走向市场驱动型企业(ppt 28页)
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企业发展市场策略销售市场总结汇报PPT模板
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企业发展
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企业发展︱市场策略︱销售市场︱年终总结
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国际市场营销--国际市场进入战略决策 ppt课件
ppt课件 17
一、许可证贸易
1.许可证贸易的含义
许可证贸易是合约进入方式中最主要的方式。许可证贸易也称许 可合同，它是指许可人（授权方，有时简称授方）通过许可合同， 将专利、专有技术、商标及其它工业产权的使用权转让给被许可 人（受方）的贸易。核心是无形资产使用权的转让，主要应用在 技术贸易领域，以双方约定的使用费作为补偿。
2002年长虹彩电出口398万台，居全国第一，而就在前一年即2001 年，它的出口量却仅仅为12万台，一年之间竟然增长了33倍还多！
与此对应的则是长虹2002年三季度财务报表中应收款的大幅增加，
2001年年底，长虹的应收款为28亿人民币，到了2002年9月上升为 52亿人民币，增长将近一倍。
ppt课件
ppt课件
26
• 引申讨论： • 什么样的产品、行业适合特许经营进入模式？ • 原则上说，特许经营几乎适用于所有行业。在美国，特许 经营在75个不同的行业得到了广泛的应用。排名前10位的 行业分别是：快餐、零售、服务、汽车、饭店、维护、建 筑装修、食品零售、商业服务、出租。
ppt课件
27
KFC在中国
ppt课件
12
长虹的出口
• 从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时 在电视业还名不见经传的美国APEX Digital公司贴牌生产：APEX从 长虹购买电脑，贴上APEX牌之后再卖给沃尔玛、Best-Buy等零售商。
同年，长虹的国内销量和出口量两项指标均列中国彩电行业第一名。
ppt课件 20
ppt课件
21
二、特许经营
1.特许经营的含义 特许经营是指通过签订特许合同，特许方将其工业产权 （专利、专有技术、商号、商标等）的使用权连同经营管 理的经验和方法一起转让给被特许方，被特许方按特许方 的经营政策、经营风格从事经营活动。
一、许可证贸易
1.许可证贸易的含义
许可证贸易是合约进入方式中最主要的方式。许可证贸易也称许 可合同，它是指许可人（授权方，有时简称授方）通过许可合同， 将专利、专有技术、商标及其它工业产权的使用权转让给被许可 人（受方）的贸易。核心是无形资产使用权的转让，主要应用在 技术贸易领域，以双方约定的使用费作为补偿。
2002年长虹彩电出口398万台，居全国第一，而就在前一年即2001 年，它的出口量却仅仅为12万台，一年之间竟然增长了33倍还多！
与此对应的则是长虹2002年三季度财务报表中应收款的大幅增加，
2001年年底，长虹的应收款为28亿人民币，到了2002年9月上升为 52亿人民币，增长将近一倍。
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26
• 引申讨论： • 什么样的产品、行业适合特许经营进入模式？ • 原则上说，特许经营几乎适用于所有行业。在美国，特许 经营在75个不同的行业得到了广泛的应用。排名前10位的 行业分别是：快餐、零售、服务、汽车、饭店、维护、建 筑装修、食品零售、商业服务、出租。
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27
KFC在中国
ppt课件
12
长虹的出口
• 从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时 在电视业还名不见经传的美国APEX Digital公司贴牌生产：APEX从 长虹购买电脑，贴上APEX牌之后再卖给沃尔玛、Best-Buy等零售商。
同年，长虹的国内销量和出口量两项指标均列中国彩电行业第一名。
ppt课件 20
ppt课件
21
二、特许经营
1.特许经营的含义 特许经营是指通过签订特许合同，特许方将其工业产权 （专利、专有技术、商号、商标等）的使用权连同经营管 理的经验和方法一起转让给被特许方，被特许方按特许方 的经营政策、经营风格从事经营活动。
《企业转型之路》PPT课件
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32
企业转型经验
以企业扩展促企业转型升级：万向集团
• 万向集团概况
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33
万向集团发展历程
企业转型经验
（一）初创阶段（1969-1979年） （二）生产专业化、管理现代化阶段（1980 -
1989） （三）企业集团化（1990-1999） （四）多元化阶段（2000年至今）
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30
企业转型经验
2.新加坡企业竞争力获取的源泉
(1)总部经济下的优质资源的引入带动本土企业 升级
(2)积极的“走出去”为新加坡企业注入了全球 化动力
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31
企业转型经验
3.政府推动下的企业转型升级
(1)政府是企业国际化的推动力 (2)“经济检讨”助推企业升级 (3)借力全球的人才吸引机制
日本型
●企业集团主导产业建立，通过政府大型项目奠定产业基础 ● 企业集团中拥有使用半导体的部门，并精通半导体的应用。 由于企业集团规模庞大，丰富的资本足以进行大型的研究开发与 投资，在量产内存IC上占优势
台湾型
●投资企业主导产业的建立，透过国际战略合作获取尖端技术 ●在成本控制与管理上占优势 ●产品适度4分散于内存IC、ASIC芯片、代工业务等，整个产业 均匀稳定
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22
企业转型经验
• 3.半导体企业的技术创新源头：工业技术研究 院
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23
企业转型经验
三、企业家的精神
1.企业家基于关系网络导向的企业活动 2.后进地区企业家的“适应性企业家精神” 3.企业家的使命感：关注全岛产业发展
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24
企业转型经验
韩国企业实现从小作坊到大财团的转变
2024年企业发展历程与未来布局报告PPT模板
技术创新和产品升级
加大研发投入， 提升技术创新能 力
加强与高校、科 研机构的合作， 引进先进技术
优化产品结构， 提高产品质量和 性能
拓展新产品线， 满足市场需求和 变化
市场拓展和合作机会
拓展新市场：进入新兴市场，扩大市场份额 合作机会：与其他企业合作，共同开发新产品或服务 投资机会：投资新兴产业，获取长期回报 战略合作：与其他企业建立战略合作关系，共同应对市场变化
2024年企业发展 历程与未来布局
汇报人：XX
目录
01 单 击 添 加 目 录 项 标 题 02 企 业 概 况
03 企 业 战 略
04 企 业 产 品 和 服 务
05 企 业 市 场 和 竞 争
06 企 业 发 展 历 程
01
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02
企业概况
企业简介
企业类型：有限责任公司
成立时间：2024年
06
企业发展历程
关键发展节点和里程碑
2024年1月：公司成 立，确立了企业发展
方向和目标
2024年6月：首款产 品发布，标志着公司
正式进入市场
2024年12月：公司获 得首轮融资，为后续 发展提供了资金支持
2025年6月：公司推 出第二代产品，进一 步提升市场竞争力
2026年3月：公司成 功上市，实现了企业
核心价值观：诚 信、创新、团队 合作、客户至上
企业文化活动：定 期举办员工培训、 团队建设活动，增 强企业文化凝聚力
07
企业未来布局
未来发展战略和目标
持续创新：加强研发投入，推动技术创新和产品升级 市场拓展：扩大市场份额，拓展新领域和新市场 数字化转型：利用数字化技术提升效率和降低成本 社会责任：关注环境保护和可持续发展，承担社会责任
走向市场驱动型企业.pptx
配置 Configuration ▪以 卓 越 的 顾 客 价 值为中心 ▪结构和系统的 一致性 ▪适应能力强
卓越的 识别、 吸引和 保留高 价值顾 客的经 营
渠道
合作伙伴
说明
▪ 外部导向的文化
主导的信条、价值和 行为方式强调卓越的 顾客价值和不断追求 新的优势来源
▪ 与众不同的能力
表现在感知市场，联 系市场和战略思考的 能力
内容提要
➢内部导向型企业与市场驱动型企业 ➢市场驱动型企业的管理特征 ➢如何从内部导向型升级为市场驱动
型：南开模式
市场驱动型经营及其元素
顾客
竞争者
共享的 知识基础 Shared Knowled
ge Base
定位于 外部的
文化 Culture
能力 Capability ▪市 场 感 知 能 力 ▪市 场 关 联 能 力 ▪战略思考
财务角度主要考核提供给股东的最终价值
财务指标可以划分为 四个不同的类别：
股东价值
流程与 组织优
化
持续业 绩提升 机制
资产利用
收入增长
成本下降
其他三个“角度”的目标与考核指标将支持 所需达成的财务目标。
南开模式的说明
战略 主题 识别
公司层 平衡 积分卡
流程与 组织优
化
持续业 绩提升 机制
平衡积分卡－顾客构面
▪ 配置
使得整个组织始终可 以预测和回应不断变 化的顾客需求及市场 条件
内容提要
➢内部导向型企业与市场驱动型企业 ➢市场驱动型企业的管理特征 ➢如何从内部导向型升级为市场驱动
型：南开模式
如何升级为市场驱动型企业
组织再造
领导变革
市场驱动型 战略思考
市场驱动型的市场营销专业PPT课件
18
人员推销
• 知识目标
---掌握人员推销的概念及特点 ---掌握人员推销的技巧
• 能力目标
---能够针对不同的产品进行人员推销。
19
广告宣传
• 知识目标
---掌握广告的定义与类型 ---熟悉广告计划制定的内容与程序
• 能力目标
---能够完成广告计划的制订与实施 ---能够撰写广告计划书
20
公共关系管理
4
5
市场调查和调查问卷的设计
• 知识目标 ---掌握市场调查及其程序 ---熟悉调查问卷的设计方法
• 能力目标 ---能够设计市场调查方案 ---能够设计市场调查问卷
6
分析市场环境
• 知识目标
---市场环境的含义 ---市场环境的分析方法
• 能力目标
---能够分析市场环境因素，指出企业面临的机会 与威胁 ---能够撰写市场环境调查分析报告
成，包体不变形、不起球、防尘、防泼水，有效 阻隔由于外界不良条件引起的污染。 2.包内除配有简单伤口处理的一整套急救物品外， 还增加了药品专区，专治瘀血肿痛等各种闭合性 损伤，是您抵御伤痛的贴身卫士。
36
37
三、丽人箱 尺寸：31.5cm×21.5cm×23.0cm 特色： 1.外观材质特点：箱体采用3.0prc材料内衬中纤板
制成，表面材料防潮、防腐蚀，箱体精致典雅、 实用性强。 2.内部呈叠式对称台面，设计独特，功能分区明显， 方便查找所需用品。 3.急救箱内除配有完整的急救物品外，还配备贴身 护理物品，打造女性出行的靓丽风景。
理后制成，防泼水、防尘、不易变形、不起球， 高档耐用。昆虫包体积小而薄，放于车内、旅行 包内不占地方。 2.“昆虫虽小，五脏俱全”，其配置覆盖简单伤口 处理的一整套急救物品，包括：清创消毒用品、 止血包扎敷料、止血包扎固定用品、辅助物品。
人员推销
• 知识目标
---掌握人员推销的概念及特点 ---掌握人员推销的技巧
• 能力目标
---能够针对不同的产品进行人员推销。
19
广告宣传
• 知识目标
---掌握广告的定义与类型 ---熟悉广告计划制定的内容与程序
• 能力目标
---能够完成广告计划的制订与实施 ---能够撰写广告计划书
20
公共关系管理
4
5
市场调查和调查问卷的设计
• 知识目标 ---掌握市场调查及其程序 ---熟悉调查问卷的设计方法
• 能力目标 ---能够设计市场调查方案 ---能够设计市场调查问卷
6
分析市场环境
• 知识目标
---市场环境的含义 ---市场环境的分析方法
• 能力目标
---能够分析市场环境因素，指出企业面临的机会 与威胁 ---能够撰写市场环境调查分析报告
成，包体不变形、不起球、防尘、防泼水，有效 阻隔由于外界不良条件引起的污染。 2.包内除配有简单伤口处理的一整套急救物品外， 还增加了药品专区，专治瘀血肿痛等各种闭合性 损伤，是您抵御伤痛的贴身卫士。
36
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三、丽人箱 尺寸：31.5cm×21.5cm×23.0cm 特色： 1.外观材质特点：箱体采用3.0prc材料内衬中纤板
制成，表面材料防潮、防腐蚀，箱体精致典雅、 实用性强。 2.内部呈叠式对称台面，设计独特，功能分区明显， 方便查找所需用品。 3.急救箱内除配有完整的急救物品外，还配备贴身 护理物品，打造女性出行的靓丽风景。
理后制成，防泼水、防尘、不易变形、不起球， 高档耐用。昆虫包体积小而薄，放于车内、旅行 包内不占地方。 2.“昆虫虽小，五脏俱全”，其配置覆盖简单伤口 处理的一整套急救物品，包括：清创消毒用品、 止血包扎敷料、止血包扎固定用品、辅助物品。
XX行业发展趋势：关键驱动因素和市场预测ppt模板
市场需求
消费者需求：消费者对产品的需求和期望 市场容量：市场规模和增长潜力 竞争态势：市场竞争的激烈程度和竞争对手的实力 技术进步：新技术、新产品的出现对市场的影响
竞争格局
市场竞争激烈， 企业数量众多
龙头企业占据市 场份额，中小型 企业面临生存压 力
技术创新成为企 业竞争的关键因 素
企业间合作与并 购成为趋势，以 增强竞争力
市场拓展建议
拓展新兴市场：关注新兴市场的发 展动态，提前布局，抢占市场份额
加强品牌建设：提升品牌形象，提 高品牌知名度和美誉度
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优化产品组合：根据市场需求，调 整产品组合，提高产品竞争力
拓展销售渠道：利用互联网、社交 媒体等渠道，：人工 智能、大数据等 技术将推动行业 发展
市场需求：随着 消费升级，市场 需求将持续增长
政策支持：政府 出台相关政策， 支持行业发展
竞争加剧：行业内 竞争将更加激烈， 企业需要不断创新 和优化产品
政策建议
加强政策引导，推动行业发展 加大资金投入，支持技术创新 完善法律法规，保障行业健康发展 加强人才培养，提高行业竞争力
区域分布：XX行 业市场规模在不 同区域分布不均， 主要集中在发达 地区
竞争格局：XX行 业市场竞争激烈， 头部企业占据较 大市场份额，中 小型企业面临较 大竞争压力
行业发展趋势
技术进步：新技 术不断涌现，推 动行业发展
市场需求：消费 者需求不断变化， 推动行业创新
政策支持：政府 出台相关政策， 支持行业发展
05 风险与挑战
技术风险
技术更新换代：新技术的出现可能导致现有技术被淘汰 技术研发投入：研发投入大，周期长，风险高 技术人才短缺：技术人才短缺可能导致技术研发进度缓慢 技术安全风险：技术安全问题可能导致数据泄露或系统瘫痪
企业与市场PPT94页
这三种解决委托—代理问题的方法引起了不同 类型的企业组织。
单人业主制 合伙制 公司
各种类型厂商的优缺点比较
企业类型
优点
单人业主制
容易建立 简单的决策过程 利润只作为所有者的
收入纳一次税
缺点
决策失误多 无限责任，风险大
企业延续时间短 资本昂贵
合伙制 公司
容易建立 多样化的决策 利润只作为所有者的 收入纳一次税
决策慢，一致性决策难 无限责任，风险大
合伙人退出会引起资本短 缺
资本昂贵
所有者是有限责任 可以低成本得到大量
资本 专业管理可以不受所
有者能力的限制 永远存在
建立较难，法律程序多 复杂的管理体制
决策缓慢且成本高 利润由公司纳税
红利作为股东收入还需再 纳税
不同类型企业的相对重要性
为什么公司和单人业主制几乎控制了整个企业 界？由下面的表格（三种类型企业的相对重要 性 ）中可以看出答案：
梦 境
企业与市场
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
4、守业的最好办法就是不断的发展。
让我们来比较一下四种方式的技术效率和经济效率。
案例
方法
投入量
劳动 资本
a 机器人生产
1
1,000
b 生产线
10
10
c
工作台生产
100
10
d 手工工具生产 1,000
1
(a) 制造电视机的四种方法
单人业主制 合伙制 公司
各种类型厂商的优缺点比较
企业类型
优点
单人业主制
容易建立 简单的决策过程 利润只作为所有者的
收入纳一次税
缺点
决策失误多 无限责任，风险大
企业延续时间短 资本昂贵
合伙制 公司
容易建立 多样化的决策 利润只作为所有者的 收入纳一次税
决策慢，一致性决策难 无限责任，风险大
合伙人退出会引起资本短 缺
资本昂贵
所有者是有限责任 可以低成本得到大量
资本 专业管理可以不受所
有者能力的限制 永远存在
建立较难，法律程序多 复杂的管理体制
决策缓慢且成本高 利润由公司纳税
红利作为股东收入还需再 纳税
不同类型企业的相对重要性
为什么公司和单人业主制几乎控制了整个企业 界？由下面的表格（三种类型企业的相对重要 性 ）中可以看出答案：
梦 境
企业与市场
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
4、守业的最好办法就是不断的发展。
让我们来比较一下四种方式的技术效率和经济效率。
案例
方法
投入量
劳动 资本
a 机器人生产
1
1,000
b 生产线
10
10
c
工作台生产
100
10
d 手工工具生产 1,000
1
(a) 制造电视机的四种方法
相关主题
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对比
市场驱动型企业
市场与顾客是整个企业工作的重 点。
定期拜访顾客，请求顾客做出反 馈市场。
企业具有明确的市场。 希望建立长期的主顾关系。
内部导向型与市场驱动型企业
两类 企业
的 区别
战略发展
对市场和 顾客的态度
对外部竞争和 合作者的态度
内部运作
内部导向型企业 运营上并不针对目标竞争者，所
做的反应较慢，在竞争中总处于 劣势。 以自我为中心的，总认为合作伙 伴是被动的。
内部 访谈
通过价值缺口识别战略主题
通过平衡计分卡帮助公司填补价值缺口
财务
顾客
流程 学习与成长
执行
南开模式的说明
战略 主题 识别
公司层 平衡 积分卡
流程与 组织优
化
业绩 提升
持续业 绩提升 机制
财务
为了财务成功， 我们对股东应如 何表现？
顾客
为了达到愿景， 我们对顾客应如 何表现？
内部流程
为了满足顾客和 股东，哪些流程 必须表现卓越？
标准。 在组织的革新上，缺乏对变化着
的市场需求和机会的思考。
对比
市场驱动型企业
自由的共享知识，并作为工作参 考。
达到卓越的市场认知质量。 敏锐的察觉并不断地努力寻求更
好地解决顾客问题的途径。
内容提要
内部导向型企业与市场驱动型企业 市场驱动型企业的管理特征 如何从内部导向型升级为市场驱动
内部导向型企业与市场驱动型企业 市场驱动型企业的管理特征 如何从内部导向型升级为市场驱动
型：南开模式
如何升级为市场驱动型企业
组织再造
领导变革
市场驱动型 战略思考
培育 市场驱动型文化
构建 市场驱动型企业
整合 构筑知识基础
感知与理解市场
关联以求得优势
建设市场驱动型企业的行动路径：南开模式
即期解决方案
南开模式的说明
战略主 题识别
对经营模式进行持续创新的机制
公司层 平衡记 分卡
流程与 组织优
化
持续 业绩 提升 机制
顾客界面
核心战略
战略资源
价值网络
在动态环境下，企业的经营模式需要不断 进行创新。建立一种创新的业绩持续提升 机制，实际上就是要对这四个方面的问题 进行经常分析并寻求改进的方法。
市场驱动型企业， 也是您的选择吗？
及时的捕捉到了市场上的 兼容性趋势，将顾客的这 种价值取向整合到企业的 经营中，并积极的同微软 等软件生产商进行合作。
结果：这种典型的内 部导向型的行为最终 导致苹果公司八十年 代后期的经营失败。
结果：这种市场驱动 型的行为帮助IBM从
苹果公司手中夺得了 市场。
市场导向的多种内涵
美国学者Day在市场导向的基础上提出了市场驱动（marketdriven）理论，主张信息内容不只是搜集消费者、竞争者的 信息，还包括了市场相关的信息。
化
持续业 绩提升 机制
资产利用
收入增长
成本下降
其他三个“角度”的目标与考核指标将支持 所需达成的财务目标。
南开模式的说明
战略 主题 识别
公司层 平衡 积分卡
流程与 组织优
化
持续业 绩提升 机制
平衡积分卡－顾客构面
从绝对或相对意义上，
评估业务部门吸引或赢 得新客户或业务的比例。
市场份额
反映了业务部门 销售市场的业务 比例（以客户数 量销售额、销售 量的单位计量）。
型：南开模式
市场驱动型经营及其元素
顾客
竞争者
共享的 知识基础
Shared Knowledg
e Base
定位于 外部的 文化 Culture
能力 Capability 市 场 感 知 能 力 市 场 关 联 能 力 战略思考
配置 Configuration 以 卓 越 的 顾 客 价 值为中心 结构和系统的 一致性 适应能力强
对比
市场驱动型企业
对竞争者的界定非常清晰，整个 组织都在努力比目标竞争者做得 更好。
将合作伙伴纳入整个市场空间的 价值链循环中，力求实现长期的 利益共享。
内部导向型与市场驱动型企业
两类 企业
的 区别
战略发展
对市场和 顾客的态度
对外部竞争和 合作者的态度
内部运作
内部导向型企业 知识不能在整个组织内部流动。 质量管理方面，强调遵循内部的
客户获得率
从客户处所获 得的利润率
客户维持率
在扣除支持某一客户 所需的独特开支外， 评估一个客户或一个 部门的净利润。
顾客满意度
根据价值范围内 的具体业绩标准 来评价客户的满 意程度。
从绝对或相对意 义上，记录业务 部门保留或维持 客户现有关系的 比例。
南开模式的说明
战略 主题 识别
公司层 平衡 积分卡
售后服务流程
认识 顾客 需求
辨别 市场
创造 产品
和 服务
生产 产品
和 服务
递交 产品 和 服务
服务 顾客
满足 顾客 需求
内部过程角度主要考虑哪些环节应该成为企业竞争 力的主要支撑点。
南开模式的说明
战略主 题识别
公司层 平衡记 分卡
流程 与
组织 优化
持续 业绩 提升 机制
组织结构
整合“各自为政” 的组织体系；建立 功能完整、以市场 为导向的组织结构
南开模式的说明
战略主 题识别
公司层 平衡记 分卡
流程与 组织优
化
持续 业绩 提升 机制
顾客界面
核心战略
战略资源
•核心能力 •关键资产 •核心流程
价值网络
资源是创造价值所依赖的要素，也是竞争
优势的基础，战略资源包括：
核心能力—企业拥有的知识，特别是经营专长； 关键资产—专利、数据库、品牌等； 核心流程—将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。
学习和成长
为了达到愿景， 我们如何维持改 变和改进的能力？
关 键 企业 成 战略 功 主题 因 素
近期业绩目标
沟 专案 通 小组 活
动
长期战略目标
南开模式的说明
战略 主题 识别
公司层 平衡 积分卡
平衡积分卡－财务构面
财务角度主要考核提供给股东的最终价值
财务指标可以划分为 四个不同的类别：
股东价值
流程与 组织优
管理流程与
关键流程
组织优化
识别并优化公司的 关键管理流程
业绩管理 及激励机制
促进新的组织 结构及程序所 要求的行为
南开模式的说明
战略主 题识别
公司层 平衡记 分卡
流程与 组织优
化
持续 业绩 提升 机制
为了持续提升公司的业绩，要善于 启动利润的“发动机”，同时要对创 造利润的机制加以保证，使公司在 动态的竞争环境中能不断的取得新 的竞争优势。
路径 与
公司 战略主题
公司层 平衡记
管理流程 与组织
持续 业绩 提升
行动 识别
分卡设计
优化
机制
内容
长期方向：市场驱动型企业
南开模式的说明
战略 主题 识别
公司层 平衡 积分卡
流程与 组织优
化
持续业 绩提升 机制
客户的价值标准 客户对公司的评价
客户 调查
价值 缺口
公司对客户价值的认 知 创造与传递价值的现 状
以顾客为中心
以竞争者为中心
否
是
否 自我中心
竞争导向
顾客导向 是
市场驱动
内部导向型与市场驱动型企业
两类 企业
的 区别
战略发展 对市场和顾客的态度 对外部竞争和合作者的态度
内部运作
内部导向型与市场驱动型企业
两类 企业
的 区别
战略发展
对市场和 顾客的态度
对外部竞争和 合作者的态度
内部运作
内部导向型企业 被动反应型的，并且着眼于短期 的目标，在实际中表现为企业的 战略不能够体现顾客价值的变动， 最终导致企业经营与市场现状的 脱节。
南开模式的说明
战略主 题识别
公司层 平衡记 分卡
流程与 组织优
化
持续 业绩 提升 机制
顾客界面
核心战略 •事业使命 •产品与市场 范围 •独特性基础
战略资源
价值网络
核心战略说明企业为谁创造价值，以及创造什
么价值。
其内容包括：
•事业使命—公司的方向、战略意图等； •产品与市场范围—企业在何处竞争； 独特性基础—产品或服务中含有的顾客已认可的特色。
走向市场驱动型企业
白长虹博士
2003-12-25
内容提要
内部导向型企业与市场驱动型企业 市场驱动型企业的管理特征 如何从内部导向型升级为市场驱动
型：南开模式
内部导向型与市场驱动型企业
苹果电脑公司 VS IBM公司
完全没有注意到外部计算 机市场向兼容性发展的趋 势，凭借自身雄厚的技术 实力和市场基础，固执的 开发独立的麦金塔系统。
卓越的 识别、 吸引和 保留高 价值顾 客的经 营
渠道
合作伙伴
说明
外部导向的文化
主导的信条、价值和 行为方式强调卓越的 顾客价值和不断追求 新的优势来源
与众不同的能力
表现在感知市场，联 系市场和战略思考的 能力
配置
使得整个组织始终可 以预测和回应不断变 化的顾客需求及市场 条件
内容提要
流程与 组织优
化
持续业 绩提升 机制
平衡积分卡－学习与成长构面
结果
员工保留率
员工生产率
员工满意度
员工技能 与核心能力
系统与技术
企业文化
员工满意，则能在留住员工的同时提高生产率。
市场驱动型企业
市场与顾客是整个企业工作的重 点。
定期拜访顾客，请求顾客做出反 馈市场。
企业具有明确的市场。 希望建立长期的主顾关系。
内部导向型与市场驱动型企业
两类 企业
的 区别
战略发展
对市场和 顾客的态度
对外部竞争和 合作者的态度
内部运作
内部导向型企业 运营上并不针对目标竞争者，所
做的反应较慢，在竞争中总处于 劣势。 以自我为中心的，总认为合作伙 伴是被动的。
内部 访谈
通过价值缺口识别战略主题
通过平衡计分卡帮助公司填补价值缺口
财务
顾客
流程 学习与成长
执行
南开模式的说明
战略 主题 识别
公司层 平衡 积分卡
流程与 组织优
化
业绩 提升
持续业 绩提升 机制
财务
为了财务成功， 我们对股东应如 何表现？
顾客
为了达到愿景， 我们对顾客应如 何表现？
内部流程
为了满足顾客和 股东，哪些流程 必须表现卓越？
标准。 在组织的革新上，缺乏对变化着
的市场需求和机会的思考。
对比
市场驱动型企业
自由的共享知识，并作为工作参 考。
达到卓越的市场认知质量。 敏锐的察觉并不断地努力寻求更
好地解决顾客问题的途径。
内容提要
内部导向型企业与市场驱动型企业 市场驱动型企业的管理特征 如何从内部导向型升级为市场驱动
内部导向型企业与市场驱动型企业 市场驱动型企业的管理特征 如何从内部导向型升级为市场驱动
型：南开模式
如何升级为市场驱动型企业
组织再造
领导变革
市场驱动型 战略思考
培育 市场驱动型文化
构建 市场驱动型企业
整合 构筑知识基础
感知与理解市场
关联以求得优势
建设市场驱动型企业的行动路径：南开模式
即期解决方案
南开模式的说明
战略主 题识别
对经营模式进行持续创新的机制
公司层 平衡记 分卡
流程与 组织优
化
持续 业绩 提升 机制
顾客界面
核心战略
战略资源
价值网络
在动态环境下，企业的经营模式需要不断 进行创新。建立一种创新的业绩持续提升 机制，实际上就是要对这四个方面的问题 进行经常分析并寻求改进的方法。
市场驱动型企业， 也是您的选择吗？
及时的捕捉到了市场上的 兼容性趋势，将顾客的这 种价值取向整合到企业的 经营中，并积极的同微软 等软件生产商进行合作。
结果：这种典型的内 部导向型的行为最终 导致苹果公司八十年 代后期的经营失败。
结果：这种市场驱动 型的行为帮助IBM从
苹果公司手中夺得了 市场。
市场导向的多种内涵
美国学者Day在市场导向的基础上提出了市场驱动（marketdriven）理论，主张信息内容不只是搜集消费者、竞争者的 信息，还包括了市场相关的信息。
化
持续业 绩提升 机制
资产利用
收入增长
成本下降
其他三个“角度”的目标与考核指标将支持 所需达成的财务目标。
南开模式的说明
战略 主题 识别
公司层 平衡 积分卡
流程与 组织优
化
持续业 绩提升 机制
平衡积分卡－顾客构面
从绝对或相对意义上，
评估业务部门吸引或赢 得新客户或业务的比例。
市场份额
反映了业务部门 销售市场的业务 比例（以客户数 量销售额、销售 量的单位计量）。
型：南开模式
市场驱动型经营及其元素
顾客
竞争者
共享的 知识基础
Shared Knowledg
e Base
定位于 外部的 文化 Culture
能力 Capability 市 场 感 知 能 力 市 场 关 联 能 力 战略思考
配置 Configuration 以 卓 越 的 顾 客 价 值为中心 结构和系统的 一致性 适应能力强
对比
市场驱动型企业
对竞争者的界定非常清晰，整个 组织都在努力比目标竞争者做得 更好。
将合作伙伴纳入整个市场空间的 价值链循环中，力求实现长期的 利益共享。
内部导向型与市场驱动型企业
两类 企业
的 区别
战略发展
对市场和 顾客的态度
对外部竞争和 合作者的态度
内部运作
内部导向型企业 知识不能在整个组织内部流动。 质量管理方面，强调遵循内部的
客户获得率
从客户处所获 得的利润率
客户维持率
在扣除支持某一客户 所需的独特开支外， 评估一个客户或一个 部门的净利润。
顾客满意度
根据价值范围内 的具体业绩标准 来评价客户的满 意程度。
从绝对或相对意 义上，记录业务 部门保留或维持 客户现有关系的 比例。
南开模式的说明
战略 主题 识别
公司层 平衡 积分卡
售后服务流程
认识 顾客 需求
辨别 市场
创造 产品
和 服务
生产 产品
和 服务
递交 产品 和 服务
服务 顾客
满足 顾客 需求
内部过程角度主要考虑哪些环节应该成为企业竞争 力的主要支撑点。
南开模式的说明
战略主 题识别
公司层 平衡记 分卡
流程 与
组织 优化
持续 业绩 提升 机制
组织结构
整合“各自为政” 的组织体系；建立 功能完整、以市场 为导向的组织结构
南开模式的说明
战略主 题识别
公司层 平衡记 分卡
流程与 组织优
化
持续 业绩 提升 机制
顾客界面
核心战略
战略资源
•核心能力 •关键资产 •核心流程
价值网络
资源是创造价值所依赖的要素，也是竞争
优势的基础，战略资源包括：
核心能力—企业拥有的知识，特别是经营专长； 关键资产—专利、数据库、品牌等； 核心流程—将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。
学习和成长
为了达到愿景， 我们如何维持改 变和改进的能力？
关 键 企业 成 战略 功 主题 因 素
近期业绩目标
沟 专案 通 小组 活
动
长期战略目标
南开模式的说明
战略 主题 识别
公司层 平衡 积分卡
平衡积分卡－财务构面
财务角度主要考核提供给股东的最终价值
财务指标可以划分为 四个不同的类别：
股东价值
流程与 组织优
管理流程与
关键流程
组织优化
识别并优化公司的 关键管理流程
业绩管理 及激励机制
促进新的组织 结构及程序所 要求的行为
南开模式的说明
战略主 题识别
公司层 平衡记 分卡
流程与 组织优
化
持续 业绩 提升 机制
为了持续提升公司的业绩，要善于 启动利润的“发动机”，同时要对创 造利润的机制加以保证，使公司在 动态的竞争环境中能不断的取得新 的竞争优势。
路径 与
公司 战略主题
公司层 平衡记
管理流程 与组织
持续 业绩 提升
行动 识别
分卡设计
优化
机制
内容
长期方向：市场驱动型企业
南开模式的说明
战略 主题 识别
公司层 平衡 积分卡
流程与 组织优
化
持续业 绩提升 机制
客户的价值标准 客户对公司的评价
客户 调查
价值 缺口
公司对客户价值的认 知 创造与传递价值的现 状
以顾客为中心
以竞争者为中心
否
是
否 自我中心
竞争导向
顾客导向 是
市场驱动
内部导向型与市场驱动型企业
两类 企业
的 区别
战略发展 对市场和顾客的态度 对外部竞争和合作者的态度
内部运作
内部导向型与市场驱动型企业
两类 企业
的 区别
战略发展
对市场和 顾客的态度
对外部竞争和 合作者的态度
内部运作
内部导向型企业 被动反应型的，并且着眼于短期 的目标，在实际中表现为企业的 战略不能够体现顾客价值的变动， 最终导致企业经营与市场现状的 脱节。
南开模式的说明
战略主 题识别
公司层 平衡记 分卡
流程与 组织优
化
持续 业绩 提升 机制
顾客界面
核心战略 •事业使命 •产品与市场 范围 •独特性基础
战略资源
价值网络
核心战略说明企业为谁创造价值，以及创造什
么价值。
其内容包括：
•事业使命—公司的方向、战略意图等； •产品与市场范围—企业在何处竞争； 独特性基础—产品或服务中含有的顾客已认可的特色。
走向市场驱动型企业
白长虹博士
2003-12-25
内容提要
内部导向型企业与市场驱动型企业 市场驱动型企业的管理特征 如何从内部导向型升级为市场驱动
型：南开模式
内部导向型与市场驱动型企业
苹果电脑公司 VS IBM公司
完全没有注意到外部计算 机市场向兼容性发展的趋 势，凭借自身雄厚的技术 实力和市场基础，固执的 开发独立的麦金塔系统。
卓越的 识别、 吸引和 保留高 价值顾 客的经 营
渠道
合作伙伴
说明
外部导向的文化
主导的信条、价值和 行为方式强调卓越的 顾客价值和不断追求 新的优势来源
与众不同的能力
表现在感知市场，联 系市场和战略思考的 能力
配置
使得整个组织始终可 以预测和回应不断变 化的顾客需求及市场 条件
内容提要
流程与 组织优
化
持续业 绩提升 机制
平衡积分卡－学习与成长构面
结果
员工保留率
员工生产率
员工满意度
员工技能 与核心能力
系统与技术
企业文化
员工满意，则能在留住员工的同时提高生产率。