺成本+ 替换/招聘成本+ 培训成本+ 损失的生产率成本–节省的成本.公式一是依据上述的流动总成本概念建立的。
在公式一中，损耗率要根据具体的岗位来确定。
根据上述资料显示，损耗率在离职雇员全年工资收入和福利成本之和的25%--250%之间。
对于公式中的福利成本，中国国内三资企业为雇员投入的福利成本相当于雇员全年工资收入（不包括奖金或佣金）的60%左右。
应用公式一虽然方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的影响会显得比较粗略和笼统。
公式二是依据流动成本模型概念建立的。
由于公式二对流动成本进行了成本分类，并在成本分类背后又有具体的细分科目，为此得出的流动成本要比公式一精确和具体得多。
为更好理解流动成本对企业底线利润的影响，我们来看一个用公式一计算出来的实际例子。