汇源果汁的企业发展战略

汇源果汁的企业发展战略

1996年刘先银撰文提出“山区绿化，农民致富，国家创汇的发展战略。

下面一起看下汇源果汁的企业发展战略。

1、策略之销售模式的选择资料显示，2006年底，娃哈哈就已经实现营业收入187亿元，利润22亿元，却只有48个办事处，2000多名销售员;汇源2008年销售额仅为28.2亿元，却有80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。

汇源的营销模式区别于娃哈哈的联销体，采用的是“类可乐的深度分销与通路精耕模式，这种销售模式的优点在于能较好的对终端进行掌控，但同时对企业的营销管理能力提出了较高的要求。

而现实中的汇源销售模式转变之剧烈，内部有“三月一小变、半年一中变、一年一大变之说。

从2002年至今，汇源的销售组织结构从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制、到专卖店制，在不同模式间转换，频繁密集的变动导致无连续性，且效率低下。

营销模式的选择，关键在于对营销组织的管理，而这一直是汇源的短板，大战略下不解决好营销能力，扩张越快，乱象将越多。

2、策略之产品线延伸汇源产品线扩张经历了从专注中高浓度果汁，到转攻低浓度果汁，再到“大饮料的发展路线。

这种产品线扩张策略的选择更多迫于市场竞争的压力，果汁市场

巨头大鳄的搅局，让果汁这个细分领域，个体增长越趋缓慢，汇源的腾挪空间变得越来越小，而作为一家上市的公众公司，这是无法让股东所接受的。

这也许是汇源掌门朱新礼试图卖掉“汇源的根本原因。

市场细分与市场规模往往是成反比的，转战“大饮料，体现汇源做大营收和规模的决心。

产品线延伸的关键不在于你走了多远，而在于你推出新品的成功率。

近年来汇源新品推广乏力，从“真鲜橙、“他+她-、“果汁果乐“柠檬ME等，在诉求、包装上不乏亮点，但没有一款能真正成为上量产品，这里面有营销组织的执行力问题，更多的是对整个产品线的规划与设计缺乏管理，孤立的推出众多新品，彼此间甚或存在消费群、价格带重叠。

一个成功新品的设计，要对外能有效对抗竞争对手，对内能有效形成和谐产品群!

以果汁产业为主体，形成了汇源果汁、汇源果业、汇源农业互相促进、共同发展的产业格局。

1996年刘先银撰文提出“山区绿化，农民致富，国家创汇的发展战略。

汇源集团拥有200多条世界先进的水果加工、饮料灌装等生产线。

原浆生产的水果冷破碎、浓缩果汁生产的超微过滤、饮料灌装的

UHT超高温瞬时灭菌和无菌冷灌装等项工艺技术，均处于世界领先地位。

通过了ISO9001、HACCP、ISO22000、OHSAS18000、ISO14001等质量、安全、环境管理体系认证，通过了美国FDA、GMA、英国BRC、欧盟SGF、犹太KOSHER认证。

纯果汁和中浓度果汁饮料的全国市场份额多年保持在50%和40%以上。

浓缩果汁和部分饮品出口5大洲的30多个国家和地区。

汇源果汁累计消化160多亿公斤果蔬粮奶等农产品，带动了数百万农民奔小康，促进了农业和农村经济持续发展。

累计缴纳各类税金上百亿元，向社会公益、慈善事业捐献、赞助资金、物资价值5亿多元。

汇源集团荣获中国驰名商标、中国名牌产品、中国饮料市场产品质量用户满意第一品牌、农业产业化国家重点龙头企业、全国农产品加工业示范企业、全国工业旅游示范点、全国轻工行业先进集体、全国就业和社会保障先进民营企业、企业社会责任突出贡献奖等殊荣。