浅谈昂贵的中国人力资源

浅谈昂贵的中国人力资源【摘要】：人力资源管理在为企业提供支援的时候，必须具有很强的灵活性。

知识经济时代的企业必须很快地适应外界环境的变化，包括客户的需求，竞争对手的变化等。

这就要求人力资源管理必须为企业的这种变化提供支援，包括支援创新和变革的企业文化及氛围，灵活的组织架构，能适应变化和满足变化要求的人员队伍等。

【关键字】：人力资源员工昂贵效率about china's human resources 【Abstract】：While providing support for the enterprise, human resource management must have great flexibility.At the time of knowledge economy，corporations must adapt to environmental changes quickly,including customers’ needs, competitors’changes. It requires human resources management that it must support for the corporations which turns to be like this, including supporting for innovation and change in corporate culture and atmosphere, flexible organization, being able to adapt to the changes, the staff and the team which will meet the requirements of changing and so on.【Keywords】:Human resources Staff Expensive Efficiency管理就是对资源进行有效地组织，计划与控制的过程，与人力资本不同，人力资源将人作为财富的来源看待，从投入产出的角度研究人对经济的作用，它与社会价值是一种由果溯因的关系。

因而它具有主观能动性，时效性，增值性，社会性，可变性与可开发性。

而人力资源管理则是指获取，培训，评价员工提供薪酬的过程，并关心员工来劳资关系，健康安全及家庭。

现代人力资源管理具备四个新的特征：目标多元化，工具信息化，方法合作化以及精神创新化。

下面就以一具体事例来探讨下中国人力资源的现状。

著名企业家刘永行在韩国的一家饲料企业参观，惊奇地发现这家条件并不突出的企业的生产力竟然是中国同类企业的10倍。

刘永行考察后得出的结论是：中国工人工作不到位，导致了生产力的悬殊。

由此可见，中国的人力资源成本其实是非常之高的。

纵观中国劳动力市场，我们可以发现中国的劳动力体系仍存在些许欠缺。

首先在结构上，中国面临着总量过剩而机构性人才短缺的问题，我国是人口大国，人口的绝对数量庞大，可是在人才招聘会上一些高薪技术企业却仍在为雇佣到合适劳动力而发愁，这之间就存在着一个人才培养与就业方向的短期冲突。

再者，在配置上新型管理体制不够科学，在中国，年轻的CEO很少从很大程度上来讲就是管理体制的不合理，高层管理者不是说要发现新的人才并进一步去激励他们，而是一味的职场相斗，最终导致两败俱伤。

此外，在人力资源的开发上也存在着培训体制不完善的问题，而这也是人力资源管理与开发的一项重要性工作，它对企业人力资源的形成，管理及开发所具有至关重要的作用。

最后作为一项激励性工作，不合理的分配制度也导致了企业绩效管理制度的进一步混乱。

俗话说，“秒钟走得准不准，决定分钟走得好不好”工作到位，需要我们每个工作者——不管是领导还是普通员工，从我做起，从点点滴滴做起。

如果能将“工作重在到位”形成一种社会的共识，让“工作确保到位”成为一种社会风气，不仅每个单位、每个人的业绩都会大幅度提高，而且，中国的人力资源昂贵的问题，也可以得到有效的解决。

毕竟我们都知道“每个人工作差一点，团队业绩差一大截”。

但实际中，做企业的人力资源管理有很多难题，最难的恐怕还是企业所有者、管理者的人力资源管理理念。

要使企业人力资源增值以达到人力资本的最大效益，先决条件是“把离退休老同志当作自己的老人孝敬，把职工和农民工当成自己的兄弟姊妹关心，始终做到”职工的事再小也是大事，再难也要办好“（常德传语），这时的人力资源才有可能成为满意的人力资源。

要想中国的人力资源不昂贵，要想提高中国人力资源的效率，就得要在人力资源上投入，资金的投入、物质的投入、时间的投入，首先是感情的投入，将心比心，换位思考是互相的。

在使用的时候想到了人力的效率，在投入的时候就忘了人力的效率，如何能得到11分的人力效率？流行说法：天下有免费的午餐，白吃的面包吗？许多管理大师从人力效率的角度，推翻了中国人力资源成本低廉的说法。

为什么我们的员工每个月只能拿一两千块钱人民币，而发达国家就能拿几千美元？刘总裁认为是因为我们做事情的效率也比人家低，而且就是每个人那么一点点的差距，就造成了企业之间巨大的落差，同时认为我们缺少自觉的补位意识，在管理之外还要有补位意识的自觉性，再者在培训上，我们还缺乏必要的时间，技术以及设备的投入。

生产方式的改变会影响到资源在全球范围内的配置，而管理目标的变化则要求企业对员工进行人性化管理，重视员工的情感需求，即使进行上下间的沟通，，对居民则要求要树立良好的公众形象，当然对消费者就是要提高质量，价格与服务喽。

曾在中人网论坛管理前线栏目看到了坛友“大老鼠”《对企业目前管理现状的看法》的帖子，非常赞成他的关于“道”与“法”的辩证说法：“许多企业没有认清这些问题（道、天、地、将、法）的排序。

甚至于本末倒置了。

国内的民营企业尤其突出。

重”法“而轻”道“。

千方百计地寻找新的所谓科学的管理方法，天天热衷于从书本上、从顾问师那里、从大学课堂上找一些各种管理工具拿来作实验，拿自己的企业作为理论家的”小白鼠“。

而不从根本上解决道的问题，如果企业没有上下同欲，上下同心，再科学的法也无济于事。

道是这五个因素的根本，只有道正确，才可以有效利用天与地，只有道正确，才有优秀的将，只有道正确，法才能发挥作用”。

大家都知道常德传吧，他曾经就说过：每年评十大行业专家、每年评技术创新的专家、每年评员工的品牌，员工品牌就是哪个员工创造了一个新的生产效率，我们就以他的名字命名，员工得到品牌以后感到非常自豪，同时也起到很好的带动作用。

我们集团将近有600个员工品牌，从技术的行家、专家，一直到我们的装卸工人，都有自己的员工品牌。

比如我们软件的开发好的、开发多的，成为我们的软件开发专家。

企业管理好的，成为我们管理岗位上的品牌，我们的装卸工人在装卸生产平凡岗位上做得好，也给他评上他的品牌。

比如我们的一个农民工，他是矿石装火车很好，这个事情看起来很平凡，但是如果搞不好，车厢平车不好的话，火车运行当中有可能颠覆，还有可能撒漏，我们有一个装卸工人叫郎凤午，他在平凡的工作当中总结出一条规律，怎么把车平好，把车扫净，经过他带领的班装卸的火车，各个都是铁路上信得过的。

所以我们把他这个人命名成“凤午停车”，还有一个计量王琳琳，她是负责称重汽车的，汽车进港拉货，要通过她的低磅称重，她在这个岗位上开启“秒”的时代。

所以我们给她起个名字叫“林林快镑”，一个车能够省三秒钟，因此我们看到，只要把工人的积极性带动起来，他就能够创造更高的生产效率，所以我们感受到在青岛港以人为本能够发挥更大的作用。

因此，青岛港由于我们能够坚持自主创新发展，所以，使我们在生产能力不足的情况下，我们创造出一个青岛港的能力干出两个青岛港的业绩，使我们的港口能够在五年当中再造一个亿吨港，没有依靠扩大、外沿、再生产，而是通过内涵扩大再生产，把我们的生产效率、生产能力提升上去。

要是每个中国企业都这样子进行管理创新，那么解决中国人力资源昂贵的问题也就指日可待了！！新时代管理目标已转向时间竞争，战略增长，领导风格的变化，培训体制以及会计投入的提高，与传统人力资源不同当今企业所需的是知识性员工：既掌握和运用符号和概念，利用知识和信息的人。

从事创造性工作，且过程不易被监督与控制，绩效不易考核与评价，在有较高的流动性，独立性与自主性的基础上尊重知识，蔑视权威并具有自我实现愿望。

中国的人力资源昂贵的改革出路或许就在此处，积极推动企业员工向知识性员工过渡是实现企业高效率的一个根本途径。

老魏也曾说过解决人力资源管理不合理在短期内可以从财政入手，通过一些改良体制以提高企业的总体利益，在中期则要在技术上下苦工，毕竟科技是第一生产力嘛，用提高效率的方式来改善企业管理也是非常行之有效的。

但是当问题回归到长期上来，我们就要在人员上进行人力资本投资了，只有这样才能从根本上提高社会生产力刘永行在参观韩国企业的过程中之所以发出：中国人做事不到位的感慨。

其原因首先在于他看到了两国在人力资源管理方面的差距，在很多成功的外企中，所有的员工不仅仅工作认真而且极度负责，在他们看来所有的企业内部事情都是和自己有关的，都必须尽自己最大的努力去做好它。

相比较而言，有些国内企业则由于管理体制的问题，在企业内部存在着较为严重的非正式群体，相互之间的牵制导致了企业整体效率低下。

其二，他们的成功之处还在于很多员工可以一专多能，这也避免了高强度的机械运动，使得工作更富有趣味性，而且还是效率有了乘数效应性的增长，这点非常重要。

所有成功的企业都无一例外地参与制定人力资源战略规划，为重大认识决策提供建议和信息支持，这对于现代人力资源的开发有着重大作用，企业一般较注重与员工的积极沟通，根据部门需求情况，提出内部人员调配方案，靖审批后实施，促进人员的优化配置，根据对绩效管理的而要求，制定评价政策，组织实施绩效管理。

并对各部门绩效评价过程进行监督控制，即使解决其中出现的问题，是绩效评价体系能够落实代使出，并不断完善绩效管理体系，组织员工岗前培训，协助办理培训进修手续，这是优化中国人力资源的一个有效途径；其二要注重锻炼员工的人际理解与沟通能力，了解组织中正式的权力结构，运转方式，主要任务的职权范围，鉴于我们前面有提到过企业中非正式组织产生的副作用，我觉得作为一个成功的企业，我们还必须了解组织者那个非正式的结构和决策模式。

了解组织内部的人际矛盾及斗争。

只有这样我们的企业才能解决好人力资源成本过高的问题。

与传统的人力资源相比，21世纪人力资源主管HR面临着三大挑战：全球化，组变化，知识员工短缺。

最后一点我们已在上文探讨过了。

而知识经济时代的到来改写了人类的历史，也改变了企业的生存方式和发展模式。

智力资本（Intellectual Capital）。