TCL王牌的采购与供应商评估管理策略案例
TCL集团的采购管理策略[最新]
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TCL集团的采购管理策略如何有效运用供应链是现代企业面临的重大难题之一。
当前，加强供应链管理已成为TCL集团经营管理的主题工作内容之一。
在供应链管理中，TCL集团一是建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为。
众所周知，国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。
例如连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。
采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。
2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。
众所周知，对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30-80%之间，对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10-30%，对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元（每台，下同），厂家仅有几元利润。
由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存，谋发展，不仅要在研发，销售，制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。
并采用一套科学，系统有效的物流采购管理操作平台去指导，改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发，保障生产需求供应，为企业参与市场竞争，获得持久发展提供动力，同时也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。
结合TCL供应链实战案例，笔者认为，建立现代企业物流管理平台应该按照“强化管理，理顺职能，明确职责，规范业务，杜绝腐败，降低成本，高效运作，增加收益”的原则，把握好物流采购管理操作平台的七个组成部分。
TCL王牌及其管理
技巧、语言表达能力、思维应变能力及工作计划性等
o
“没有问题是最大的问题”，越是在成功和荣誉面前，要求员工越有
危机 意识和紧迫
感， 越要保持清醒的认识，不仅认识别人也要认识自己，不仅清楚自己的优势还要了解自
己的 劣势，必须清楚我们还有哪些需要改进和完善的地方。处处寻找可以改进的地方，时
时检 讨自己，挑自己的毛病，并探求可以改善的方法和途径，这就是
TCL王牌永葆青春的
原因所在。
思考题：
1) 你认为 TCL王牌的人力资源管理很好地体现了“以人为本的战略性激励”精神吗
?
如 果是这样，那它又是如何体现的 ?
2) 试结合 TCL王牌人力资源管理体系，讨论企业人力资源组织机构应如何设置，才能
较 好地发挥人力资源管理的应有职能 ? 3) 作为像 TCL王牌这样的家电企业， 你认为其人力资源管理系统设计应注意些什么样问
4 个组：招
聘组、培训组、工资组和绩考组。
人力资源的招聘甄选系统 招聘组的职责是：综合考虑人力 成本 和公司现状及发展的需要，协助、配合各业务部门 进行人员需求预测和规划，制定、 实施 相应的招聘与调配 计划 ；同时，收集各用人部门反馈
的人员使用情况信息，以检查招聘 面试 指标的有效性，并及时进行改进和完善。
人力资源 绩效 考评的职责＼ 原则和程序
绩效组的职责是协助各部门进行员工考核。为贯彻“能者上、平者让、庸者下”的用人 原则，真正将那些对企业发展有贡献和无贡献、贡献大与贡献小的人员区分开来，绩效组负
责制定相应的 绩效考核 管理制度和原则。绩效组在总原则上指导各部门制定科学、合理、可
行的考核指标体系，但具体的定性与定量指标尚需各部门结合自身工作内容而定。
挂钩，以效益奖的形式发放；而其他职能部门的效益奖金则取生产线效益奖的平均数。 另外，工资组时刻关注着全国范围内同行业和其他行业的薪酬情况，结合当地消费水平
【经营管理】评估供应商的策略
评估供应商的策略对供应商做出系统全面的评价,就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。
企业因为从事出口业务的需要,而对供应商进行的管理,与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。
交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求，使企业对供应商的要求也会不一样。
只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理,才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。
TCＬ王牌处在竞争异常激烈的彩电行业，引进了供应商评估这一概念，并逐步地建立和完善了供应商评估体系。
本文作者以ＴCL为例，介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程，同时提醒大家在进行供应商评估时，应该注意保持动态平衡和抓住关键要素，这对企业的ＣＥO、采购经理有很好的借鉴意义。
供应链管理成为关系企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。
如何进行供应商评估?在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务？在国外，供应链管理是企业的“第三利润”来源。
但在中国,供应链管理几乎尚未开始。
很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题:主观的成分过多,有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择,供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面,大多只集中在评估要素的某一方面,如产品质量、价格、交货准时性和批量等,没有形成一个全面的供应商评估指标体系,不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
以彩电行业为例，伴随着彩电生产项目的大规模引进,也同时引进了供应商评估这一概念。
当时的企业纷纷成立了“部品部”。
“部品”二字是从日文里搬来的。
日本企业设立的“部品部”的主要职责是在品质方面对“部品”进行测试和认定。
当时，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可靠、参数离散性大在当时是比较突出的矛盾。
因此,最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。
ＴCL王牌电子（深圳）有限公司于19９２年介入彩电行业。
从案例中学习采购分析和供应商评价
你是一名LL公司的办公室的采购人员，负责办公室的设备文具等的采购工作。
你的工作很努力，特别是你的老板（办公室经理）一直认为你是一个认真负责的人。
去年，公司曾经为管理人员购买过10台TM-2188型电脑，当时的价格是9800元每台，你知道公司的管理人员非常满意机器的使用，并已将这些电脑联入公司的局部网络。
同时你的老板常常就这件事表扬你。
其实，你知道他是一个很谨慎的人，所以你对他的要求是很认真执行的。
随着公司的发展，公司成立了一个新的部门，明开新的部门经理急需一台TM-2188电脑以便联网工作。
你曾经提醒过，旧的电脑会越来越不适合要求，但你的老板不愿意麻烦，而且更换全部电脑那需要很大一笔费用。
你为这件事很烦，因为你不知道TM-2188型电脑在市场上是否还能买到，而且你也很为价格担心。
新的型号已经开始在市场年出售，价格仅为6000元，但是，新的型号并不和旧的型号兼容，如果将新的型号联入公司的局部网络，很可能会造成公司整个网络的崩溃。
你知道，你老板最终的意思要采购TM-2188型，而且只能向SQ公司采购，你感到很头痛。
你给SQ公司的销售员打电话，商量有关电脑购买的事情。
你想怎么办？最后的结果：你是SQ公司的一名电脑销售员，负责网络计算的销售工作。
你的工作很努力，特别是你联系的一些大的客户，让你很自豪，也帮你创下了很好的业绩。
前年，你曾经卖给LL公司15台TM-2188型电脑，当时的价格是9800元每台。
你知道LL公司对机器的使用非常满意，并且已将所有这些电脑联入公司内部网络。
现在，新的型号已经开始销售，价格仅为6000元。
目前销售状况非常好，老板并不为新型号的销售担忧。
但新的型号与TM-2188并不兼容，若与TM-2188组成的网络相联，可能会使整个系统崩溃，你知道这将是非常大的损失。
你刚刚接到通知，几天后，新的行业标准将禁止销售TM-2188型电脑。
公司目前还剩一台TM-2188型电脑，你老板要求你在此之前能够把它卖出去。
TCL案例领导力发展项目案例分享（独家）
TCL案例领导力发展项目案例分享（独家）1 TCL作为一家拥有30多年历史的企业，近十年来，对人才发展的关注一直处于战略高度。
公司的战略要求和转型，使得TCL 需要符合公司战略需求的人才储备。
2 企业发展对复合型、专业型人才需求更迫切，战略技能、商业洞察和领导力方面的缺失，需要更加多元化的培养方式和手段。
3 TCL作为多元化集团公司，集团总部、产业集团、事业部3 层式的管理架构使得公司需培养不同层次的综合管理者后备人才。
因此，TCL于2012年开始启动了“翱翔计划”。
自2013年底起至2015年底，通过针对性、定制化的方法，加速项目参与者专业能力和领导力的提升，在企业内部建立一套系统而科学客观的人才培养机制，保障输送符合组织未来需要的高管后备人才。
1 2007年，TCL自建通用领导力模型GLS（GeneralLeadership System）：适用于TCL所有管理者，分层级指导不同层级管理者对应的能力行为要求。
2 翱翔项目定义了总经理成功典范，分别对应制造、研发、销售、综合4类总经理岗位的成功要求，从领导力、经验、专业知识、人格特性4方面规定了能力标准。
同时，这也成为了后续开展“翱翔计划”中GDP 项目和IDP 项目的能力标准。
GDP项目：团队发展计划，针对项目参与者共性的能力长、短板制定。
IDP项目：个人发展计划，针对项目参与者个体不同的长、短板，进行有针对性的能力提升、学习和辅导。
1 发起人和掌控者：TCL董事长、TCL副总裁（人力资源总监、领导力开发学院院长），负责项目所有关键节点、选定项目参与者及确定参与者的后续人才培养发展方向。
2 前期人才盘点、评估和后续培养、IDP项目（个人发展计划）跟进：集团高管、执委会成员、高级副总裁、副总裁和外部执行董事。
3 核心参与者：产业CEO：确认高潜力人员、参与对高潜力人员测评结果的反馈、参加人才评鉴与发展会议、听取阶段性汇报、关注最终成果的产出；项目参与者的直线主管：同产业CEO 需负责的事宜、负责对项目参与者的日常IDP 辅导，例如：制定为期6 个月的IDP 项目（个人发展计划），并跟进其实施、定期回顾；产业集团人力资源总监：跟进项目周期、参与人才评鉴与发展会议、参与制定IDP 项目（个人发展计划）、参与项目回顾、听取项目最终结果汇报并给出实际运用的建议；教练：由TCL高管、外部董事组成的专业教练团队，负责高潜人员的辅导。
tcl管理层收购案例分析流程及方法
tcl管理层收购案例分析流程及方法English:In the process of analyzing a TCL management acquisition case, the first step is to thoroughly research the details of the acquisition, including the financial health of the target company, the strategic fit with TCL, and any potential synergies. This involves conducting deep financial analysis, market research, and due diligence. Once the research is complete, the next step is to develop a comprehensive acquisition strategy, which includes identifying the target's valuation, negotiating the terms of the acquisition, and considering any potential regulatory or legal implications. After the strategy is in place, it is crucial to secure financing for the acquisition, whether through internal funds, bank loans, or external investors. Additionally, drafting a detailed acquisition agreement that outlines the terms and conditions of the acquisition is essential. Finally, the acquisition process involves obtaining any necessary approvals from regulatory bodies and shareholders.Chinese:在分析TCL管理层收购案例的过程中，第一步是彻底研究收购的细节，包括目标公司的财务状况、与TCL的战略契合度以及任何潜在的协同效应。
TCL案例分析
• 招聘组的职能定位：以服务性为主的职能部门，为各用人部 门提供所需的合适人员是招聘组的主要职责。
• 甄选过程通常包括面试和笔试两个步骤。
3、TCL是否继续沉醉于荣耀之中？
• 答案当然是否定的。 • 强化“跳起来摘苹果”的激励办法，用更高目标形成适当 压力。 最好的指标是： 让能力强的跳高点摘“大苹果” 让能力差点的跳起来也能摘到“小苹果” 不想跳的人就么有苹果吃。
总结：
无论TCL的一大步,还是TCL的一小步, 都是全体 员工的脚步。
案例介绍：
一、TCL王牌及其人力资源管理 体系 工作重点：
•招聘甄选人才 •工作业绩考核 •员工上岗前后及针对考核结果进行员工培训 •结合激励机制及考核结果所进行的工资调整， 职位变动等薪酬管理工作
四个组：招聘组，培训组，工资组，绩考组
案例介绍：
二、人力资源的招聘甄选系统
• 招聘组的职责：综合考虑人力成本和公司现状及发展的需
•薪酬管理灵活，除了基本工资外，对不同工作性质和 不同工作内容的人员采取相应不同的奖金方案。（固定 工资和浮动工资） •工资组不固步自封，TCL集团时刻关注全国范围内同行 业和其他行业的薪酬。 •工资组还研究薪酬福利和激励机制的关系，时刻关注 员工对待遇的态度和外部市场的变化，并反馈给领导 星级激励。
二、招聘甄选
概念：企业采取一些科学的方法寻找、吸引应聘
者，并从中选出企业需要的人员予以录用
的过程。它包括征召、筛选和录用三个阶段。 原则：1）公开招聘的原则 2）平等竞争的原则 3）效率优先的原则 4）双向选择的原则
有关采购与供应管理的案例
有关采购与供应管理的案例案例简介本文将介绍一家电子产品制造公司的采购与供应管理案例。
该公司致力于生产和销售高品质的电子产品，包括智能手机、平板电脑和智能家居设备。
为了保持竞争力和产品的质量，该公司积极管理其采购和供应链。
采购管理供应商评估和选择为了确保所选供应商能够提供高质量的原材料和组件，该公司实行了严格的供应商评估和选择程序。
其中包括以下步骤：1.候选供应商调查：公司的采购团队会对潜在的供应商进行初步调查，包括查看其资质、品质管理体系和业绩等方面的信息。
2.供应商评估：通过实地考察和面试供应商的管理团队，公司会对其生产设备、质量控制流程和员工素质等进行全面评估。
3.样品检验：为了验证供应商提供的样品的质量，公司会进行详细的检验和测试，确保其符合公司的产品要求。
4.供应商选择：根据评估结果，公司将选择最合适的供应商，并建立长期合作关系。
采购合同管理该公司在与供应商签订采购合同时，注重以下几个方面的管理：1.条款和条件：公司会仔细审查合同中的条款和条件，确保其与公司的需求和政策相符。
合同中包括供应数量、质量标准、交付方式和付款条件等内容。
2.合同履行监控：为了确保供应商按合同规定提供产品和服务，公司设立了专门的合同履行监控团队。
该团队会定期与供应商进行沟通和协商，并跟踪供应商的交付和质量情况。
3.风险管理：公司也会评估合同履行过程中的风险，并采取相应的措施进行管理。
例如，与关键供应商建立备选供应商的关系，以降低突发事件对供应链的影响。
供应链管理库存管理该公司采用了精细化的库存管理系统，以确保生产计划能够得到及时的支持，同时降低库存成本。
具体的管理措施包括：1.需求预测：基于市场需求和历史销售数据，公司使用先进的技术和数学模型进行需求预测，以便准确估计所需库存水平。
2.定期库存检查：公司定期对库存进行检查，确保库存数量准确，同时排除可能的过期或损坏的产品。
3.物流优化：公司与物流合作伙伴密切合作，优化物流网络和供应链，以降低库存持有和运输成本。
供应商QCDS评分细则(管理文件15)
TCL王牌电子（深圳）有限公司文件编号：TCL王牌电器（惠州）有限公司第1页共2页生效日期：2003年7月28日QCDS评分细则1、目的为了对供应商进行公开、公正的进行QCDS评分，统一供应商考核标准，物制定本细则。
2、适用范围部品部、PMC部、采购部对TCL王牌供应商进行QCDS评分。
3、职责3．1部品部根据《技术/质量协议》统一制定供应商考核准则，并由IQC提供各类统计数据负责对质量方面（Q）及相应的服务（S）进行考核评分。
3．2 PMC部根据供应商每月的交货准时率进行，负责交货方面（D）及相应的服务（S）进行评分。
3．3采购部根据供应商的价格、配合度进行价格方面（C）及相应的服务（S）进行评分。
4、评分细则4．1质量（Q）评分：部品质量等于进检批次合格率、部品上线失效率、质量稳定性、短料次数、混料次数考核项目单项评分总和的平均值，再减去重大质量事故扣除分数，如下：质量（Q）= 进检批次合格率+ 部品上线失效率+ 质量稳定性+ 短料次数+ 混料次数-（35-重大质量事故）54．2 交货（D ）评分：交货（D ）根据供应商每月的交货准时率进行评分，物料交货准时率=%100⨯-月来货批次数月不准时到货批次数月来货批次数4．3价格（C ）评分：4．3．2评分方法：价格（C ）=产品价格+ 降价主动性+ 开放实际成本+新品报价44．3．3如经确认存在价格欺骗则价格得分为0分4．4部品部、PMC 部、采购部将对相应的项目对服务（S ）评分4．4．2评分方法：7跟踪回访响应合理要求提供样品交货周期整改报告及时准确性品质改善及时有效性异常处理及时有效性服务++++++=（S）4. 5 QCDS 总分:QCDS 总分=质量(Q)+交货(D)+价格(C)+服务(S) 5 供应商考核5．1 根据供应商的QCDS 得分，对供应商进行综合评级 5．2 综合评级后实施如下原则：。
TCL王牌彩电服务商考核方案
TCL王牌彩电服务商考核方案一、考核目的TCL作为国内领先的彩电品牌，为了提供优质的售后服务，制定了王牌彩电服务商考核方案。
该方案的目的在于评估服务商的服务质量和能力，鼓励其提供高效、专业和满意的售后服务，以提升用户对TCL品牌的满意度和忠诚度。
二、考核内容和权重1.服务响应及时性（20%）：服务商需要在接到售后服务请求后的规定时间内响应用户，并提交服务计划和执行方案。
2.服务态度和技能（30%）：服务商需要提供友好、专业的服务态度，具备良好的沟通能力和解决问题的技能。
3.服务质量和效果（40%）：服务商需要提供高质量的维修服务，确保彩电在维修后能够正常使用。
维修过程中需要及时向用户沟通维修进展和结果。
4.服务设施和工具（5%）：服务商需要提供满足维修要求的服务设施和工具，确保维修过程的安全和高效。
5.售后服务培训和管理（5%）：服务商需要积极参加TCL组织的售后服务培训活动，并建立健全的售后服务管理体系。
三、考核方法和流程1.定期考核：TCL将定期组织考核团队对服务商进行评估，以确保考核的持续性和准确性。
2.随机抽样：TCL将根据一定比例从服务商中随机抽取样本，对其进行现场检查和维修效果评估。
3.用户评价：TCL将邀请用户填写售后服务满意度调查表，以了解他们对服务商的评价。
4.考核评分：根据考核内容和权重，对服务商进行评分，并按照综合得分进行排名。
5.绩效反馈：TCL将向服务商提供考核结果和评估报告，指出其优势和不足之处，并提供改进建议。
6.绩效奖惩：TCL将根据服务商的绩效成绩，给予相应的奖励和惩罚。
优秀的服务商将获得奖金和荣誉称号，而绩效不达标的服务商将受到警告和降级处理。
四、考核周期和频率考核周期为一年，分为四个季度进行。
每个季度结束后，将进行一次考核评估，根据评估结果进行排名，形成每个季度的绩效表现。
五、绩效优化措施1.培训支持：TCL将向服务商提供定期的技术培训和服务流程培训，帮助其提升技能和服务水平。
tcl管理层收购案例分析流程及方法
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采购绩效评估与供应商绩效管理的案例分析
采购绩效评估与供应商绩效管理的案例分析随着市场全球化和竞争的加剧，企业在供应链管理中扮演着重要的角色。
采购绩效评估和供应商绩效管理成为了企业实现可持续竞争优势的关键环节之一。
本文将通过一个实际案例来分析采购绩效评估与供应商绩效管理的实施对企业的影响。
案例背景某电子制造企业面临着日益激烈的市场竞争压力，为提高产品质量和降低成本，企业决定重新评估公司的采购绩效和供应商绩效管理。
为了深入了解电子材料供应商的绩效状况，企业制定了一套综合评估体系以评估供应商的交付能力、质量表现、成本控制能力以及创新能力。
采购绩效评估与供应商绩效管理实施首先，企业制定了一份详细的绩效评估指标表，其中包括了供应商交付准时率、产品质量合格率、交付延误成本、退货率、供应商创新能力等方面的绩效指标。
为了保证数据的准确性和客观性，企业建立了一套可靠的数据采集和分析体系，对供应商进行绩效数据的采集和整理。
随后，企业制定了一套供应商分类和评级体系。
根据每个供应商在不同绩效指标上的表现，将供应商分为优秀、良好、一般和不合格四个等级。
并且，企业针对不同等级的供应商实施不同的管理策略。
在供应商分类和评级的基础上，企业与供应商进行了一系列的沟通和合作。
企业与优秀供应商加强了密切的合作关系，并共同制定了更加严格的绩效目标和行动计划。
与一般和不合格供应商进行沟通，共同分析问题所在，并提出改进措施。
案例分析及效果评估通过采购绩效评估和供应商绩效管理的实施，企业取得了明显的效果。
首先，在供应商的选择上，通过绩效评估，企业准确地了解到各个供应商在交付能力、质量表现、成本控制和创新能力等方面的实际情况。
这有助于企业更加科学地选择与建立合作的供应商，提高采购过程中的准确性和效率。
其次，在供应商管理上，企业针对不同等级的供应商采取了不同的管理措施。
与优秀供应商的深度合作有助于提高整体供应链的稳定性和灵活性，降低了物料的缺失和延误风险。
与一般和不合格供应商的沟通和改进措施，有助于帮助供应商提高自身的绩效表现，提高整体供应链的质量和效率。
供应商评估案例分享供应商管理的经验与教训
供应商评估案例分享供应商管理的经验与教训供应商评估案例分享：供应商管理的经验与教训一、引言供应商管理对于企业的运营和发展至关重要。
通过评估供应商的能力和质量，企业可以选择优秀的合作伙伴，并且及时发现并解决潜在的风险。
本文将分享两个供应商评估案例，探讨其中蕴含的经验和教训，旨在帮助企业在供应商管理方面取得更好的效果。
二、案例一：材料供应商的评估与选择某电子制造业公司在开展新产品研发时，需要寻找一家能够提供高质量和可靠交货的材料供应商。
公司在评估供应商时，重点考察了供应商的生产能力、质量控制体系、交货准时率以及售后服务等方面。
首先，公司对供应商的生产能力进行了评估。
通过参观供应商的生产基地和设备，与生产人员交流，了解其生产线的规模和技术。
同时，公司还提出了对产品质量和交货期的具体要求，观察供应商是否具备满足这些要求的能力。
其次，公司对供应商的质量控制体系进行了审查。
通过查看供应商的质量管理手册、检验记录以及质量审核报告等资料，了解其质量管理体系的完整性和有效性。
并与供应商的品质部门负责人进行深入沟通，确认其对质量控制的重视程度。
再次，公司对供应商的交货准时率进行了评估。
通过查看供应商的过往交货记录，分析其交货时间的稳定性和准确性。
同时，与供应商的物流团队进行交流，了解其物流管理能力和运输合作伙伴的可靠性。
最后，公司还与供应商就售后服务进行了沟通。
了解供应商在产品发生质量问题或出现紧急材料需求时，能够提供的技术支持和快速响应的能力。
双方还明确了售后服务的责任范围和服务水平要求。
通过综合评估各项因素，公司最终选择了一家生产能力强、质量可靠、交货准时的材料供应商。
这对公司的新产品研发起到了积极促进作用，为企业的业绩增长做出了重要贡献。
三、案例二：设备供应商的评估与教训某制药公司计划购买一台关键设备，用于生产新型药物。
在评估设备供应商时，公司注重考察供应商的技术能力、售后服务和合作意愿等方面。
首先，公司对供应商的技术能力进行详细调研。
供应商管理策略及案例
供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。
供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。
从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。
供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。
在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。
给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
合理的供应商评价方法和手段要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。
没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。
对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。
通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。
本段在线供应商管理高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。
网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。
多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。
但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。
“六Σ”供应商管理○识别对象：确定可选的供应商名单；○成本评估：确定目标与所需资源；○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；○特性分析：分析选定的方案；○执行计划：完成项目；○成果评估：生成文档并找出有待提高的问题随着信息技术的发展，企业对供应商的管理也发展到在线管理模式。
互联网第一个采购管理平台由原浙江省机电设备招标局局长吴树贵先生和曾任浙江省国际技术设备招标有限公司总经理助理的罗青先生在2001年共同创建；2009年必联采购网荣获十年电子商务模式创新大奖。
案例分析 采购
案例分析ＴＣＬ公司科学考评供应商ＴＣＬ王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电业。
刚开始的供应商考评工作是由其供应方惠州长城公司负责。
1996年，ＴＣＬ具备了生产条件后，才开始自行开展供应商的考评工作。
目前ＴＣＬ已经建立了一整套的供应商考评体系，其考评原则已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成部分。
供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。
建立供应商考评体系，通常要确定考评的项目、标准及要达到的具体量化指标目标。
这些问题明确后，还要建立相应的考评小组，ＴＣＬ目前的供应商考评小组有10位工作人员。
ＴＣＬ的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。
针对每一类供应商，ＴＣＬ都制订了相应的管理办法。
ＴＣＬ主要要考评的供应商有两类：①现有供应商；②新的潜在的供应商。
对于现有的供应商，ＴＣＬ每月都要做一次调查，着重就价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。
由于ＴＣＬ是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。
对新的潜在供应商，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下：◆在ＴＣＬ公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、是否通过了ISO9002的认证和生产安全的认证，还要求提供样品，最低的报价等。
◆在实施供应链合作关系的过程中，市场的需求和供应都在变化，ＴＣＬ在保持供应商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时地修改供应商的考评标准。
目前，ＴＣＬ的供应商基本上能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。
ＴＣＬ会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容：①生产某一元器件由哪些原材料组成（即ＭＲＰ结构图）；②生产成本是如何构成的。
通过成本分析表来分析其中存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，ＴＣＬ就会及时要求供应商进行供应价格的合理调整。
TCL集团的采购管理策略
TCL集团的采购管理策略如何有效运用供应链是现代企业面临的重大难题之一。
当前，加强供应链管理已成为TCL集团经营管理的主题工作内容之一。
在供应链管理中，TCL集团一是建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为。
众所周知，国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。
例如连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。
采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。
2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。
众所周知，对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30-80%之间，对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10-30%，对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元（每台，下同），厂家仅有几元利润。
由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存，谋发展，不仅要在研发，销售，制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。
并采用一套科学，系统有效的物流采购管理操作平台去指导，改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发，保障生产需求供应，为企业参与市场竞争，获得持久发展提供动力，同时也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。
结合TCL供应链实战案例，笔者认为，建立现代企业物流管理平台应该按照“强化管理，理顺职能，明确职责，规范业务，杜绝腐败，降低成本，高效运作，增加收益”的原则，把握好物流采购管理操作平台的七个组成部分。
案例：供应商的评估
案例：供应商的评估不论是经销商还是生产厂商，许多企业对供应商的选择、评估以及采购量的分配（同一产品有多家供应商），还是由总经理或采购部经理等少数人人为的、感性的行为来决定的。
其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。
同时，带有个人主观色彩的评估，也使得供应商之间并不真正具有可比性。
本文试图通过X公司的例子来展示一种对供应商评估较为系统的评估方法。
X公司是一个有6年历史的生产制造型企业。
通过不断的自我完善，他们意识到以往的由采购部经理进行供应商评估的体制，已经不适应公司的发展需要，并很难公平对待供应商。
同时，这也可能带来暗箱操作等腐败现象。
X公司除了采购部以外，还有储运部、质量部、生产部、财务部和销售部等多个业务部门。
在工作中，他们逐渐注意到材料的价格，已不再是决定供应商或评估供应商的唯一因素。
许多的其它非价格因素，如售后服务、质量、技术支持等，最终还是影响着公司的成本和效率。
因此，X公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组，来进行供应商的评估。
1. 评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目。
•采购部：价格，交货数量的稳定性，按时交货•质量部：送货规格的准确性，质量的稳定，包装和外观，供应商的质检报告和文件的准确，书面投诉•生产部（含工程部）：质量、技术支持、按时交货•财务部：单证的准确2. 经过多次的讨论，评估小组同一了思想，并将所需评估的项目根据其权重排列如下：•质量 25 分•价格 25 分•按时交货 10 分•书面投诉 10分•技术支持 7 分•包装/外观 7 分•送货规格的准确性 6 分•单证文件的准确 5 分•交货数量的稳定性 5 分总分： 100 分3. 接下来，小组成员们要做的是为各个评估项目制订评估标准A. 质量（因质量问题的退货率，Reject Rate）：一段时间内，退货数量占收货数量的比率例如，一段时间内，从供应商A共有5次收货。
收货数量和退货数量如表1收货 1 2 3 4 5收货数量 25 15 20 10 30退货数量 2 1.5 0.5 0 0.5表 1RR = = 4.5%）x 25 = 13.75 而供应商A的质量分值＝（1－RR x 值取为10。
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TCL王牌的采购与供应商评估管理策略案例
对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。
林克企业因为从事出口业务的需要，而对供应商进行的管理，与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。
交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求，使企业对供应商的要求也会不一样。
只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。
TCL王牌处在竞争异常激烈的彩电行业，引进了供应商评估这一概念，并逐步地建立和完善了供应商评估体系。
本文作者以TCL为例，介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程，同时提醒大家在进行供应商评估时，应该注意保持动态平衡和抓住关键要素，这对企业的CEO、采购经理有很好的借鉴意义。
供应链管理成为关系企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。
如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务？
在国外，供应链管理是企业的“第三利润”来源。
但在中国，供应链管理几乎尚未开始。
很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题：
主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
以彩电行业为例，伴随着彩电生产专案的大规模引进，也同时引进了供应商评估这一概念。
当时的企业纷纷成立了“部品部”。
“部品”二字是从日文搬来的。
日本企业设立的“部品部”的主要职责是在品质方面对“部品”进行测试和认定。
当时，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可*、叁数离散性大在当时是比较突出的矛盾。
因此，最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。
TCL王牌电子（深圳）有限公司於1992年介入彩电行业。
刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。
1996年公司具备了生产条件之後才开始自行开展供应商评估工作。
目前，TCL已经建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。
供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。
建立有效的评估体系在集成化供应链管理环境下，由於企业对短期成本最小化的需要，供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量。
当然，供应链合作关系并不意味着单一的供应源。
另外，由於紧密合作的需要，上下游相互的连接变得更专有，而且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的供应商。
供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。
但基本都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等可能影响供应链合作关系的方面。
建立评估体系，通常要确定评估的专案、评估的标准、要达到的目标。
这些问题明确以後，要有一个评估小组。
不过，不一定每一个专案都要有一评估小组，一个小组可以负责某些专案。
TCL王牌目前评估小组有10个，包括部品采购类、生产设备类、检测设备类、後勤设备类、动力设备类等，并针对每一类都制定了相应管理办法。
“如果把这些问题解决好，并做得比较规范，我个人认为就可以建立评估体系了。
”TCL王牌的副总经理徐洪涛这样说，“我们做评估有一个重要原则，就是要求公开、公正、公平和科学。
这也已成为公司企业文化的一部分。
”
目前，很多企业在供应商评估工作中存在个人权利太大，一人说了算的现象，主观成分过多，同时还存在一些个人的成分在面，容易产生消极的後果。
建立规范的评估体系可以有效解决这个问题。
“因为评估体系的一个特点，就是要求评估工作不是由一个人来做。
”徐洪涛强调。
完善的评估过程TCL评估的物件主要有两类。
一类是现有供应商；一类是新的潜在供应商。
“对於现有合格的供应商，我们每个月都要做一个调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估。
1-2年做一次现场评估。
”该公司部品部经理助理晏华斌介绍说。
由於TCL在行业内是较为领先的企业，因而其供应商在行业内也是很优秀的。
“产品合格率基本上可以做到100%，交货期也一样。
”晏华斌说。
接纳新的供应商，其评估过程要复杂一些。
公司采购部经理孙敏说：“通常是产品设计提出了对新材料的需求，然後我们就会要求潜在的目标供应商提供基本情况，内容包括：公司概况、生产规模、生产能力、给哪些企业供货、ISO9000认证、安全认证、相关记录、样品分析等，然後就是报价。
”
随後，公司就要对该供应商做一个初步的现场考察，看看所说的和实际情况是否一致，现场考察基本上按ISO9000的要求进行。
最後汇总这些材料交部品管理小组讨论。
在供应商资格认定之後，公司各相关部门，品质部、部品部、采购部门等再进行正式的考察。
如果正式考察认为没有问题，就可以小批量供货了。
供货期考察一般进行3个月，若没有问题，再增加数量。
保持动态平衡在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在不断变化，必须在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况及时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评估。
TCL有一个基本思路，合格的供应商队伍不应该总是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。
徐洪涛说：“要淘汰差的，引入好的，这是一个动态的概念。
”
TCL的供应商基本上是行业内出类拨萃的，也几乎都是主动找上门来，希望能成为TCL的供应商。
这也体现了市场经济的特点。
徐洪涛说：“不管我们处在怎样的环境，都遵循一个原则，就是希望我们发展，供应商也发展。
我们希望和优秀的供应商一起发展。
”
抓住关键要素在所有的评估要素中，毫无疑问，质量是最基本的前提。
如果产品质量过不了关，其馀一切都免谈，没有再评的必要了。
“我们要求自己的产品质量要满足客户的需求，所以就要保证我们的供应商提供的原器件能满足我们的品质要求。
”徐洪涛说，“价格因素相当重要，但只有在质量得到保证的前提下，谈价格才有意义。
”
目前，TCL的供应商基本能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了评估的主要因素。
TCL会要求新的供应商提供一个成本分析表，内容包括生产某一原器件由哪些原材料组成、费用是如何构成的、看面的价格空间还有多少，如果认为有不合理的因素在面，就会要求供应商进行调整。
在中国，供应商的个人情况也被列为要素之一。
中国企业的经营者素质叁差不齐，所以，对经营者个人进行评估，在实际操作中的确有一
定难度，只能从与经营者接触的过程中去考察。
另外，他在行业中的口碑也很有一定的叁考价值，但很难有一个统一的标准。
X。