分权管理手册0.5

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分权手册

分权手册
职 责 权 限 规 范 手 册
序 号 一
1 2 3 4 5 6 7 8
(简称) 业务内容 经营规划
公司中长期规划 年度经营方针与产销存目标计划 公司年度财务预算 经营目标分解及责任书方案 公司年度技改投资计划 年度人力资源政策 年度财务政策 年度销售政策
董事长
总经理
财务中心 行政中心
各部门
营销中心 生产中心 质量中心
序 号 (简称) 业务内容
● 行政后勤类付款(1500元以内) ● 公司月度付款汇总提案 审批
董事长
总经理
财务中心
审批 审核 审核 汇编/提案
各部门
行政中心
提案 提案

生产中心 质量中心

营销中心
1500元以上董事长审批(含小修 小补、劳保、卫生、汽车维修保 养、包括租赁费、宣传制作、印
9
个人借款
● 特殊情况总额1500元以内借款 ● 特殊情况总额1500元以上借款 备案 审批 审批 审核 审核/备案 审核/备案 会审/提案 会审/提案 提案 提案 提案 提案 提案 提案
5
付款管理
● 采购(月度)付款计划 ● 采购付款提案 审批 审批 批转 批转 审核/提案 审核/提案 备案/提案 备案/提案

1
财务管理
经营目标责任考核管理
● 年度目标责任执行考核 ● 月度目标责任执行考核 审批 备案 审核 审批 提案 提案 汇编/考核 汇编/考核
财务统一年月预算、进度控制 结果第一责任人备案


审批 审批 审批 审批 审批 审批 审批 审批
审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核
提案 提案 提案/汇编 提案/汇编 审核

分权手册

分权手册

四川海天水务集团业务分权流程2007-7-12目录一、部门简称与全称对照表-----------------------------------------------(02)二、有关术语-----------------------------------------------------------------(02)三、说明-----------------------------------------------------------------------(03)四、一般工作流程-----------------------------------------------------------(04)五、规划发展分权流程-----------------------------------------------------(06)六、组织与人力资源管理分权流程--------------------------------------(08)七、财务管理分权流程-----------------------------------------------------(13)八、审计监察规范流程-----------------------------------------------------(16)九、购物申请裁决权限表--------------------------------------------------(17)十、部分费用开支裁决权限表--------------------------------------------(18) 十一、集团公司规划发展部与下属公司交接界限-------------------(19) 十二、集团对外宣传与发言权限划分----------------------------------(19)一、部门简称与全称对照表二、有关术语提议:提出正式的书面建议。

集团企业授分权管理手册

集团企业授分权管理手册

集团企业授分权管理手册1. 管理手册目的本手册旨在规范集团企业内部的授分权管理,明确各个层级的责任和权限,以促进企业的高效运作和发展。

2. 授分权管理原则2.1 分权与责任对等原则在授分权的过程中,应确保责任与权力对等,有责任的人应有相应的权力支持。

2.2 透明化原则授分权的决策过程应透明、公平,避免出现权力滥用或不公平的情况。

2.3 审慎原则在授分权过程中,应充分考虑各个层级的实际情况,确保授予的权力能够被有效执行。

3. 分权层级3.1 高级管理层高级管理层应具有最高的决策权和责任,负责制定企业整体发展战略和政策。

3.2 部门主管部门主管负责制定和执行各自部门的具体计划和目标,并管理部门内部的事务。

3.3 员工员工在授分权过程中应被授予适当的自主权,以在日常工作中更高效地完成任务。

4. 授分权流程4.1 制定授分权政策高级管理层应制定明确的授分权政策,包括授权的范围、程序和流程等。

4.2 评估授权对象在授予分权之前,应对授权对象的能力和责任意识进行评估,确保授权的有效性。

4.3 确立授权范围根据部门和职责,明确授权的范围和权限,避免权责不清或交叉授权的情况发生。

4.4 监督和评估定期对授权对象执行的情况进行监督和评估,及时发现和解决问题,保证授权的有效性和合理性。

5. 授分权管理的挑战与对策5.1 沟通障碍加强内部沟通,建立有效的信息共享机制,提高各级员工的沟通协调能力。

5.2 权责不清明确职责范围,建立明确的工作制度和流程,避免出现权责不清的情况。

5.3 控制风险建立风险管理机制,定期进行风险评估和控制,避免授分权管理过程中出现潜在风险和问题。

6. 实施授分权管理的建议6.1 培训为员工提供授分权管理的相关培训和培训,提高员工的管理能力和责任意识。

6.2 激励机制建立激励机制,鼓励员工在授分权管理中积极参与,增强员工的参与度和责任感。

6.3 审查和调整定期审查授分权管理的效果,根据实际情况对授权范围和流程进行调整和优化,不断提升管理水平。

人力资源管控分权手册

人力资源管控分权手册
2.1.2其它人员 N≤1天 N>2天
2.2下属单位人员外出(出差)申请 2.1.1班子成员人员
N>1天 2.1.2部门负责人
N≤1天 N>2天 2.1.2其它人员 N≤1天 N>2天
人力资源管理权限分配表
下属单位(运营中心)
其它部门
人力管理部门 总经理
职员 负责人 责任人 负责人
佳纳(集团)总部
其它部门
编制 编制 审核 审核 审核
审核 审核 会签 会签 批准
批准 批准 批准 批准
提案 提案 编制 会签
提案 编制 编制
编制 审核 审核
审核 会签 会签
批准 批准 批准
提案 提案
备案 编制 备案
编制 审核 审核
审核 会签 批准
批准 批准
承办 知会 提案
提案
编制 提案
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提案
承办 编制
编制 审核
编制 提案
审核 承办
批准 审核
会签
会签 审核
承办 承办 承办 提案
知会 知会 审核 批准
提案 批准
编制 提案
审核 承办
批准 审核
会签
批准
会签 批准
审核
承办 承办 备案 备案
审核 批准 提案 会签
会签
审核 批准
批准 批准
提案 审核 会签 批准
第 2 页,共 6 页
承办 审核 批准
备注
人力资源管理权限分配表
会签 会签
批准 批准
备注
职权事项
(七)人事管理 1.考勤申请
1.1总部人员请假 1.1.1部门负责人以上 N≤1天 1<N≤3天 N>3天 1.1.2其它人员请假 N≤1天 1<N≤3天 N>3天

分权手册【经典】

分权手册【经典】

分权手册【经典】目录1.引言2.为什么需要分权?3.分权的好处4.如何实施分权?–步骤一:分析现有权力结构–步骤二:确定分权的目标和原则–步骤三:制定分权计划–步骤四:实施分权计划5.分权的注意事项–注意事项一:明确权限和责任–注意事项二:建立有效的沟通机制–注意事项三:监督和评估分权实施效果6.结论7.参考文献1. 引言分权是指将权力和决策权限下放给组织中的各个层级和成员的过程。

在传统的组织结构中,权力通常集中在高层管理者手中,这导致了效率低下、决策缓慢等问题。

而通过分权,可以实现更灵活快速的决策和更高效的工作流程。

本手册旨在为组织提供一个分权的实施指南,以帮助他们更好地利用分权的好处。

2. 为什么需要分权?在现代企业环境中,竞争异常激烈,变化异常迅速。

传统的集中式权力结构已经无法满足组织的需求。

以下是一些分权的核心理由:•更快速的决策:当决策权下放给更接近问题的人时,决策可以更快速地做出,提高组织的反应能力。

•提高工作效率:分权可以减少组织内部的冗余和重复工作,使工作流程更高效。

•激发员工创造力:给予员工更多的决策权,可以激发他们的创造力和责任感,提高员工的工作积极性和满意度。

•更好的应对市场变化:分权可以使组织更灵活地应对市场的变化和竞争的挑战。

3. 分权的好处分权可以带来许多好处,包括但不限于以下几点:•更快速的决策:分权可以避免决策集中在少数高层管理者手中的问题,使决策更快速地做出。

•提高效率:分权可以减少不必要的审批流程和层级,提高工作效率。

•激发员工积极性:给予员工更多的责任和决策权可以激发他们的积极性和创造力,提高员工的工作满意度和投入度。

•促进沟通和合作:分权可以促进组织内部成员之间的沟通和合作,减少信息壁垒和部门间的摩擦。

•改善组织文化:分权可以打破过去的权威型文化,培养一种注重合作和创新的文化。

4. 如何实施分权?步骤一:分析现有权力结构首先,需要对组织目前的权力结构进行仔细的分析和评估。

公司分权手册

公司分权手册

优质手册,欢迎您参考使用!公司分权手册-------------手册-------------1 目的为了明确总经理、分管副总、总监层面以及项目的权责划分,使各项工作审批更加清晰,方便各业务部门掌握、理解,特制定本手册。

2 权责2.1 公司总经理、常务副总经理、分管副总、总经理助理工作分管部门如下:总经理:分管财务部常务副总经理:分管物市场部、销售部、物流采购部、生产部、技术质量部副总经理(一):分管战略发展部、人力资源部、综合管理部副总经理(二):VIP客户项目组副总经理(三):分管市场部、销售部总经理助理:协助常务副总经理管理生产部、物流采购部、技术质量部,受常务副总委托,行使相当于副总的管理与审批权限。

2.2 上述分工要求,所有一切事宜,各部门工作在超出本部门工作职权范围之外,均首先应向分管副总报告,再由分管副总根据分权手册的规定,决定是否需要向上一级报告处理。

2.3 常务副总经理、副总经理对其分管部门的审批负责,在总经理授权的情况下有对其他部门的审批权。

同时,副总经理对其他部门需要的审批工作有建议和要求的权力,各部门不得以非分管为由拒绝。

在有分歧产生时,提交分管副总相互协商解决。

2.4 下表中没有明确注明是那位分管副总的均为审批部门的分管副总。

2.5 涉及部门层以上申请,一般情况最低由中心主任提请并递交申请;2.6 所有涉及多部门、多层级的OA审批,分权手册建议在提交最终审批人前采取会审的方式进行,将该流程涉及到最高(或主导部门)的审核人设定主办人,从而提高审批的效率;3 术语3.1 提案:事项的提出人员或部门。

3.2 审核:对提出事项做出审核的人员或部门,存在两个以上人员或部门的需从左至右逐步审核。

3.3 会签:需要对初步审核的事项进行各相关人员或部门的最终确定,并能够形成成果。

3.4 审批:对提出事项进行最终决定的人员。

3.5 备案/抄送:对最终决定的结果进行通告,便于工作的开展。

4 说明4.1 本文件中各审批流为各部门实际工作或文件中汇总而得,如文件和本手册冲突则按文件执行。

中信物业-MS 0.5管理手册的管理

中信物业-MS 0.5管理手册的管理

深圳市中信物业管理有限公司深圳市百利行物业发展有限公司 文件编号ZXWY/MS-0.5(SZ ) 一体化管理体系管理手册 版号/改次A/0 标题: 0.5管理手册的管理生效日期20 - - 第1页共1页 1. 0编号说明本管理手册编号时使用“ZXWY ”代表“中信物业”,使用“MS ”代表管理手册,使用章节号如本节的0.5作章节区分,SZ 代表“深圳公司”,故本节的编号为ZXWY/MS-0.5(SZ )。

章节号自4.1开始尽量对应ISO9001的要素序号,章节号按照内容特点对应的原则,会插入环境管理体系和职业健康和安全管理体系的要求。

本管理手册及其中引用的支持性文件的编号规定详见《文件和资料控制程序》。

2. 0管理手册的编制、发布和更改处理公司所编制的管理体系文件(含管理手册、程序文件、工作规程及记录表格)均按物业总部下发的管控文件为基础结合公司实际需要进行修改,以此适合公司的需求。

管理手册由公司负责编制或组织编制,由总经理发布后生效。

管理手册的更改由公司品质管理部负责,更改流程同《文件和资料控制程序》中文件更改流程,本手册0.2“管理手册更改记录”对手册的修改情况作简要的关键性记录。

管理手册的更改按《文件和资料控制程序》的要求进行发放。

3. 0管理手册的发放控制本管理手册的发放责任者为深圳公司品质管理部,加盖受控文件印章后发放(网上发放时加盖受控文件电子章)。

公司品质管理部同时将本手册加盖受控文件电子章后,通过办公网络方式发放至各分公司和项目服务处品质部门,发放的方式可以通过中信物业办公网络只读方式,也可以发放纸版,发放纸版时,须加盖公司受控文件印章。

中信物业系统内部人员持有的是本手册的受控复印本。

发放的管理手册为非受控复印本的,是指在管理手册更改发生后不会被更新。

4. 0管理手册的更新处理凡持有本手册受控复印本的人员,在收到公司文控部门发放的新修改页(章节)后有责任亲笔签收并亲自或委托本部门资料管理人员更换上新页并向公司文控部门交回旧页。

分权手册

分权手册

四川海天水务集团业务分权流程(征求意见稿)2007-7-12目录一、部门简称与全称对照表-----------------------------------------------(02)二、有关术语-----------------------------------------------------------------(02)三、说明-----------------------------------------------------------------------(03)四、一般工作流程-----------------------------------------------------------(04)五、规划发展分权流程-----------------------------------------------------(06)六、组织与人力资源管理分权流程--------------------------------------(08)七、财务管理分权流程-----------------------------------------------------(13)八、审计监察规范流程-----------------------------------------------------(16)九、购物申请裁决权限表--------------------------------------------------(17)十、部分费用开支裁决权限表--------------------------------------------(18) 十一、集团公司规划发展部与下属公司交接界限-------------------(19)十二、集团对外宣传与发言权限划分----------------------------------(19)一、部门简称与全称对照表二、有关术语提议:提出正式的书面建议。

企业分权手册

企业分权手册

集团公司权批准权限明细表备注:1、图例:①[□]承办单位/人;[△]审核,审核人为承办人时,由其上级审核;[▲]审计稽核(财务部);[◎]会审;[√]批准备注:1、图例:①[□]承办单位/人;[△]审核,审核人为承办人时,由其上级审核;[▲]审计稽核(财务部);[◎]会审;[√]批准备注:1、图例:①[□]承办单位/人;[△]审核,审核人为承办人时,由其上级审核;[▲]审计稽核(财务部);[◎]会审;[√]批准备注:1、图例:①[□]承办单位/人;[△]审核,审核人为承办人时,由其上级审核;[▲]审计稽核(财务部);[◎]会审;[√]批准备注:1、图例:①[□]承办单位/人;[△]审核,审核人为承办人时,由其上级审核;[▲]审计稽核(财务部);[◎]会审;[√]批准务备注:1、图例:①[□]承办单位/人;[△]审核,审核人为承办人时,由其上级审核;[▲]审计稽核(财务部);[◎]会审;[√]批准财务总备注:1、图例:①[□]承办单位/人;[△]审核,审核人为承办人时,由其上级审核;[▲]审计稽核(财务部);[◎]会审;[√]批准类备注:1、图例:①[□]承办单位/人;[△]审核,审核人为承办人时,由其上级审核;[▲]审计稽核(财务部);[◎]会审;[√]批准备注:1、图例:①[□]承办单位/人;[△]审核,审核人为承办人时,由其上级审核;[▲]审计稽核(财务部);[◎]会审;[√]批准政备注:1、图例:①[□]承办单位/人;[△]审核,审核人为承办人时,由其上级审核;[▲]审计稽核(财务部);[◎]会审;[√]批准备注:1、图例:①[□]承办单位/人;[△]审核,审核人为承办人时,由其上级审核;[▲]审计稽核(财务部);[◎]会审;[√]批准备注:1、图例:①[□]承办单位/人;[△]审核,审核人为承办人时,由其上级审核;[▲]审计稽核(财务部);[◎]会审;[√]批准备注:1、图例:①[□]承办单位/人;[△]审核,审核人为承办人时,由其上级审核;[▲]审计稽核(财务部);[◎]会审;[√]批准管理类备注:1、图例:①[□]承办单位/人;[△]审核,审核人为承办人时,由其上级审核;[▲]审计稽核(财务部);[◎]会审;[√]批准。

集团授权分权手册

集团授权分权手册

集人
4) 事业部、子公司年度工资预算及调整
事、子
5) 集团部门月度工资额度审批
集人
6) 事业部、子公司月度工资额度审批
7) 特殊人员试用期工资审批
集团
集部
事业部、子公司
8) 集团部门员工薪资调整
副科级及以上
集部
主管级及以下
集部
9) 事业部、子公司员工薪资调整
副部级以上干部薪资调整
事、子
正、副科级干部薪资资调整
行总 事、子
本人 本人 本人
集部 集部 集部
事、子 集财 财总
集综
事、子 事、子
集财 财总
集行
集财 财总 总裁
事、子 财总 财总 总裁
事、子
事 子 事、子
事、子 事、子 事、子 事、子
事、子 财总 总裁
集人 集部 集人 集人 集人 集部 集部
集部
集综 集人
集人 集人
行总 集会
总裁 事、子
行总 事、子
总会 财总 财总 财总
总裁 总裁 事 子 集行 事 子 事 子
行总 总裁 行总 总裁 行总 总裁
总裁 总裁 总裁
总裁 总裁 事 子
总裁 总裁 总裁
总裁 财总
集工 集工
集行 集行
事、子
集投 集投
集投
事、子
财总 财总
行总 总裁
事、子 总裁
财总 总裁
事、子 总裁
15万元以下 15万元及以上 9 生产经营性固定资产集团内配置变更审批 10万元以下 10万元(含)至50万元 50万元及以上 10 非生产经营性固定资产集团内配置变更审批 5万元以下
5万元以下 5万元及以上 2) 事业部、子公司 5万元以下 5万元及以上 3) 购买机器设备、模具付款报销 5万元以下 5万元及以上 3 资金管理 1) 集团年度贷款规模与融资计划 2) 集团年度资金计划 3) 业务银行的建立与终止 4) 贷款成本的确定 5) 借款、抵押、担保合同的签订 6) 抵押、担保权的设定与变更 7) 资金借入审批 8) 偿还贷款本、息审批 9) 内部借贷及资金调度审批 4 资产管理 1) 资产保险 集团 事业部、子公司 2) 不良债权处理 集团 10万元以内 10万元及以上 事业部、子公司 1万元以内 1万元至10万元 10万元及以上 5 五项费用及其它

权限管理 公司权限管理手册

权限管理 公司权限管理手册

授权管理课件公司授权管理手册授权重要性授权误区及障碍授权定位授权方法授权定位授权定位考虑下面三个问题:1:你对于“授权”的定义是什么?2:你经历的“授权”有哪些实例?(3个)3:你觉得缺乏“授权”的实例有哪些?(3个)自己确定答案,然后和小组成员进行讨论得出“授权”的定义,并且第2个问题和第3个问题至少各5例。

授权定位以驾驶汽车为例你能够驾驶汽车的基础是?取得驾照会要你开符合要求的车型或者地点才能够上路吗?不会想要开公交车怎么办?取得相应驾照为了避免扣分情况的发生和安全驾驶,你必须掌握的是?交通规则驾照和交通规则的存在对驾驶员的意义是?保证安全抵达目的地授权定位以驾驶汽车为例驾驶员取得驾照不会要求符合的车型或地点取得公交车驾照交通规则保证安全抵达目的地授权员工在组织框架内活动,而不必常常向权威请示。

以结果为本而不被严格监管所束缚。

超出授权范围可能需要请假权威,或者需要进一步授权。

行为规范、价值理念可能作为核心而存在。

每个人都有发挥能动性的自由。

授权定位在合理化范围内,因事、因地、因人,以科学手段为基础,以行为规范为核心,以最终结果为导向,“许可”员工在组织框架内发挥能动性的一种管理手段。

授权的重要性员工可以在一定范围内自由行动来完成指定任务。

授权的 员工自始至终都没有得到授权或者被授权没有意识到。

没有授权的员工曾经拥有的自由行动的权利被取消。

取消授权的情景再现:列举“授权”和“缺乏授权”的实例,并请描述:⊙看到过“授权”和“缺乏授权”的情景。

⊙听到过“授权”和“缺乏授权”的情境。

⊙有怎么样的感受呢?授权的重要性充分授权可以使员工工作受到鼓舞。

充分授权可以使员工感到得到领导信任。

充分授权可以增加团队的存活率。

充分授权可以减轻管理者的压力。

授权误区及障碍授权的误区与障碍1授权等于委托授权-权利和责任由被授权者承担;委托-任务交予他人,责任由委托者承担;2结果而非输入授权意味着阐明所要得到的结果;而非对输入的内容做出规定;授权的误区与障碍先打鸡蛋、再切番茄、准备葱蒜、锅里热油、炒鸡蛋、下番茄、起锅炒熟、色、香、味俱全、摆盘漂亮输入结果不授权领导授权领导授权的误区与障碍授权障碍不信任员工害怕失去对任务的控制过分强调自己在组织当中的重要性以为自己可以别人做的更好害怕削弱自己在组织中的地位喜欢和下属争功任务授权会降低灵活性害怕影响员工的正常工作认为员工不了解公司的发展规划工作能力—培训和锻炼人品-相互信任保持沟通严格执行制度、流程改变认知合理利用员工资源授人以渔改变意识得到高效团队扮演“幕后支持者”和“策划者”把具体工作分工出去自身处理紧急/突发事件理解“强将手下无弱兵”保持沟通信息及时传递授权方法适应对象:刚晋升的下属。

集团与子公司职责权力分权管理手册

集团与子公司职责权力分权管理手册

集团与子企业职责权力旳分权管理重要职能集团企业子企业职责确定集团发展方向、制定战略规划、确立产业布局;探索新事业发展机遇,抓住发展机会,培育新产业。

按集团战略发展规划分解到我司旳内容制定、执行产业发展规划,积极贯彻执行集团企业旳战略决策。

战略规划权力监督、贯彻集团发展规划;论证、同意子企业发展规划和重大问题。

确定、执行在我司经营授权范围内旳经营决策。

职责从事资本运行方面旳技术、市场、政策研究;资本运行方案旳确定与组织实行;集团内部资产重组及资产优化。

从事产品开发、市场开拓、产品销售、产品生产、材料采购、技术改造等产品经营活动。

资本运作权力集团企业、子企业资本运行方案旳论证、审核与组织执行、监督控制旳权力。

提出对应资本经营方案、根据集团企业决策和对应管理制度执行方案旳权力。

职责根据集团发展规划搜寻投资机会,建立项目库;负责项目投资旳前期工作;负责子企业项目投资计划旳论证、审批。

根据我司发展需要制定产业内投资计划和方案;经同意后在集团企业旳协调下组织实行。

负责子企业证券发行和管理工作。

投资管理权力集团企业、子企业投资项目旳论证、审批与实行监督旳权力。

子企业投资项目旳方案提出和按制度组织实行旳权力。

职责集团企业委托开发旳研发项目技术档案管理和知识产权管理;为子企业提供技术信息、新技术推广与技术征询等服务。

负责子企业旳技术研究和中长期发展所需新产品旳研发工作;负责企业技术改造工作。

技术管理权力确定集团企业技术开发、新领域进入方向和指导子企业进行新技术开发旳权力按企业制度自主开展技术管理工作旳权力;规定集团企业提供对应技术服务旳权力。

研发管理职责确定科研管理政策和管理机构;确定研究与开发方向和重大科研项目;培育集团技术力量,形成关键技术,开发新领域技术。

在集团科研管理政策指导下开展研究开发工作;围绕本企业旳产品经营开展对应旳科研活动;配合集团共同培育集团旳关键技术。

职责统一处理银企关系;统一使用融资渠道,保证集团发展资金需求;统一资金管理,统一进行资金结算。

分权手册(人力资源)

分权手册(人力资源)

分权手册(人力资源)分权手册是指一份对于组织中层管理者、部门经理和其他具有一定权力决策能力的员工的权力和职责进行详细说明的文档。

这份文档旨在明确各级员工拥有的权限和职责,帮助组织中的各个部门更加有序地运转和协调。

本文将从人力资源角度出发,探讨分权手册的重要性和编写注意事项。

一、分权手册的重要性1. 确保组织的顺畅运转:分权手册详细记录了各个层级员工的职责和权限范围,让员工们明确了自己在组织中的角色和定位,能更好的协调各个部门之间的工作,确保组织顺畅的运转。

2. 提高员工的工作满意度:员工在完成自己的工作任务时,如果明确自己的权限范围,可以更加自信和胜任,从而提高工作满意度和自我价值感。

3. 防止管理混乱:在没有分权手册的情况下,员工可能会盲目地去做一些与自己职责不符的事情,或者过度干涉他人的工作,导致管理混乱。

4. 建立健康的组织文化:分权手册不仅明确了员工的权力,也规范了他们应该如何行使这些权力。

有了完善的规则和准则,可以引导员工形成健康的组织文化,营造积极向上、和谐稳定的工作氛围。

二、编写分权手册的注意事项1. 具体而清晰:手册内容应该具体而清晰,尽可能地避免模糊不清或者混淆概念,避免员工对自己的职责和执行权限存在疑惑。

2. 确认每一层级的权力范围:应该清晰地确认每一层级的权力范围和职责,比如领导能够做出哪些决策,哪些决策需要经过讨论和协商,那些决策需要征求上级的意见等等。

3. 职责分明:分权手册应该明确规定每个员工的职责,在行使权力时能够明确自己的职责边界,避免互相干涉和冲突。

4. 全面评估组织的需求:分权手册的编制应该是根据组织的需求和实际情况来进行评估。

在制定分权手册的时候应该细致地分析组织的机构、流程、工作性质等,充分考虑到组织中不同部门、职能、人员的不同管理需求。

5. 持续更新:随着组织的发展变化,员工的职责和工作范围也会有所改变。

因此,分权手册应该持续更新,以确保内容的实时性和准确性。

业务分权管理制度范本

业务分权管理制度范本

业务分权管理制度范本第一章总则第一条为了规范和优化企业内部管理,提高工作效率,实现企业持续健康发展,制定本制度。

第二条本制度适用于本企业内所有部门和岗位的业务分权管理。

第三条企业业务分权管理原则包括授权与相应责任,权责对应,明确限制,授权原则等。

第四条业务分权管理的基本原则是“谁负责谁制定”。

“凡是责任,必有权利”,充分授权,明确分工。

第五条业务分权管理应当遵循公司法律法规、公司章程和决策机制。

第六条各部门和岗位应当在授权范围内,结合本职工作,合理行使权力。

第二章授权范围第七条授权范围包括公司整体管理、人员、财务、营销、生产等方面的业务。

第八条公司总经理对公司进行整体管理授权,包括公司决策、战略规划等。

第九条公司财务总监对公司财务管理授权,包括资金使用、项目投资等。

第十条营销总监对公司销售策划、市场开发授权。

第十一条生产总监对公司生产安排、工艺改进授权。

第十二条公司各部门经理对本部门管理和业务实施授权。

第三章授权程序第十三条授权程序应当遵循逐级递进原则,确保每一级领导对下级领导授权时焬下级领导能力和信用度的充分考量。

第十四条授权机制应当明确,包括授权方式、授权内容、授权时效等。

第十五条授权应当以书面形式,明确授权范围、权限和法定责任。

第十六条授权的内容应当包括具体事项、权限、工作目标和预期结果。

第四章授权监督第十七条授权的落实必须符合公司章程及相关制度,必须在授权范围内行使权力。

第十八条上级主管对下级授权的执行及时性、合理性进行监督。

第十九条有关部门对授权和执行情况进行专项检查、年度检查。

第二十条对于违反授权范围,滥用职权和违反公司章程的,要严格追究责任。

第二十一条鼓励员工提出意见、建议等,改进授权管理制度,促进公司整体运营效率。

第五章授权追究第二十二条落实授权范围内行使职权,凡事必先审查相应授权文件后方可执行。

第二十三条对违反授权范围行使职权的行为,依据公司章程和法律法规进行相应追究,严肃处理。

一级分权管理修改版

一级分权管理修改版

部门负责
38
副总经理


员工计件及计件单价及标准的 39 调整和修订
部门主管
部门负责人 /行政人资
副总经理
部经理
各种福利奖励的调整 40
行政人资

副总经理
部经理
总经理
总经理 总经理
总经办
员工劳资纠纷处理 41
行政人资 -
部经理
行政人资部 -
经理
员工工伤的处理 42
行政人资部 部门主管 安全管理员 部门负责人
序号
业务流程事项
1 经营理念与经营方针
2 中长期战略发展规划
3 年度整体管理方案
4 年度预算制定与审批
月度经营状况分析报告 5
6 企业名称、章程修改及变更 7 企业重大融资、理财计划
提案 总经理
初审 -
总经理

部门负责人

部门主管 部门负责人
财务中心经 -

总经理

总经理

审议 董事会 董事会 副总经理 副总经理
副总经理
财务部经理 财务部会会计 财务部会出纳
财务经理 会计 出纳
财部总帐会计
总帐会计
营销中心客服部主管 客服主管
营销中心客服部专员
仓储部仓主管 仓储部仓统计
采购部主管 采购专员
车辆物流部主管
客服专员
仓库主管 统计员
采购主管 成品仓主管
车队长
5.4 统称:为了方便称呼,特设定以下的统称 5.4.1 “公司一级部门”是指:总经办、营销中心、计划调度中心、行政人资部、 采购部、财务部等。
初审
审议
批准
备案
行政人资部

授权分权管理制度

授权分权管理制度

授权分权管理制度一、引言授权分权管理制度是指将决策权和执行权下放到相应管理层级的制度,以加强管理效率、提高工作效果和激发员工的积极性。

在当今竞争激烈的商业环境中,授权分权管理制度已经成为许多企业有效管理和运作的重要手段。

本文将从管理理论的角度出发,详细探讨授权分权管理制度的原理、实施步骤和有效性,旨在为企业建立和完善授权分权管理制度提供指导。

二、授权分权管理制度的原理1. 授权的基本原理授权是指管理者将自己的权力和职责下放给下属,让下属自主决策并承担相应的责任。

授权的基本原理是建立在对下属的信任和对其能力的认可上。

通过授权,管理者可以把更多的精力和资源集中在战略和政策的制定上,而降低自身决策和执行的工作量,帮助企业更加高效地运转。

2. 分权的基本原理分权是指将组织中的管理权力划分给不同的层级,使得决策更加灵活和迅速。

通过分权,企业可以让更多的人参与决策,减少决策者的局限性,提高灵活性和应变能力。

此外,分权还可以有效地激发员工的创造力和积极性,促进他们更积极主动地参与工作。

3. 授权分权管理制度的原则(1)权责相统一:授权和分权必须与相应的责任相统一,即下放的权力应当伴随着相应的责任和义务,从而保证管理者和下属在决策和执行过程中能够相互配合。

(2)适当性原则:授权和分权应根据下属的能力、素质和工作经验来确定,既要给予下属足够的自主空间,又要避免给予过多权力导致的管理混乱和风险。

(3)监督原则:授权和分权必须建立相应的监督机制,确保下属在行使权力的过程中能够受到相应的监督和规范,避免出现失误和失控局面。

(4)信息透明原则:管理者在授权和分权的过程中应当保持与下属的信息透明,让下属知晓自己的权力和责任范围,从而避免在工作中出现误解和摩擦。

三、授权分权管理制度的实施步骤1. 制定授权分权政策企业需要制定明确的授权分权政策,确定管理者和下属的权责边界,明确授权的层级和范围,明确相应的管理程序和要求,并明确分权的基本原则和具体操作流程。

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财务总监 财务总监 自营财务总监 自营财务总监 自营财务总监
本人 本人 本人 本人 本人 本人
部门负责人 部门负责人 部门负责人/副总裁 区域公司负责人 区域公司负责人/副总
2 )
本人 本人 本人 本人 本人 财务本部 财务本部 区域公司
部门负责人 部门负责人 部门负责人
区域公司负责人
3 ) 4 ) 5 ) 五 1 2 3
区域公司 商品部 商品部 营销副总裁
营销副总裁 营销副总裁 营销副总裁
人力资源部 区域公司 人力资源部 区域公司 人力资源部 区域公司 人力资源部 区域公司 人力资源部 区域公司 人力资源部 区域公司 人力资源部 区域公司 人力资源部 区域公司 人力资源部 部门负责人 部门负责人 区域公司 区域公司 人力资源部 人力资源部
战略 区域公司 战略 区域公司 总裁办 人力 区域公司 区域公司 人力 区域公司 总裁办 总裁办
总裁 战略 总裁 战略 总裁 总裁 总裁办 人力 总裁办 总裁办
投资部 区域公司 区域公司 区域公司 行政部 行政部
CFO 投资部 投资部 投资部 副总裁 副总裁
4
5
区域公司 投资部 投资部 区域公司 区域公司 区域公司 区域公司
说明: 1、战略规划部简称“战略”;总经理办公会简称“总会”
会签 总会 总会 总会
审批 总裁 总裁 总裁
备案 战略 战略 战略
备注
总会 总会 总会 总会 总会 总会 总会
总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 区域公司
区域公司 区域公司 区域公司 区域公司 区域公司 区域公司 区域公司 区域公司 区域公司 区域公司 区域公司
行政部 行政部 市场部 市场部 PMC部 PMC部 行政部 行政部 集综 PMC部 PMC部
区域公司 区域公司 区域公司 区域公司 区域公司 区域公司
行政部 自营财务 总裁办 CFO 自营财务 法务
总裁办 人力资源部 总裁办 人力资源部/总裁办 总裁 人力资源部 总裁 人力资源部
营销副总裁 营销副总裁 人力资源部
财务本部
人力资源部
人力资源部 CFO CFO
总裁办 总裁办 部门负责人 直接上司 区域公司 区域公司 区域公司 总裁办 总裁办 总裁办 财务本部 区域公司 区域公司
总裁 主管副总裁 人力资源部 人力资源部 总裁办 人力资源部 人力资源部 总裁办公会 总裁
CFO 财务本部
客户中心 区域公司 区域公司
客户中心总监 客户中心总监 客户中心总监
六 1 2 3 4 七 1 1) 2) 3) 4) 2 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 3 1) 2) 3) 4)
营销管理 区域公司年度营销总体方案 年度销售价格制订及调整 特殊销售政策的制定 国内营销体系的设计与组建方案 人力资源管理 制度、 制度、规范 XX控股人事管理制度 区域公司人事管理制度 XX控股部门定岗定员定编方案及调整方案 区域公司定岗定员定编方案及调整方案 人力资源规划与招聘 XX控股年度人力资源规划 区域公司人力资源规划 XX控股年度人力资源需求计划及招聘计划 区域公司年度人力资源需求计划及招聘计划 XX控股月度人员需求计划与招聘计划 区域公司月度人员需求计划 区域公司管理人员招聘 区域公司普通工作人员招聘 区域公司管理人员转正定级审批 区域公司普通员工转正定级审批 培训管理 XX控股年度培训规划及月度培训计划 区域公司年度培训计划及月度培训计划 年度培训费用预算及预算分解 XX控股部门人员公派脱产学习 7天以下或3000元以下/人 7天及以上或3000元及以上/人 5) 区域公司人员公派脱产学习 7天以下或3000元以下/人 7天及以上或3000元及以上/人 6) XX控股外聘师资培训费用审批 3000元以下 3000元及以上 4 绩效考核 1) XX控股部门绩效考评报告 高层干部 中层干部 基层干部 员工 2) 区域公司绩效考评报告 高层干部 中、基层干部 普通员工 5 人事异动管理 1) XX控股部门高层干部任免、辞职、辞退及调动审 2) XX控股部门中层干部任免、辞职、辞退及调动审 4) 区域公司高层干部任免、辞职、辞退及调动审批 (不包括财务部门负责人) 5) 区域公司财务部门负责人任免、辞职、辞退及调 动审批 6) 区域公司中层干部任免、辞职、辞退及调动审批 7) 区域公司基层管理人员、普通员工任免、辞职、 辞退及调动审批 6 薪资管理 1) XX控股公司薪资政策与薪资管理体系
区域公司 区域公司 区域公司 区域公司 财务本部 财务本部 财务本部 财务本部 财务本部 财务本部 财务本部 财务本部 财务本部
门店工程部 门店工程部 自营财务 自营财务 CFO CFO CFO CFO CFO CFO CFO CFO CFO
财务本部 区域公司
自营财务
各单元财务 各单元财务 区域公司 区域公司 区域公司
CFO 人力资源部
人力资源部
总裁办
2) 3) 4)
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八 1 2 3 4 九 1 2 3 4 5 6 7 8
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XX控股年度工资预算及调整 区域公司年度工资预算及调整 XX控股部门员工薪资调整 总监级及以上 经理级及以下 区域公司员工薪资调整 副总监级及以上干部薪资调整 正、副经理级干部薪资资调整 主管级及以下员工薪资调整 重大劳资纠纷处理措施 XX控股 区域公司 违反劳资纪律处理措施 XX控股 区域公司 审计监察 审计监察制度的制定 重要事项审计监察报告 区域公司重要岗位人员离任审计 副总监级及以上 区域公司目标责任考核审计报告 公关宣传 宣传政策、方针的制定 内部形象规范化管理方案 XX控股报刊、杂志的采编及内部各类简报、海报 的印刷 XX控股宣传资料、礼品、展柜、展台、展厅等的 策划与制作 XX控股员工卡、名片制作 区域公司员工卡、名片制作 区域公司非营销类软性宣传单项计划审批 XX控股公关宣传活动 3000元以下 3000元及以上 区域公司宣传活动 3000元以下 3000元及以上 以XX控股名义参加非营业性对外参展方案 以区域公司名义参加非营业性对外参展方案 开展各类企业外部赞助活动审批 XX控股 区域公司 非营销类宣传品、礼品制作审批 XX控股 区域公司 XX控股部门与外界的企、事业单位及行政机关的 接洽与交流活动审批 3000元以下(含) 3000元以上 区域公司与外界的企、事业单位及行政机关的接 洽与交流活动审批 3000元以下(含) 3000元以上 XX控股重大庆典活动的策划与组织方案 XX控股文艺活动及文体比赛费用审批 5000元以下(含) 5000元以上 区域公司文艺活动及文体比赛费用审批
行政部
6
CFO
7
8 四 1 1) 2) 3) 4) 5) 2 1)
投资部 投资部 投资部
财务本部 区域公司 财务本部 财务本部
CFO 财务本部 CFO CFO
工程部 工程部
副总裁 副总裁
2)
3)
3 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 4 1)
2)
5 1 )
5万元以下 5万元及以上 日常费用付款报销 2万元以下 2万元及以上 资金管理 XX控股年度贷款规模与融资计划 XX控股年度资金计划 业务银行的建立与终止 贷款成本的确定 借款、抵押、担保合同的签订 抵押、担保权的设定与变更 资金借入审批 偿还贷款本、息审批 内部借贷及资金调度审批 资产管理 资产保险 XX控股 区域公司 不良债权处理 XX控股 10万元以内 10万元及以上 区域公司 1万元以内 1万元至10万元 10万元及以上 五项费用及其它 出差及费用额度审批 XX控股 省内出差 省外出差 国外出差 超额度费用报销 区域公司 国外出差 超额度费用报销 因公借支 XX控股 1000元以下 1000以上5000元以下 5000元以上 区域公司 5000元及以下 5000元以上 重要核算基准和会计科目处理的变更 XX控股财务管理制度 区域公司财务管理制度 服务品质管理 服务品质管理年度工作计划 区域公司服务品质管理年度工作计划 区域公司重大质量事故处理
区域公司 区域公司
人力资源部
人力资源部 人力资源部 区域公司 区域公司 人力资源部 区域公司 区域公司 部门负责人 区域公司 区域公司
相关部门副总裁 相关部门副总裁 人力资源部 人力资源部 相关部门副总裁
行政部 人力资源部
人力资源部
行政部 区域公司 使用部门 区域公司 使用部门 区域公司 使用部门
采购部 行政部 运营管理部 运营管理部 行政部 行政部 行政部
人力资源部 区域公司 总裁办 各部门负责 总裁办 区域公司 区域公司 人力资源部 区域公司 人力资源部 区域公司 审计部 审计部 区域公司 审计部 市场部 人力资源部 人力资源部 市场部 行政部 行政部 区域公司 市场部 市场部 区域公司 区域公司 市场部 区域公司 总裁办 区域公司 市场部 区域公司
XX控股
序号 一 1 2 3 二 1 1) 2) 3) 4) 2 1) 2) 5) 6) 3 1) 2) 4 1) 2) 3) 三 1 2 3 业务内容 战略管理 XX控股经营理念与经营方针 XX控股中长期发展战略规划 区域公司中长期发展战略规划 经营管理 经营计划 XX控股年度经营规划 各区域公司年度经营计划的确定与调整 XX控股月度工作计划、工作总结与分析 区域公司月度工作计划、工作总结与分析 组织与流程 XX控股年度整体管理方案 XX控股机构设置与组织流程调整方案 区域公司年度整体管理方案 区域公司机构设置与组织流程调整方案 目标管理 XX控股部门工作绩效考核方案的确定、调整及考 区域公司经营目标责任考核方案的确定、调整及 文件与制度 以XX控股名义签发的管理文件 以XX控股名义签发的工作指令性文件 以区域公司名义签发的管理文件 投资管理 XX控股年度投资规划 区域公司年度投资计划 生产经营性项目投资可行性报告及项目申报审批 50万元及以上 50万元以下 XX控股资产对外转让审批 5万元以下 5万元及以上 区域公司资产对外转让审批 5万元以下 5万元及以上 新产品、新事业及外延发展项目审批 15万元以下 15万元及以上 生产经营性固定资产XX控股内配置变更审批 10万元以下 10万元(含)至50万元 50万元及以上 重大投资项目验收报告 财务管理 预算与决算 XX控股年度财务预算和决算 区域公司年度财务预算和决算 XX控股月度财务预算 区域公司月度财务预算 XX控股财务决算(年中、年度)报告 付款报销 XX控股(工程项目报销) 5万元以下 5万元及以上 区域公司 提案 战略 战略 区域公司 审核 总裁 总裁 战略
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