双汇Vs雨润：弱肉强食

双汇Vs雨润：弱肉强食2010年05月17日16:24商界评论每一次的涅槃，都是一次产业扩张的自我提升。

从依靠单一品类起家，并最终走向全产业链梦想的实践者，双汇和雨润无疑是肉制品行业的两个佼佼者。

在庞大而繁杂的中国食品领域，这样的企业并不在少数，无论是中粮还是新希望，乃至在中国浸淫多年的金龙鱼，他们与双汇和雨润的产业梦想如出一辙，异曲同工。

从产业到产业链再至全产业链，这像是一部波澜壮阔的史诗，也记录了企业蜕变的历程。

在这样一个一脉相承的渐变中，小的企业如何壮大？大的企业如何做强？强的企业如何更壮？从产业到产业链的过程中有着怎样的逻辑关系？它们以不同的方式上路何以达到殊途同归的结果？在这个被认为是最难以把控的肉制品加工领域，双汇和雨润的故事，给了我们生动的解答。

——只有盛宴过后，你才可以看到谁是胜利者。

-文/本刊记者鲁渝华立足：竞出Vs切入双汇是从来都不惮于市场竞争的。

1984年，双汇的传奇人物万隆临危受命就任厂长时，这个年年亏损的企业一度走到崩溃的边缘。

但在万隆的运筹下，漯河肉联厂(双汇前身)将目光朝外，向轻工业缺乏的前苏联大举出口分割肉，很快就成为了全国最大的肉制品出口基地。

不过苏联随后解体，双汇又调整思路，将突破口选在了火腿肠上。

与其说是看到了火腿肠市场，不如说是看中了肉制品加工市场。

发达国家肉制品消费需求占肉类总量30%—50%，而中国不足1%，肉制品的精深加工才刚刚起步。

彼时，和万隆有同样眼光的，是一个名叫高凤来的工程师，他领衔春都集团在国内生产出了第一根火腿肠。

万隆拿出了企业仅有的1000多万元家当，从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线。

1994年，双汇集团又与香港华懋集团合资，引进资金1.27亿元，建立了亚洲最大的肉制品基地，当年实现销售收入9.9亿元，利税8600万元。

1998年之后，国内火腿肠市场竞争达到了白热化，由于巨额资金集中进入，接踵而至的是整个市场供过于求，价格一落千丈。

这期间爆发了一场空前绝后的价格战，据说始作俑者是双汇，狙击者是春都。

价格战中，100克火腿肠中的猪肉成分，由85%调低到70%，价格随之由每根1.1元调低到9角钱。

双方都在竞争对手那里互设了“探子”，铆足了劲死掐，60%、50%、40%，比例逐步下调，一直调到15%。

当火腿肠降到5角钱一根时，被人生动地调侃为，火腿肠卖的不是肉，而是面粉。

此时的双汇做了一个聪明的决定：声东击西分开产品档次。

当年，双汇推出了“双汇王中王”高档产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来葛优、冯巩做广告。

这一招使得其知名度迅速蹿升，在价格恶战中异军突起，“双汇王中王”一跃成为中国高档火腿肠的代名词。

此后，春都深陷盲目多元、胡乱扩张之痛，双汇一举将春都击溃，登上了火腿肠老大的宝座。

1998年，双汇又加快了低温肉制品市场的开发，与意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合作协议，向中国市场引进意大利著名品牌——“马可波罗”，生产低温火腿，产品投放市场后同样引得热捧。

随后，双汇利用该品牌进行产品延伸，成功推出了高温产品。

当年，中国肉类加工第一股——双汇实业5000万A股股票在深圳证券交易所成功上市。

火腿项目无疑是双汇的起家项目，时至今日，都占据着国内绝对的统治地位。

在当年推广资金有限、市场竞争过于惨烈的局面下，初生的双汇选取了一条资源集中于品牌的单品牌发展策略。

这样的策略决定了其后来推出的高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉等，无一都打上了企业品牌“双汇”的logo，双汇意图以此结成一个战略整体，也给后来者一副神圣不可侵犯的凛然姿态。

但这并没有吓到一些善于把握机会者，祝义才便是其中一位。

祝义才出生于安徽桐城，一个出过不少诗人和政治家的地方。

祝做过公务员，小打小闹地搞过水产生意。

1993年，祝义才决定怀揣300万元的原始积累到经济更为发达、信息更为通畅的南京去一展身手。

做贸易出身的祝义才对市场需求非常敏感，他也选中了肉制品加工行业。

理由很简单，经济发达了，老百姓开始有钱了，吃肉不再奢侈了。

这一观念并非祝义才独具慧眼，事实上，那时的中国市场如雨后春笋般冒出了2万多家肉制品加工企业，在一股火腿肠热中争得你死我活，其中双汇、春都、金锣三大巨头垄断了高温肉类制品80%以上份额。

雨润曾经也贸然地推出过火腿肠产品，事实证明跟风者只能遭遇溃败。

针对当时已经非常火爆的“春都”、“双汇”，在迁址南京后，祝义才决定避开它们所在的高温肉方向，搞国际市场上新的主流方向——低温肉制品加工。

1994年，雨润以敏锐的战略眼光，明智地选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类为突破口。

此时的双汇、春都、金锣对低温肉制品市场尚无暇顾及，此时的雨润无疑是进入了一个惬意的“市场蓝海”，从而也悄无声息地在高温为主导、铜墙铁壁般的肉制品市场撕开了一个缺口。

到1996年，雨润年产值已经超过亿元，迈入国内低温肉制品行业的领军之列。

在占领了江苏全省和上海的市场后，祝义才开始实施攻城略地的计划，并着手梳理和健全现有的营销体系，首先把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大片区，相继在全国建立了300多家销售办事处。

1996年，祝义才重组南京罐头厂，这一“蛇吞象”的成功壮举成为全国首例“民企重组国企”的案例，而被外界解读为很好地解决了雨润扩张的模式问题，也给其全国性扩张从实操上提供了一个很好的论证。

“雨润”以低温肉制品这个大类树立起了自己的江湖地位。

尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等发起了一轮轮低温肉制品猛烈攻势，但已经于事无补。

在市场竞争的洗礼中壮大起来的双汇明白这样一个道理，任何的疏忽都可能成为致命的隐患，尤其是像雨润这样的善于把握机会的后起之秀。

另一方面，已经成长为巨头的双汇不得不面对的一个现实是：肉制品加工行业产业链过长，市场容量过大，养殖、屠宰、初加工、深加工、高温制品、低温制品、冷冻制品……单纯一个企业不大可能实现对每个环节的控制，每个环节中都有可能冒出一个咄咄逼人的挑战者来。

殊途：单品牌纵横延展Vs多品牌精细耕耘相当长的时间内，双汇选择了主业突出的产业聚焦战略。

其思路是：把有限的资源和精力投入到一个主业上，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争。

这样的决策来源于试错，有个小插曲是：双汇一度也投资方便面，结果大败而归。

在春都多元化溃败的前车之鉴下，痛定思痛的双汇体会到，如果主业未稳就上马其它产业，一是成本极其高昂，二是分散了主业的投入造成主业地位不保。

因此，双汇把肉类制品作为自己的核心产业，一切相关产业都只能是为主业的发展服务。

1998年后，双汇对产业链进行了横向延伸，并先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、香精、种植、养殖、大豆蛋白加工、商业连锁、软件等相关产业，全部为支持肉制品加工主业的发展。

在市场范围的选择上，双汇采取了全国性的市场布局策略，这是一种在食品行业被通常采用的模式。

中国地理分布极广，各区域消费者对肉类的需求有着非常大的差异，单一口味和产品显然无法满足全国市场消费者的需求。

同样，在各中心区域的中心城市设厂，则可以更大幅度地降低运输成本。

第三，肉制品生产加工需要消耗大量的生猪资源，在生猪主产区设立屠宰加工厂，同样可以保证原料的品质。

双汇的市场布局主要以两种方式展开：一种是资源主导型，如在四川仁寿、内蒙古济宁、湖北宜昌、河南商丘等生猪主产区建立屠宰基地，确保了肉类制品加工的原料肉来源和供应；另一种是核心市场主导型，如在四川绵阳、辽宁阜新、浙江金华、北京市、上海市等地设立肉制品厂，体现了深入肉制品主销区、占据主要市场份额的战略意图。

至2007年止，双汇已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、内蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、广东、江苏等省市建立了21个屠宰和肉类加工基地，年屠宰生猪1500万头，生产生鲜肉及肉制品220万吨。

当然，在这个时候，低温肉制品还只占双汇产业中的一小部分，其主要业务依旧是高温肉制品。

作为一家后起的民营企业，雨润则更熟谙在产业发展战略上的整合之道。

民企在快速扩张中急需大量资金，而这样的资金筹措渠道有限而更多的是靠自身滚动积累，企业根本不可能有多余的资金用于发展其它产业。

雨润也有过火腿肠溃败的切肤之痛，因此在产业链条上，其精力更加专注地用在了低温肉制品的市场开拓上。

雨润用整合的方式与全国大量的屠宰厂家建立起了紧密联系，而后者负责为其提供优质的低温肉制品。

由于低温肉制品需要严格的冷链式运输条件，低温产品更有着300公里销售半径的要求，因此，雨润的市场布局，较之双汇更为精细和深入。

从1996年雨润兼并南京市罐头厂之后，先后在黑龙江绥化市、哈尔滨、辽宁开原、北京通州、甘肃白银、新疆石河子、河北邯郸、山东聊城、山东济南、河南开封、安徽宿州、安徽阜阳、安徽寿山、安徽安庆、安徽马鞍山、安徽固镇、江苏连云港、湖南澧县、湖南长沙、江西新余、广西桂林、广州、四川内江、四川广元等地建立了36家子(分)公司。

网点看似复杂交集，但由于双汇和雨润主营业务的不同取舍，因此在相当长一段时间内，两者并没有直接的交手——直到2002年之后。

近年来随着消费者生活水平的改善和对营养成分的重视，高温肉制品销量增长开始逐步放慢，特别是城市居民高温肉制品消费量正在下降。

而在发达国家消费的生鲜肉中，冷鲜肉已占到90%左右，市场消费取向出现转变。

2003年，双汇上马了生鲜冻品项目，并有意加大低温肉制品市场的投入和产能的扩大，就此形成了高温肉制品、低温肉制品、生鲜冻品三大业务。

到了2005年，双汇的低温肉制品销售收入比2004年增长83%。

雨润也反过来开始侵入双汇的领域，并先后上马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等。

相比于双汇而言，雨润采取了多品牌策略，针对低温、高温、生鲜、速冻、中式、焙烤等肉制品六大类别设立雨润、旺润、福润、雪润、福润得、法香六大品牌，不同品类使用不同的品牌。

雨润认为，多品牌可以抢占更多的细分市场份额，又整体增强了企业集团的实力，同时还能够规避某一个品牌的危机对其它品牌的不利影响。

中国肉制品市场容量巨大，渠道终端鱼龙混杂，相比而言还是一个不太成熟的市场。

作为非工业化品，品牌形象如何树立？食品安全如何保证？基于诸多考虑，双汇决定自建渠道，开始在中国率先引入“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式。

从1998年开始，双汇把在全国建设2000家冷鲜肉专卖连锁店作为企业发展的重大战略，并通过直营、合资、加盟等方式，在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北和安徽开设了500多家连锁店。

此方式节约了终端的高昂营运成本，还以独特的销售形式扩大了企业品牌的知名度和影响力，更把竞争对手排除在外。