基于分权、流程和制度基础之上的集团管理模式
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系在现代企业管理中，流程和制度的集团管控体系起着重要作用。
该体系通过建立规范的流程，并制定相应的制度来确保组织的运作高效、有序。
本文将探讨流程和制度的集团管控体系的定义、重要性以及如何构建和应用。
一、定义流程和制度的集团管控体系是指通过明确流程、建立制度，并集中管理与控制组织内各项活动的一套管理体系。
它是为了实现协同、高效和规范化的组织运作而设立的框架。
二、重要性1. 提升组织运作效率：通过规范的流程和制度，组织内的工作能够按照统一的标准进行，避免了重复、冗余的工作，提高了工作效率。
2. 降低运营风险：流程和制度的集团管控体系为组织提供了明确的规范和标准，减少了运营风险和错误的发生概率。
3. 增加员工合规性：流程和制度的集团管控体系明确了每个员工的工作职责和权限，使员工能够清楚地了解自己的任务和目标，从而提高了员工的合规性。
4. 支持组织变革：通过流程和制度的集团管控体系，组织能够灵活地进行流程和制度的调整和变革，以适应市场环境的变化。
三、构建和应用流程和制度的集团管控体系1. 明确组织目标和价值观：首先，组织需要明确自己的目标和价值观，以指导制定相应的流程和制度。
2. 分析业务流程：对组织内的各项业务流程进行分析和优化，寻找瓶颈和改进点，并建立相应的流程文件。
3. 制定制度和规章：在分析业务流程的基础上，制定相应的制度和规章，明确每个环节的职责和权限，以及相应的制度执行和监控机制。
4. 培训和沟通：对员工进行流程和制度的培训，确保他们能够理解和遵守相关规定。
同时，加强内部沟通，使流程和制度能够得到有效的传达和执行。
5. 持续改进：流程和制度的集团管控体系需要持续改进和优化，及时调整适应市场和组织环境的变化。
结语流程和制度的集团管控体系是现代企业管理的重要组成部分。
它通过明确流程、建立制度来提升组织运作效率，降低运营风险，增加员工合规性，支持组织变革等。
构建和应用该体系需要明确组织目标和价值观，分析业务流程，制定制度和规章，进行培训和沟通，并持续改进。
集团公司的管控模式实用1份
集团公司的管控模式实用1份集团公司的管控模式 1一、前言企业在成长过程中，随着业务的不断拓展和规模的逐步扩大，关联企业越来越多。
这些关联企业可能是同一业务在不同国家、地区的延伸，也可能是为了实现规模经济而实现的纵向一体化。
随着关联企业数量的增多和分布地区的扩大，使得企业管理的难度增加，成立企业集闭成为必然的选择。
所以，如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为集团公司的重要议题。
二、集团公司管控模式的分类集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。
1.操作管控型。
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。
如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管控型。
战略管控型是__与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
实行这种管控模式的集团总部规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。
目前，世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管控型。
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
集团管理模式有哪些
集团管理模式有哪些以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。
这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。
而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。
此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。
同行业中多数如此。
优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。
缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。
第二种、运营管控型。
运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。
具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。
它的管理模型就像一幢垂直高楼。
优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。
决策快速，执行快捷。
缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。
第三种、战略管控型战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
它的管理模型就是金字塔，上尖下大。
在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。
他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。
资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。
常见的几种集团管控模式
常见的几种集团管控模式单体企业发展到一定规模之后，出于资本运营、内部经营组织、风险隔离、市场竞争等需要或目的，必定向集团化经营模式发展。
集团是以母子公司为主体的法人联合体，根据经营目标的不同，可以分为以资本经营为主的金融集团和以产业经营为主的产业集团。
一、治理型集团管控模式治理型集团管控是指根据市场经济原则，基于现代企业的产权制度和企业法人治理结构的框架，充分敬重子公司的独立法人地位和人格，主要通过完善子公司的法人治理结构和派驻产权代表，同时通过契约化的集团章程，来打算或影响集团及各子公司的财务和经营政策，实现组织管控。
治理型管控模式下，子公司的法人治理结构是完善的，母子公司间基于契约关系形成公平的紧密合作。
子公司董事会的责权利是对称的，拥有决策自主权，对母公司，同时对子公司全部股东和利益相关者担当责任。
根据对各子公司管控集权程度的凹凸，集团公司治理型管控详细可以分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”。
操作管控型指集团公司作为经营决策中心和生产指挥中心，追求企业经营活动的统一和优化为目标，对企业的资源和生产经营活动进行集中掌握和管理。
IBM就是操作管控型的典型。
战略管控型指集团公司作为战略和投资决策中心，以追求集团公司总体战略掌握和协同效应的培育为目标，主要管理集团子公司的资产、战略规划、资本运营和财务。
壳牌石油就是战略管控型的代表。
财务管控型指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要考核和掌握集团子公司的财务和企业绩效指标。
通用电气就是财务管控型的典型。
二、管控模式的选择管控模式的选择，需要综合从企业集团经营环境、集团的战略、集团业务特点等多方面综合考虑。
在经营环境方面，重点要评估所处的行业、技术、产品市场、要素市场等环境的复杂性和稳定性，对于复杂而不稳定的环境，需要企业进行充分分权，以快速敏捷地响应外部环境的变化。
反之，则可以适度集权，追求规模优势和集中优势。
在集团战略方面，专业化经营应当集权管控，发挥集中统一的优势；多元化和国际化发展，则应当适度分权，发挥其专业化管理和区域化管理的积极性和优势。
集团管控必经四部曲
集团管控必经四部曲集团管控必经四部曲面对经济全球化和网络化的持续升温，中国集团企业如何建立自己全球化、行业化、平台化下的集团管控模式？对于众多企业家共同关心的这一问题，中国实战派咨询代表人物王吉鹏先生在2008全国电力企业信息技术服务大会上做了精辟阐述。
其实早在2004年，王吉鹏先生领导的任达方略管理咨询公司就系统地提出了集团管控模型，它的核心思想包含四个关键要素：第一是基于战略明晰基础上的集团管控模式选择；第二是集团的组织设计；第三是责权体系和核心流程；第四是业绩评价体系。
这四个关键要素构成了仁达方略集团管控总模型的框架，在这个要素基础上他们提出了集团管控总模型。
一、选择管控模式根据仁达方略对集团管控的研究来看，目前国内的管控模式主要表现为四种。
第一种模式是财务控制型，很多企业对于投资的企业，不参与经营管理，只是在董事会上参与决策，只做财务风险监控，以获取投资收益为主要目的，所以集团总部不需要很多的人，需要的人都是法律和财务人员。
这种类型体现出非常强的分权化倾向。
第二种是一种经营控制型，它是指集团公司对下属企业的人财物、产供销介入很深、管得具体，这样的企业是由它的背景来决定的。
经营控制型体现出非常强的集权化倾向。
第三种是战略控制型，它是介于经营控制型和财务控制型中间体现出合理的集分权状态。
所谓战略控制型是通过集团的发展战略来约束和控制下属企业，也就是只管大政方针，具体内容不参与了。
第四种是战略设计型，它是从战略控制型演化出来的，战略设计型更接近于分权化的财务控制型，战略控制型更接近于集权化的财务控制型。
所谓战略设计型是什么概念呢，就是集团形成发展战略之后，各个所属企业参照来做你的发展战略，然后报集团公司备案就可以了，体现分权化。
但是战略控制型分两条线，一条线是集团公司形成整个集团范畴战略，包括集团企业下面板块的战略，然后交给你执行。
第二条是你可以按照我的大战略，我没有大战略你自己形成战略也可以，然后报集团公司批准。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系在现代企业管理中，构建一个科学有效的集团管控体系是至关重要的。
一个高效的管控体系可以帮助集团公司实现资源的统一配置，推动信息的畅通流动，保障流程的顺畅进行，进而提高企业的综合竞争力和管理效率。
本文将探讨流程和制度的集团管控体系的构建与优化。
一、集团管控体系的意义和目标在集团公司内部，存在着大量的子公司和业务部门，各个部门之间的协同工作和信息共享至关重要。
一个良好的管控体系可以实现以下几个方面的目标：1.资源统一配置：集团管控体系可以协调各个子公司和业务部门之间的资源，实现资源的高效配置和利用，避免资源的低效浪费和重复投入。
2.信息畅通流动：通过建立有效的信息共享机制，集团管控体系可以促进各个部门之间的信息流动，确保信息的准确、及时、完整。
3.流程顺畅进行：一个科学的流程管理体系可以帮助企业建立规范的工作流程，提高工作效率，减少误操作和错误发生的概率。
二、构建流程和制度的集团管控体系的关键要素1.明确的组织结构：一个有效的管控体系首先要建立起明确的组织结构，包括总部和各个子公司、业务部门之间的关系和职责划分。
通过明确的组织结构可以保证信息和决策的传递的准确性和权威性。
2.合理的流程设计：流程是实现工作目标的有序活动链，一个合理的流程设计可以降低工作的风险和错误，提高效率和工作质量。
在构建集团管控体系时，需要将各个子公司和业务部门的业务流程进行整理和优化，确保流程的通畅和高效。
3.制度的建立与执行：制度是组织管理活动的准则和规范，是企业管控的重要手段。
在集团管控体系中，需要建立一套完善的制度体系，包括各类管理制度、决策制度、监督制度等，用以规范各个部门和员工的行为。
4.信息技术支持：信息技术在集团管控体系中扮演着重要的角色。
通过信息系统的建设和应用，可以实现信息的快速传递和共享，提高工作效率和决策的准确性。
三、优化流程和制度的集团管控体系的途径和方法1.持续改进: 集团管控体系不是一成不变的，需要不断地进行优化和改进。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系现代企业在面对竞争激烈的市场环境中，为了更好地管理和控制自身的运营和流程，不断强化内部的规范和制度。
一个健全的集团管控体系，能够有效地确保组织的运作顺畅，优化决策流程，提高管理效能，降低风险和成本。
本文将从流程和制度两个方面探讨集团管控体系的重要性和运作机制。
一、流程管理在集团管控体系中的作用流程管理是指通过规范化的流程来进行工作，以确保工作的高效与规范。
在集团管控体系中，流程管理起到了承上启下的作用，贯穿于各个管理层级和岗位。
下面将重点介绍几个流程管理在集团管控体系中的重要作用。
1. 优化业务流程通过对现有业务流程的分析，找出瓶颈和不合理的环节，采取合理的改进措施，优化流程。
这有助于提高工作效率，减少浪费，提升企业的竞争力。
2. 强化决策流程在集团管控体系中，决策流程是每个管理层级必须遵守的基本规范。
通过明确的决策流程，确保决策的合法性、规范性和科学性。
这能够提高决策的质量和效率，避免权力滥用和不当决策带来的风险。
3. 简化工作流程复杂繁琐的工作流程容易引起工作效率低下、错漏等问题。
在集团管控体系中，通过对工作流程的分析和优化，将工作流程简化至最佳状态，使工作变得更加顺畅和高效。
4. 强化执行流程执行力是组织成功的关键因素之一。
在集团管控体系中，明确的执行流程对组织的运作起到了至关重要的作用。
只有通过制定明确的执行流程，确保各级管理人员和员工能够按照预定的程序去履行职责，才能有效落实组织的各项决策和任务。
二、制度管理在集团管控体系中的作用制度管理是指通过明确的规章制度来规范组织内部的行为和关系。
在集团管控体系中，制度管理起到了规范和规范的作用，为企业提供明确的准则和框架，下面将介绍几个制度管理在集团管控体系中的重要作用。
1. 规范行为准则通过制定明确的制度，规范组织内部员工的行为准则和职责要求。
这有助于减少不规范行为和违规问题的发生，保证组织内部的秩序与和谐。
2. 加强风险管控制度管理在集团管控体系中也是一种风险控制手段。
集团管理模式有哪些
集团管理模式有哪些以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。
这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。
而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。
此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。
同行业中多数如此。
优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。
缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。
第二种、运营管控型。
运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。
具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。
它的管理模型就像一幢垂直高楼。
优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。
决策快速，执行快捷。
缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。
第三种、战略管控型战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
它的管理模型就是金字塔，上尖下大。
在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。
他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。
资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。
集团管理模式
、抓大放小一一人力资源管控重点集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
目的：通过对公司基本经营管理、人力资源管理、财务管理和信息管理方面的权限分配、流程界定、监控方式的设计，达到提高效率、保证集团公司价值再造、提高业务组合协同效果的目的。
人力资源管控的各项职能重点围绕“选、用、育、留”四个方面展开。
体系虽然庞杂，但人力资源管控主要着眼于五个方面：人力资源规划、人员招聘、培训发展、绩效管理和薪资管理。
二、因地制宜一一影响人力资源管控职能定位的三大核心因素集团化公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关，影响权变因素最大的是集团管理模式的选择。
首先，人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。
按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。
板罔、**诒悄 韻4嗓阳歆n财务管控模式主要针对投资的科学性、 风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理， 属于分权型安排，在人力资源管控上主要对外派高管、财务总监具有任免考核 ＞权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承 担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理， 属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相 关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、 新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。
由此可以看出，与集团管控模式相对应， 越是集权■人*甥鼻 R&D 坯冏增谊Qt 鼻巒髀離田疑刨gpu 战$擦脑也怡RU 膀右+直勰壇总也同养青隘»H・K 酬泄声-廉朗戊灼 ・枚朋、誤斥的集团管控模式，人力资源管控的权限也越集中于集团总部。
常见的集团和事业部的几种管理模式
常见的集团和事业部的几种管理模式集团和事业部是大型企业组织中常见的两种管理模式，它们在企业发展、资源整合以及管理体系方面具有重要作用。
本文将介绍几种常见的集团和事业部的管理模式，分析它们的特点和优势，并探讨在实际应用中如何选择适合的管理模式。
一、集团的管理模式1.分权式管理模式分权式管理模式是集团常见的一种管理方式，通过将权力下放到各个子公司或分支机构，实现了各单位的灵活运作。
分权式管理模式下，各子公司拥有较大的自主权，可以根据市场需求和自身情况进行灵活的决策和资源调配，使得集团内部的竞争性和创新性得到了提升。
2.控股式管理模式控股式管理模式是集团管控公司的一种模式，通过持有足够的股份或控制权，集团对被管控公司进行资源整合和决策控制。
这种管理模式下，集团可以充分发挥自身的管理和资金优势，对被管控公司进行指导和整合，实现资源的优化配置和企业整体效益的提升。
3.联合式管理模式联合式管理模式是集团利用联合和合作的方式进行管理的一种模式，通过与其他企业进行合作联盟，实现资源共享和优势互补。
这种管理模式下，集团可以通过与其他企业形成战略联盟，实现资源互补和风险共担，从而实现规模效应和市场份额的扩大。
二、事业部的管理模式1.职能式管理模式职能式管理模式是事业部常见的一种管理方式，通过对业务进行职能划分和专业化管理，实现了事业部内部各职能部门的高效协作和资源整合。
这种管理模式下，事业部通过对不同职能进行专业化管理，提高了对市场的灵活应对和运作效率，从而实现了事业部整体运作的高效性和竞争力。
2.业务式管理模式业务式管理模式是事业部针对特定业务进行管理的一种模式，通过对不同业务进行划分和独立管理，实现了事业部对多元化业务的专业化管理和资源整合。
这种管理模式下，事业部可以根据不同业务的特点进行独立管理，提高了对市场需求的快速响应和业务的专业化运作，从而实现了事业部多元化业务的高效运作和市场竞争力的提升。
3.区域式管理模式区域式管理模式是事业部以区域划分进行管理的一种模式，通过对不同区域进行独立管理和资源配置，实现了事业部在不同区域的市场覆盖和资源整合。
设计集团管控模式的六条原则
设计集团管控模式的六条原则某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基础上组建成立了X建设集团，经过短短十多年的发展，已经形成了一个以工程建设为核心，以地产开发为补充，以对外投资为支撑的集团公司，经营范围涵盖市政道桥、建筑安装、地产开发、材料生产、汽车销售、传媒教育、商贸物流、园区开发等多个领域。
然而面对业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战，集团管理出现了多种“并发症”：集团总部定位不明确，对下属公司的管理仍然沿用原来的部门和分公司管理模式，管理效率低下；下属分子公司达到30多家，由于缺少具体分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不该管的管得过死，有的该管的却又放得过宽；集团层面的管理输出能力不足，想发挥集团协同效应却缺乏足够的资源；缺乏管控的手段和科学的评估和监控手段……。
集团化是企业成长发展到一定阶段之后的必然选择，然而在长大的过程也免不了伴随着这些成长的烦恼。
因此集团管控也就成了企业集团化绕不开的话题。
一、什么是集团管控模式所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。
二、集团管控的三种基本模式企业集团对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式。
操作管控型操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。
集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团总部的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任聘。
三种常见集团管控模式的评估与选择
三种常见集团管控模式的评估与选择三种常见集团管控模式的评估与选择无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择适合的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
目前流行的并在理论上已趋于成熟的有三种集团管控模式，本节详细解释这三种常见的集团管控模式并进行比较分析。
2.3.1. 三种常见集团管控模式的定义总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。
1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
和记黄浦就是一个典型的财务管理型集团企业。
和记黄浦集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及英特网、电讯服务等业务。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系公司的正常运营需要一个完善的流程和制度体系来进行管控。
这个体系可以确保公司内部各项工作流程的规范化和标准化，提高工作效率，减少错误和风险，并在公司内部形成共同的价值观和行为准则。
下面将介绍一个流程和制度的集团管控体系的具体结构和功能。
一、流程管理流程管理是流程和制度的集团管控体系中的重要组成部分。
它主要包括对公司内部各项业务流程进行设计、规划、优化和改进的工作。
通过流程管理，可以使公司的各项业务流程变得更加高效、有序和可控，协调不同部门之间的合作关系，提高资源利用效率，降低运营成本。
在流程管理中，必须确立流程所有者，并针对不同的业务流程进行详细的流程描述和流程图制作。
流程描述应包括具体的操作细节、相关制度和标准的要求，以及流程之间的衔接和协调关系。
流程图要清晰明了，便于员工理解和遵守，同时可以用于培训和沟通。
二、制度管理制度管理是流程和制度的集团管控体系的另一重要组成部分。
它主要包括对公司内部各项制度的制定、修订、执行和检查的工作。
通过制度管理，可以规范公司内部各项工作流程的行为准则和标准，确保员工的工作按照公司的要求进行，减少人为错误和违规行为，提高工作质量和效率。
在制度管理中，必须确保制度的可执行性和可操作性。
制度应该经过充分讨论和验证，吸收各方意见，并体现公司的文化和价值观。
制度必须详细描述具体工作内容、责任和权限，明确各项规章制度的执行标准和要求，以及违规行为的处罚和纠正措施。
三、监督与反馈流程和制度的集团管控体系还包括对流程和制度执行情况的监督和反馈机制。
监督和反馈的目的是确保流程和制度的有效执行，及时发现问题和隐患，采取相应的纠正措施并改善工作流程。
监督与反馈需要建立一套完善的监控机制和反馈机制。
监控机制可以通过数据分析、排查、巡检等方式进行，及时了解流程和制度执行中的问题和短板。
反馈机制要求员工积极参与和反馈，及时汇报自身遇到的问题和建议，同时上级部门也要积极予以解决。
集团管控模式分类
集团管控模式分类01集团管控的定义集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用的管理控制、资源协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
通过一系列组织制度体系的设计，包括组织的结构、汇报关系、权利分配、职责定义、组织流程和制度的设计等等，为整个管理活动创造一个良好的运作机制环境，确保企业的管理活动在一个受控的环境下进行，从而加强企业的执行力，提高企业的运行效率，降低企业的运作风险。
从管控的主题和对象上看，可以简单划分成以下几种情况：(1)母公司对子公司的管控；这是目前最为常见的集团管控形式；(2)母公司对分公司的管控；分公司与子公司的不同之处在于，分公司不具备独立法人资格，在法律意义上可以更多的分享集团公司的资源；(3)母公司对供应链、联盟的管控；这种情况一般仅在超大型的集团公司才存在，也才具备这样的能力，比如沃尔马对其庞大供应链的管控。
02集团管控的模式划分集团管控的模式的核心是集权和分权的选择，集团管控模式最为传统的划分方法是“三分法”：即财务控制型，战略控制型，运营控制型三种集团管控的基本模式，在此基础上还衍生出四分法等其他方式，但其基本思想都是一致的；1财务控制型财务控制型（又称为产权控制型或者金融控股型）；是指集团总部与下属公司之间通过投资形成产权关系，集团总部仅作为投资决策中心，以财务指标考核为主要的管理方式，将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，而对子公司的具体生产经营基本不予过问；重点关注下属单位的盈利情况和自身投资回报状况；这种管控模式一般被多元化经营的集团公司所采用，其特点是管控目标明确，经营方式灵活，快速适应市场环境变化。
这种方式一般产权比较清晰，子公司成为完全独立的经营主体，更能调动子公司的积极性；但这种方式一般信息反馈缓慢、不通畅，容易导致对子公司失去实际的控制。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益复杂，建立一个有效的流程和制度的集团管控体系变得尤为重要。
这样的体系可以帮助企业规范运作流程，提高管理效率，降低风险，并确保组织内部各个环节的顺畅运行。
本文将介绍流程和制度的集团管控体系的核心要素和实施步骤。
一、核心要素流程和制度的集团管控体系的核心要素包括：目标设定、流程设计、制度建立、监控执行和反馈改进。
1. 目标设定目标设定是流程和制度的集团管控体系的第一步。
通过明确企业的战略目标和运营目标，确定需要规范的流程和制度范围，为后续的流程设计和制度建立提供指导。
2. 流程设计流程设计是流程和制度的集团管控体系的关键环节。
在设计流程时，应该从整体上考虑企业的价值链和业务流程，并结合目标设定的结果，明确每个环节的职责和流程操作。
同时，应该注重流程的流畅性、效率性和适应性，确保各个环节之间的衔接和协同。
3. 制度建立制度建立是流程和制度的集团管控体系的重要组成部分。
制度应该包括对流程各个环节的规范说明、工作要求和责任分工等内容，同时应该注重制度的完善性和可操作性。
制度的建立需要经过层层审批，并在组织内部进行培训和宣贯，确保全体员工能够正确理解和遵守制度规定。
4. 监控执行监控执行是流程和制度的集团管控体系的保障环节。
通过建立有效的监控机制，及时获取流程执行的情况和结果，并进行数据分析和评估。
对于流程中的异常情况和问题，应该及时采取纠正措施，确保流程的持续改进和优化。
5. 反馈改进反馈改进是流程和制度的集团管控体系的闭环环节。
通过定期对流程和制度的评估和分析，收集员工的意见和建议，并及时反馈到流程和制度的完善中。
同时，应该注重培养员工的参与意识和改进意识，促进流程和制度的不断创新和提升。
二、实施步骤在建立流程和制度的集团管控体系时，可以按照以下步骤进行实施：1. 研究与规划明确企业的战略目标和运营目标，分析现有的流程和制度状况，确定需要规范的范围和重点。
万科：标杆的秘密——集权与分权相结合的集团管控模式
万科：标杆的秘密——集权与分权相结合的集团管控模式★杰出奖她倡导阳光，尊崇“大道当然”。
她用东方的哲学智慧在集权、放权之间保持了微妙的平衡，又用西方的管理学逻辑保持了管控的严谨。
它就是万科企业股份有限公司。
万科：标杆的秘密——集权与分权相结合的集团管控模式在一个饱受争议的行业里，却持续不断地收获掌声，不能不说，的确是个奇迹。
万科，就是这一奇迹的创造者。
持续突破的销售业绩、始终领先的市场占有率、灵活应变的经营策略，乃至均衡的地域布局，对于一个行业领军者而言，这些都属顺理成章。
但是，处于地产这样一个混杂着道德、民生、政治、商业的“特殊行业”，还能始终坚持在管理上不断钻研，以质量和服务令人信服，更以阳光、透明赢得尊敬，就可称之为万科的“另类”了。
就是在坚持企业个性的发展理念下，万科不断发展壮大，2010年，万科销售额超过1000亿元！事实上，至2009年末，万科的业务已经覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市，2009年营业收入达到489亿元人民币，连续两年成为全球最大住宅公司。
如此巨舰，调动起来并非易事。
单靠总部集权，必然顾此失彼，而若各地分公司分权管理，也可能导致失控。
事实上，在达到销售额过1000亿之前，万科在500亿规模上停滞了3年——正如国内外许多优秀的一样曾经经过的那样。
为什么停下来？一个很重要的原因是，当企业发展到这个规模之后，原来的传统管理方式已经不太适用了。
如今3年过去，万科所持续努力打造出的，是一个怎样的崭新管理平台？它能解决总部和地区的管理问题吗？主文即使对万科来说，2010年的市场也称得上寒意袭人。
当然，万科仍然保持了微笑，收放自如，一如既往。
宏观调控，无疑给房地产企业带来诸多挑战，但万科却把不利变成了有益，不仅“随行就市”地促进销售业绩，又以资金优势在土地市场上进取“抄底”。
这一年，万科的销售额惊人——超过1000亿元！“我们这个行业变化多端，游戏规则今天定了明天就换了，在这个情况下就靠一招鲜吃遍天下，我觉得不太可能”，万科集团总裁郁亮说，“如果说有个东西是不变的，那就是以变应变，或者叫顺势而变、顺势而为，这是我的一个总结。
浅谈集团企业财务的集中管理模式
Money China 财经界浅谈集团企业财务的集中管理模式格盟国际能源有限公司赵静摘要:集团企业财务管理必须以市场为导向,以资本为纽带,以现代企业制度为保证,合理配置集团企业资产,以发挥集团优势,提高资本运营效率。
集团企业财务管理模式有多种，但具体到我国，集权式财务管理较为适应。
本文主要探讨了我国集团企业采用集权式管理模式的原因，面对的问题及如何有效实施。
关键词:集团企业财务管理集权式管理模式集团企业作为一种新型的企业组织形式，是现代商品经济条件下企业组织形式的创新，它在经营管理、组织结构、理财环境等诸多方面都具有不同于普通企业的特征和要求，表现在财务管理内容更为复杂和财务控制的难度明显增加两方面。
一、集团企业的财务管理及其模式分析现阶段，集团企业财务管理最常采用的两种模式为分权模式和集权模式。
对于分权模式，指的是遵循重要性原则，对集团企业的子公司和母公司的决策权和管理权进行合理的划分，由集团母公司对财务战略性、方向性问题进行管理。
对于集权模式，指的是将财务决策权和管理权全部集中在集团母公司，由集团母公司对内部的财务以及经营进行集中管理与控制，并作出最终的决策，各子公司必须严格按照母公司制定的决策执行。
由于我国集团企业发展尚处于初级阶段，存在子公司不完全认同集团企业制定的发展战略的现象，或者存在没有尽全力贯彻和执行战略的现象，子公司在企业文化、市场定位以及资金配置方面存在异议，导致集团企业难以形成合力，限制了集团企业完全分权管理制度的形成。
随着现代通信技术、计算机技术的快速发展和普及，为集团企业财务集中管理模式的实施提供了便利，这样既能够保障集团企业形成统一、协调的财务目标，还能够解决传统分权财务管理模式存在的问题，最大化保证集团企业的经济效益。
二、集团企业实施财务集中管理模式需要客服的难题(一)利益兑现不充分问题如果集团企业实施财务集中管理模式，由集团企业对财务决策进行集中管理，需要全面的考虑所有子公司的财务需求，由于我国集团企业发展尚不完善，难以充分的兑现所有子公司和母公司的整体利益。
企业管理理念·三大管理模式概述
三大管理模式概述不断变革的管理思想全面创新的管理模式职能管理模式流程管理模式集成管理模式俞章全二〇一二年七月八日提要：如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。
职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，所谓的集成管理就是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。
集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。
也就是说传统管理模式是以分工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单相加——“1+1=2”。
集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透互相吸纳而成的一种新的“有机体”。
马克思谈到管理时就指出，管理不仅提高了个人能力，而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来，从而融合成一股新的力量，而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加，即“1+1>2”。
流程化管理模式就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。
换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。
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项目创新说明
【所属项目】
烟台万华
【方法名称】
基于明确责任、合理分权、优化流程和制度基础之上的集团管理模式
【方法概况】
本方法的核心创新点包括：
1．从集团公司和下属公司定位为出发点确定适合公司的管理模式
2．管理模式的核心是明确集团公司和下属公司的职责和职权
3．本方法从战略管理、年度经营计划、预算、投资、融资、审计、人力资源管理、信息化管理、技术、经营协调和品牌管理等方面界定集团公司和各权属公司的职责
4．通过明确建议权、提案权、审核权、审批权、执行权、考核权、审计权、监控权、奖惩权、申诉权和知情权对集团公司和各权属公司的职权进行界定
5．通过详尽的流程和制度明确集团公司和各权属公司的职责和职权进一步细化和制度化，使得管理模式可以实际操作
【创新背景】
万华集团是我国化工业知名集团企业，旗下包括一家上市公司及4家非上市企业，作为集团的投资和管理中心，集团公司如何在不违背现代企业法人治理结构和相关法律的基础上通过科学的管理模式对下属权属公司进行有效管理让集团公司管理层一直感到困惑，也是本次项目的重点内容。
在设计本次方案时，我们充分考核客户的实际情况，结合集团公司和权属公司的特点，实现了方案的合法性、科学性、有效性、可操作性。
【应用领域】
集团管理模式是我国很多集团企业一直在探索的课题，关于这方面的理论也不少，本次方案的最重要的特点是注重了可操作性，所以可以为集团企业设计适合自身特点的管理模式提供借鉴。