(绩效考核)绩效管理绩效沟通案例
案例：绩效沟通是绩效管理的核心
绩效沟通是绩效管理的核心案例回放：小李是A公司的老员工,大学毕业即加入A公司,刚入职,小李就干上了销售这个职务,每天从早忙到晚，如此兢兢业业，一干5年。
鉴于每年小李都能出色的完成公司交给的任务，高级销售经理的职务降到了小李的头上。
小李颇有点得意。
岂料这个新鲜劲儿还没过去，小李就开始紧张起来，原来A公司今年初制定了新的销售计划,较上年度提高了近100%，同时还改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核,并且实行了负激励。
尽管员工反对声音挺大，但新办法还是开始实施了。
然而一个月过后,公司业绩距离目标甚远,员工的绩效奖金也较去年大幅减少。
小李认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足.在数次沟通无效后，小李愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源.专家分析：目前国内很多企业虽然实行了绩效考核,但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序,平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来的。
实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后不是员工之间或员工和主管之间关系紧张，就是部门之间协作效率越来越低，整个紧张氛围而不得不了了之，最终考核只流于形式。
前文中所描述的小李的公司就缺乏这样的沟通,大家各持己见，结果当然是两败俱伤,公司流失关键员工，是一伤,小李及同事忙着找工作，也是一伤。
如此看来，有效的沟通的确是完善绩效管理的关键所在.许多人认为考核是绩效管理的核心，事实上，绩效沟通才是真正的关键环节，目标设定好了,绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。
没有沟通，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。
绩效管理仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。
一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。
对员工来讲,能及时得到对自己工作的反馈信息和领导帮助，不断改进不足。
绩效沟通到位了,业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力、事倍功半。
绩效面谈案例两则
绩效面谈案例两则公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]案例1：绩效面谈之争看完客户服务部员工李小茹发来的邮件,人力资源经理李若兰感到无地自容.李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核,但从来就没见考核结果起过作用,对自己的工作质量提升没有任何影响.她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例,认为这纯粹是浪费时间.“事实上,公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化,也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的.”李若兰说,“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核,而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理.此外,在绩效面谈的环节,各个部门经理都没有给予应有的重视,才会引发这一次的冲突.”改变考核形式化的努力2006年2月21日上午,客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工,提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期,要求员工在两天内填好并上交给她.同时,吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度.出乎吴静的意料,当天下午,这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她,所得的自评分数均介于70-80分之间,这是一个既没有优秀又没有普通的分数段.更让她哭笑不得的是,有3名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字.也就是说,不管上司给予什么样的评分,员工在事前就已经表示了同意.在下班前,吴静召集员工开了一个简短的通气会,就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法,认为是对她表现出的信任表示感谢.但她同时指出,这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理,是不合理的.她要求员工重新拿回表格,再做评估与衡量后,合理地打出自己的分数后再返回给她.同时吴静再次强调：HR已经明确发文,考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据第二天下午,吴静顺利地回收了7名员工的考核表格.结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上这意味着,部门员工的绩效表现均为优,而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20％的员工得优.吴静根据月初制定的KPI指标,逐一对7名员工进行了评分.最后,她和往常一样,把考核表格发还给员工,交代员工如有异议,可找她做绩效面谈.绩效面谈起冲突由于在过去,考核结果并没有与收入直接挂钩,中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用,绩效面谈也一直流于形式化,最后是如果员工对上司的评分没意见,就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了. 但这一次,却因为李小茹的面谈,让吴静尴尬得差点下不了台.李小茹主动找吴静要求面谈时,吴静是有心理准备的,因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想,这个月吴静给了她一个最低分.李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想,也遭到了几个客户的投诉,得了部门的最低分,她心里非常难过.但她希望知道自己如何做,才能避免这种情况面对充分准备的李小茹,缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措,一时无言以对.她只是简单地安慰李小茹,她会考虑下一个月度调低对她的考核指标,帮助她把工作做得更好,也会动员其他同事给她提供一些帮助.至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助,吴静表示自己正在考虑中.李小茹对吴静的态度感到不满,认为自己在这种情况下非常无助,的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助.但吴静的答复,对她没有任何价值.她认为,这样下去,自己肯定是第一个被淘汰的员工.她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效“由于吴静缺乏对这方面的准备及经验,只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自己的下属,不可避免会给员工带来一定的危机感.”李若兰说.投诉激化矛盾感到异常无助的李小茹,把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理李若兰,对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑.“她显然认为,部门经理对绩效改善的漠不关心,是对她工作不满意的前兆.实际上这是由于部门经理缺乏面谈技巧与准备所造成的一个误解.”李若兰说,吴静的逻辑是,尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩,但实际起作用的,只是年终的考核结果.李若兰认为,这是吴静的一个误区,“尽管她每次都告诉自己的下属要重视月底的考核,但真等员工重视的时候,自己却毫无准备.”李若兰说,“实际上,绩效管理是一个持续的咨询与指导过程——给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈,包括对一些绩效过低的员工要给予更多的沟通及明确的改善步骤.直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色,而不仅仅只是把绩效管理当作一个年度的评估.”而吴静对李小茹的投诉非常反感,认为自己已经做出了多个承诺,会帮助她在未来的时间做好工作,李小茹实在犯不着捅到HR.李若兰对此非常无奈,“后来二人的关系一直处得不甚愉快,李小茹的工作绩效也没有起色.”思考：吴静与李小茹发生冲突的原因是什么吴静进行绩效反馈中存在问题是什么绩效面谈过程中吴静和李小茹都有存在什么问题吴静应该如何才能组织更有效的绩效面谈案例2：一个典型的绩效考核面谈场景一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总,某制造型企业人力资源总监,王林：某制造型企业人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找,自言自语）“王林刚才还在啊,你们有没有看到（打）喂,王林啊在哪里到我办公室来一下,有个急事,赶快过来.”王林：（匆匆赶来）“刘总,什么事情这么着急我这里很忙,这个月的培训计划有点调整,正和A事业部孙总沟通呢”.刘总：“那个事情先别着急,先坐,工作沟通嘛,缓缓没事,我这边上个月的考核截止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己要是没按时完成,怎么去催其他部门呢,你说是吧”王林：“考核嘛我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好.”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数,但程序也要走一下嘛你先把上个月的工作谈一下吧.”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗”刘总（惊讶）：“是吗我怎么没记得,我找找看.（刘总在一堆文件翻找）.哦,你的这个工作总结写得太简单了,你还是讲讲吧” 王林：“我也没做准备,（稍微犹豫）我用一下这个吧.（从刘总手中拿过工作总结,开始讲）,2009年12月在公司领导的支持和帮助下,我本上完成了预定的KPI指标,工作总结上有数据,也有相关说明,你自己看吧,至于关键行为指标和临时任务指标,我的工作做了很多,也很忙,失误也是有的,主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限.这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改善.（作无辜状）唉,刘总,反正我的工作你也是知道的,我也不多说了.”刘总：“王林,你的工作我心里有数的,你的成绩我也看得到,但是,你的缺点也有很多.比如说,上次去A事业部开会的时候,孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到,由于没有培训计划,A事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做,这是你的责任吧”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了,我是太忙了给忘记了,我又不是故意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙不过来,忘记了也是能理解的吧我下次记住就是了,在以后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了.”刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意,我以后不想再次听到这样的理由,好吗还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度.这个工作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好,但是最近绩效考核的工作开展得很不好,很多部门的考核不能按时完成,考核结果也不能及时汇总,绩效分析做得也很马虎,这是你的责任吧”（语气加重）王林：“最近绩效考核工作是开展得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的部长不严格执行制度,有制度不执行,故意拖延,我也催过,但是效果不理想,我也拿他们没有办法.”刘总：“这个我知道,但我记得我和你说过,让你在每次考核的时候都要全程参与,旁听考核面谈的过程,并做好记录,形成书面报告,但是好几个月过去了,我一份报告也没看到,而且我听说,你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走,根本没有用心,就凭这一点,我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分”（作发火状）王林：“你要这样说我也没有办法,你是领导嘛”刘总：“王林啊,工作上有失误不要推脱嘛,你的成绩我也看得到,反正月度考核也是走个形式.关键是下个月你有没有明确的改进计划……”王林：“你要给我一个方向嘛,你们上面不定下来我们怎么做啊”刘总（刘看手表）：“这样吧,我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一碗水端平的.我这边还有些急事.不过,我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了”王林：”随你便吧”(王林摔门走了出去）王林：（边走边说,自言自语）“刘总怎么这样说呢,我没有功劳还有苦劳呢,他根本不了解情况”思考：1、刘总的绩效面谈存在什么问题2、刘总应怎样组织达到预定目的的绩效面谈。
绩效沟通案例——话剧
使用的案例：案例六员工：你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯定。
今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你的个人发展方向。
经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领域是你的个人兴趣，你也有基础。
同时也是今后市场很需要的人才。
从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。
你希望在完成本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。
天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚在医院。
所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。
到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。
今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能满意。
对话设计李明：（敲经理的门），咚咚咚！经理：（正在浏览李明的绩效记录表）请进！原来是李明，来请坐！李明：谢谢！经理：最近工作还好吧？李明：（面部显出疲惫的样子，用手揉揉眼睛）还行，不过有点累！经理：呵呵，多注意身体，身体是革命的本钱啊！听说你母亲病了，不知道现在她的情况怎么样了？李明：刚做完手术，情况还不确定。
经理：祝你母亲早点康复。
李明：谢谢经理关心！经理：李明，绩效考核的日子马上到了，所以今天和你谈谈你的业绩考核，你对你这一个季度的工作绩效有什么看法？李明：总体上看，我这个季度工作业绩基本都达到了设定的业绩目标，但是有一些指标没有完成好，我会在下个季度时，在保持现有的业绩前提下，把这些指标完成好的。
经理：我已经看过了你的业绩记录表，你的工作总体上完成的不错，这个季度的各项工作目标都能够按时按质的完成，我对你的工作整体上是满意的，特别是你对各种流程的建立和供货渠道的扩展，为公司的快速发展做出了贡献，你在这方面的能力是很强的。
李明：谢谢经理夸奖，这是我应该做的。
KPI绩效考核管理实施案例分析
KPI绩效考核管理实施案例分析KPI（Key Performance Indicators）是指关键绩效指标，是对组织或个人实现战略目标的量化衡量方法。
KPI绩效考核管理是一种利用绩效指标进行绩效管理的方法，通过设定明确的KPI指标，评估和衡量个人或团队的工作表现，并基于绩效结果进行激励和奖惩的管理方式。
下面将以公司KPI绩效考核管理实施案例为例，进行分析。
该公司是一家大型制造企业，由于市场竞争激烈，内部工作效率较低，管理层决定引入KPI绩效考核管理，以提升组织的整体绩效和员工的工作效率。
首先，该公司明确了组织的战略目标，即提高产品质量、降低生产成本和加强团队协作。
根据这些战略目标，制定了相应的KPI指标。
比如，产品质量可以通过缺陷率、客户投诉率等指标进行评估；生产成本可以通过节约材料、减少废品等指标进行评估；团队协作可以通过员工满意度、跨部门沟通效率等指标进行评估。
然后，通过与员工进行充分的沟通和培训，确保员工对KPI绩效考核管理的理解和接受。
公司进行了一系列的培训课程，包括KPI指标的含义、如何设定个人KPI目标、如何衡量和评估绩效等内容。
此外，还设置了一个在线平台，员工可以在平台上实时查看个人的KPI目标和绩效评估结果。
绩效评估周期为半年，公司每个部门设立了专门的绩效考评小组，负责根据KPI指标对员工的表现进行评估。
考评小组对各项KPI指标进行权重分配，根据员工的实际表现和KPI目标完成情况，进行绩效评估，得出一个综合得分，用于绩效排名和奖惩。
在奖惩机制方面，公司设置了一系列的激励和奖励措施，以鼓励员工的积极工作态度和出色的表现。
比如，绩效排名前三名的员工可以获得奖金和晋升机会；绩效排名前十名的团队可以获得集体奖励和荣誉称号。
此外，公司还设立了一些个人发展的奖学金和培训机会，鼓励员工在工作中不断提升自己的能力和技能。
然而，KPI绩效考核管理也存在一些挑战和问题。
首先，KPI指标的设定需要科学合理，不能过于片面和狭隘，应考虑到组织整体发展的需求；其次，绩效评估需要公正和客观进行，要避免主观评价和偏见的干扰；最后，奖惩机制应该制定合理，不能过于强调单一目标，还应关注员工的整体发展和工作环境的改善。
(绩效考核)绩效考核案例
绩效考核案例人人相互评估汉普顿退休服务公司是壹家坐落于俄亥俄州的退休管理和咨询公司，该公司把360度绩效评估推向了极端。
公司的40多名员工对公司的每壹位员工均要进行评价,包括他们自己，见见是否符合10条绩效标准的要求。
1988年，来自各层次的员工组成了壹个小组，开发了10条绩效标准，他们考察了下列因素：把组织利益放于个人之上；尊重和体谅他人；勇于对错误承担责任；是否表现出“如果我开始创业，我愿意雇用这个人到我的公司工作”等。
公司创始人和总裁沃尔特•拜廷格(WalterBettinger)说：“这些问题反映了公司全体员工希望公司是什么样的。
”为了保密，所有的评价均用标准的表格形式于计算机中进行，员工把自己的评价意见复制于壹张软盘上，交给壹个员工小组来处理。
然后给每位员工和每位管理者准备壹份评价方案，包括公司总裁。
这份方案包括公司总体对个人的评价等级，也包括根据评价者级别进行的分类统计等级。
这样每位员工均能够知道管理者如何评价自己，同伴如何评价自己。
从这些评价得出的数字等级，用来决定管理人员和员工年终加薪和分红的比例。
到目前为止，这个全面的评价系统见起来很有效。
员工对自己得到具体的绩效反馈赞不绝口。
正如壹位副总裁所说：“当40个人告诉你壹件事时，这件事就有它的作用了。
”这个方案对降低公司员工的流动率也功不可没。
该公司的流动率远低于同行业的平均水平。
思考题：1．汉普顿公司的“人人相互评估”的绩效考评方法的优越性及影响何于？2．汉普顿公司是壹家咨询公司。
你认为于其他行业，比如技术性强的行业或规模很大的企业能否用这种方法考评绩效？武汉通恒公汽客运公司的组织管理1994年12月，武汉市公共汽车总公司和香港凯源国际XX公司，合资成立了武汉通恒公汽客运服务XX公司，中方以提供运营场所、土地使用权和线路运营权占投资额的40%，港方出资60%且控股运营。
俩年多以后，通恒公司由47名员工、20台客车和第壹条无人售票空调专线“巴士”——801路，发展到800多名员工、220台客车和八条空调专线“巴士”，公司注册资金由2400万元增至3800万元，效益逐年增长。
绩效管理——绩效考核的案例
31 May 2020
8
*绩效考核适用范围
适用范围：绩效考核适用 于除总经理（经理）外的各职 能部门、事业部、分支机构全 体员工。
31 May 2020
9
*考核责任人
31 May 2020
10
*考核类型
一、常设考核： 即时考核、月度考核 季度考核、年度考核
二、专业考核： 转正考核、调岗考核 晋升考核、加减薪酬考核
31 May 2020
16
*绩效考核结果运用
六、对员工潜在能力的认识： 员工潜在能力的状况是各
单位预策员工未来工作绩效的 重要方面。各单位的未来发展， 在很大程度上依赖员工的潜在 能力，现实绩效与员工现实能 力相关，而未来绩效往往取决 于组织中员工的潜在能力。
31 May 2020
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*绩效考核注意事项
1、严格遵守中航集团，公司及各单 位制定的各项规章制度，包括员 工手册、行为规范、考核标准等。
2、按照岗位要求，努力做好本职工 作。
3、发扬CPM团队协作的优良传统， 协助其它部门和单位开展工作。
4、服从上级领导，具备顾全大局的 意识。
5、具备成本节约意识，自觉控制成 本开支。
6、被考核人对考核结果不服或有重 大异议经过与考核人面谈后仍然 不服，可以在事后尽快以书面形 式向公司经理部申诉。
但绩效差是一个不争的
事实。因此员工××的主管对 他的绩效评价为D。员工觉得 很委屈，认为自己认真工作， 努力学习，虽然没有做出什么 工作成绩，但考评成绩至少可 以得C吧。
31 May 2020
2
*案例启示：
这是一个在考评中关注行 为和产出的问题，员工××的 主管能够抓住绩效考核主要是 看员工××的绩效这一重点， 对员工的工作进行评价，较好 地体现了绩效考评的目的。
知名企业绩效管理案例例子
摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。
林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。
当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。
在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。
纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
绩效考核与沟通反馈机制
反馈与改进计划
根据绩效面谈的结果，为员工 制定个性化的改进计划，明确 改进目标和措施。
激励与惩罚措施
根据绩效等级评定结果，实施 相应的激励和惩罚措施，如晋
升、加薪、奖金、培训等。
04
CATALOGUE
沟通反馈机制
反馈的重要性
促进员工成长
通过及时、准确的反馈，员工可以了解自己的工 作表现，明确改进方向，促进个人成长。
反馈应以建设性的方式提出，鼓励员工积极 改进，避免指责和批评。
双向性
反馈应是一个双向的交流过程，鼓励员工提 问和表达自己的观点。
反馈的频率与周期
定期反馈
定期进行绩效评估和反馈，如季度评估、年度评估等，确保员工 了解自己的工作表现。
临时反馈
在关键节点或项目阶段进行临时反馈，及时纠正问题或表扬优秀表 现。
案例二：某部门沟通反馈机制的建立与实施
总结词
沟通反馈机制的建立与实施
详细描述
某部门在工作中发现，员工之间的沟通不畅，导致工作效率低下。为了解决这个 问题，部门领导决定建立沟通反馈机制，鼓励员工之间的交流和合作。通过实施 这一机制，部门的工作氛围得到了改善，工作效率也得到了提高。
案例三：某员工绩效提升计划
。
360度评价
收集员工上级、下级、同事和 客户等多方面的反馈意见。
个人发展计划
员工个人发展计划中的目标和 进展情况。
考核结果的评定与反馈
绩效等级评定
根据收集到的数据和信息，对 员工的绩效进行等级评定，如 优秀、良好、合格、不合格等
。
绩效面谈
与员工进行一对一的面谈，就 考核结果进行沟通，肯定成绩 ，指出不足，提出改进建议。
02
CATALOGUE
中国企业绩效管理经典案例
中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的.细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
二、海尔集团:1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
三、许继集团:1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运:1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
绩效管理案例
案例一某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。
该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名,其人员使用效果如图1所示,部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示.请仔细阅读后，回答下列问题：（1)一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员?（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人?在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题?（1）企业最需要培训的人员:①通过必备技能缺项测评,确实需要补充单项技能的人②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人,或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。
③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。
(2)答案：①王波属于A类人。
对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。
在为其制定培训和使用方案时,要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力,保持较高的销售业绩。
②张蕊属于C类人. 对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。
张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质,应当是公司重点培养的后备力量.可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。
鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。
③李勇属于D类人. 首先要弄清李勇工作积极性不高的原因,并对症下药，提出具体的对策.若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他,则公司可以根据实际情况做相应的调整。
如果是不愿意对工作投入精力,经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入,并做好解除劳动合同的准备。
案例三：亚太公司的绩效评估亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此,今年为了避免重演去年的悲剧,决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
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始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
绩效面谈精彩案例
精彩案例：绩效反馈面谈不容粗糙的艺术失败篇一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。
”王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。
刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。
”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。
”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。
（刘总在一堆文件翻找）。
哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。
（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。
这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。
（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。
”刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。
比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。
关于绩效的案例
以下是一个关于绩效的案例：
唐僧师徒是一个知名的团队，但团队的绩效管理似乎不太好。
有一次，师徒四人乘坐飞机去旅游，途中飞机出现故障，需要跳伞，但只有三把降落伞。
师傅决定对徒弟进行考核，考核过关的人可以得到一把伞。
师傅先问孙悟空：“悟空，天上有几个太阳？”悟空答道：“一个。
”师傅说：“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧：“天上有几个月亮？”沙僧答道：“一个。
”师傅说：“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜，觉得题目很简单。
师傅的题目出来后，八戒却跳下去了，原因是师傅问的问题是：“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了。
这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，如果员工一直跳，却永远也够不着，会丧失信心，考核指标也就失去了意义。
设定考核指标时，不要用高指标值强压员工，要帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助他们实现，这才是经理的价值所在。
绩效评估面谈案例（含答案）
绩效评估面谈案例经理：小A，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)小A：什么事情，头？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)A：现在？要多长时间？经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。
(评：推卸责任，无端牢骚)A：……经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。
于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。
(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。
双方最好呈90度直角面谈)经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和调整没有经过协商）这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看（评：HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），而且，他们还对每个部门分派了指标。
其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。
[绩效考核]绩效沟通案例
![[绩效考核]绩效沟通案例](https://img.taocdn.com/s3/m/0b6f8fe6168884868662d613.png)
（绩效考核)绩效沟通案例业绩考核案例壹经理：你是公司销售部经理。
黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由壹个小公司加入你们部门。
前俩年黄刚均未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。
根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续俩年均是及格。
今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。
作为销售工程师的黄刚，于项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。
由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。
但同时，你注意到黄刚于和技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。
工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不和大家沟通，造成几次方案重新设计。
大家均不愿和他合作。
另外，黄刚没有于事先预报项目A，目前订货、交货期均有问题。
综合之上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。
今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。
问题：1）你要讨论的关键点是什么？2）你希望达到的目的是什么？业绩考核案例壹员工：你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是于公司工作的第三年，前俩年，由于东北经济不好，加之自己手生，均没有完成任务，业绩考核只得了及格。
然而能得及格已不错了，要是于以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。
功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。
做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。
有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。
今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。
业绩考核案例二经理：你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。
刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。
你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之壹，人缘极好，大家均喜欢她。
刘红上年度的业绩判定是良好。
你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。
专业绩效面谈记录(案例12篇)
专业绩效面谈记录（案例12篇）发言稿可以提前准备好，从而避免在演讲中出现词穷和思路突然中断的情况，让演讲者更加自信和从容。
发言稿的写作过程中，我们应该注意选用言简意赅的语言，避免使用复杂的词汇和长句子。
发言稿的写作不仅要注重内容的充实和观点的独特性，也要注意语言的流畅性和形象的生动性。
绩效面谈记录表怎么写其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：对评价结果进行描述而不是判断。
例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。
这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。
评价结果应具体而不笼统。
评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。
评价时既要指出进步又要指出不足。
专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。
所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。
这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。
通过问题解决方式建立未来绩效目标。
在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。
应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。
第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。
非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。
为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节：空间场所的选择。
主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。
绩效考核案例分析1
一年多过去了，其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络 还是产品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的边远省份销量 都日益增长，B办事处却不仅销量没有上去，而且经销商换来换去， 销售人员流失严重、没有信心，投入产出严重失衡。
存在的主要问题：
1.绩效考核方案片面注重结果，忽略现阶段市场策略。
2.打分依据不明确，随意性大。
9
A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高 的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构， 公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年 来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度 的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公 司的绩效考核工作。 绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非 常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有 的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进 行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作 化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核 小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位 内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科 级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意 见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位 的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、 勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考 核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。 各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进 行了讨价还价的过程。
绩效管理5个经典案例
成果评价及对行业的启示
提升客户满意度
通过数据驱动的产品和服务优化，亚马逊成功提高了客户满意度和 忠诚度。
实现持续增长
凭借先进的绩效管理体系，亚马逊在竞争激烈的电商市场中实现了 持续增长。
行业启示
亚马逊的数据驱动绩效管理为其他企业提供了宝贵经验，即充分利用 数据和人工智能技术，以客户为中心，持续改进和优化绩效。
目标。
成效评价与启示
提升业绩
强化团队协作
启示
通过实施OKR绩效管理体系， Google的业绩得到了显著提升，员 工的工作效率和工作质量也得到了明 显改善。
OKR的实施促进了团队之间的协作和 沟通，使得不同部门和团队之间能够 更好地协同工作，共同达成公司的整 体目标。
OKR绩效管理体系适用于那些需要明 确目标和关键成果的企业和组织，通 过设定明确、可衡量的目标和关键成 果，可以激发员工的积极性和创造力 ，提升整体业绩。同时，实施OKR需 要高层领导的支持和推动，以及良好 的团队协作和沟通能力。
关注长期价值创造
鼓励员工关注长期目标和价值创造，通过股权激励、延期奖金等手段 激发员工的长期奋斗精神。
对其他企业的借鉴意义
绩效管理需要与企业战略相结合
引入先进的绩效管理工具和方法
企业应根据自身战略目标和市场环境制定 合适的绩效管理制度和考核标准。
学习和借鉴先进的绩效管理工具和方法， 如平衡计分卡、关键绩效指标等，提升企 业的绩效管理水平。
360度全方位评价
强调价值观和行为
阿里巴巴采用360度反馈机制，即员 工不仅接受上级的评价，还要接受同 事、下属甚至客户的评价，确保评价 的全面性和公正性。
阿里巴巴的绩效评价不仅关注业绩结 果，还非常重视员工的行为是否符合 公司的价值观，如“客户第一”、“ 团队合作”等。
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第四章绩效管理
重点内容
绩效管理总流程设计（单1~7，多1~6，简1，2，3 综1 方案设计1，2）
.绩效面谈的种类及其提高质量的措施。
（单8，9多7 综2）
绩效改进的方法与策略（单10，11 多8）
绩效管理中的矛盾冲突与解决方法。
（多9）（07-5简1）
绩效管理系统的检查、评估与开发的基本方法（多10）
绩效考评的三种类型（单12 多11，12）
绩效考评的方法。
（单13~20 多13~15 简4，5 计1综1
辅导练习
一）单选题
1. 在绩效考评中，上级考评对考评者的结果影响约占（）。
A10~20% B30~40% C60~70% D 10%以下
2 当考评的目的是为了培训和开发人才，那应采用（）。
A以员工的直接主管为主进行考评B应在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评C应采用自我考评与同事考评相结合为主D应采用外部人员考评为主
3. 在企业中，生产人员宜采用以（）为对象的考评方法。
A行为特征B产出结果C品质特征D能力表现
4. 绩效管理活动的中坚力量是（）。
A高层领导B一般员工C专业人员D中间各层管理人员
5. 绩效管理实施的首要环节是（）。
A明确目的B制定计划C全面监督D有效指导
6. 为保证绩效考评的公正性，企业人力资源部门应当确立（）两个保障系统。
A评审与反馈B实施与反馈C评审与申诉D实施与申诉
7.在绩效管理的各个阶段中，（）为绩效管理系统的运行提供各种前期保证。
A实施阶段B准备阶段C考评阶段D总结阶段
8. 在绩效管理初期，上级主管与下属针对本期内绩效计划的目标和内容等所进行的面谈，属于（）面谈。
A绩效计划B绩效指导C绩效考评D绩效总结
9. 对于那些参与意识不强的下属，往往适用（）为好。
A双向倾听式面谈B解决问题式面谈C综合式绩效面谈D单向劝导式面谈
10 .将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作绩效进行比较，属于（）。
A纵向比较法B水平比较法C目标比较法D横向比较法
11. 对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，以便及时发现问题，改进工作绩效的策略是（）。
A正向激励策略B负向激励策略C预防性策略D制止性策略
12. 品质主导型的绩效考评，采用（）效标。
A特征性B实用性C行为性D结果性
13.（）不是排列法的特点。
A简单易行B花费时间少C便于在员工间进行主观比较D便于比较不同部门的员工
14.（）不可避免考评者过严或过宽的情况发生，克服平均主义。
A行为观察法B关键事件法C强制分析法D目标管理法
15.（）属于行为导向型客观考评方法。
A排列法B关键事件法C成对比较法D绩效标准法
16.采用行为锚定等级评价法时，首先应（）。
A建立绩效评价等级B进行岗位分析C审核考评指标的正确性D建立考评体系
17.（）不属于加权选择量表法的特点。
A打分容易B核算简单C便于反馈D适用范围较大
18.（）是衡量生产人员工作质量的主要指标。
A工时利用率B月度营业额C年度销售量D产品废品率
19.对工程技术人员的考评主要采用（）。
A目标管理法B绩效核准法C成绩记录法D行为观察法
20.对目标管理的叙述，不正确的是（）。
A它使员工个人目标与组织目标保持一致B它使管理者专注目标，减少精力损耗
C它以制定的目标为考评依据，不易出现考评失误D它有利于对不同部门之间的工作绩效做横向比较
二）多选题
1.绩效管理系统的设计包括（）。
A绩效管理制度的设计；B绩效管理总流程的设计；C绩效管理具体考评程序设计；
D绩效管理程序设计；E绩效管理考评指标与标准的设计
2.在选择具体的绩效考评方法时，应考虑的重要因素有（）。
A管理成本B工作有效性C工作实用；D工作适用性E工作正确性
3.绩效管理的实施阶段包括以下几个环节（）。
A目标；B计划；C监督；D指导；E评估
4.公司员工绩效评审系统的功能主要有（）。
A监督各部门的领导者；B针对考评中的问题，开展专题研究；
C对考评结果进行复审复查；D对有严重争议的考评结果进行调查甄别；E为被考评者提供发表意见的通道
5.考评表格的再检验包括（）。
A指标相关性；B标准准确性；C程序合理性；D表格难易性；E方法有效性
6.绩效诊断包括对（）的诊断。
A企业组织文化；B绩效管理制度；C绩效考评指标；D考评者全面过程；E被考评者全面过程
7.为提高绩效面谈的有效性，应使信息反馈具有（）。
A针对性；B真实性；C及时性；D主动性；E适应性
8.为保障激励策略的有效性，应体现的原则是（）。
A同一性原则；B及时性原则；C针对性原则；D预告性原则；E开发性原则
9.为了化解矛盾冲突，可采用的措施和方法是（）。
A以行为为导向，以事实为依据；B以制度为标准，以诱导为手段；C将近期目标与长期目标分开；
D适当下放权限，鼓励下属参与；E将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开
10.为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可采用的方法是（）。
A座谈法；B问卷调查法；C关键事件法；D查看工作记录法；E总体评价法
11.特征性效标主要侧重于员工的个人特质，比如（）。
A沟通能力；B工作数量；C可靠度；D工作质量；E领导技巧
12.效果主导型的考评方法具有（）等特点。
A超前性；B滞后性；C长期性；D短期性；E表现性
13.下面关于关键事件法的叙述，正确的描述是（）。
A对事不对人；B以事实为依据；C考虑行为情景；D能做定量分析；E记录和观察费时费力
14.采用直接指标法时，工作数量的衡量指标主要有（）。
A工时利用率；B产品合格率；C月度营业额；D年度销售量；E顾客投诉率
15.绩效标准法的特点是（）。
A适合于非管理岗位的员工；B需要较多的人力、物力和财力；C管理成本较高；
D管理成本较低；E适合于管理岗位的员工
三）简答题
1.绩效管理的准备阶段需要解决哪些基本问题。
2.对考评者培训的内容应包括什么。
3.考评阶段是绩效管理的重心，应从哪些方面做好考评的组织实施工作。
（07-11 简1）
4.简述关键事件法的特点。
5.简述目标管理法的基本步骤及其特点。
四）计算题
某公司采用成对比较法对六位员工进行评估，其结果如下表所示：
到低进行排序。
五）综合题
1.李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门的考评方法采用的是排列法，每年对员工考评一次，具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事占70%。
在考评中，20多个人互相打分，以此确定员工的位置，李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
1）该部门在考评中存在哪些问题。
2）产生上述问题的原因是什么。
2.小王在一家私营公司做基层主管已经有三年了，这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常的和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体来讲是肯定的，同时指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时，小王感觉不错。
但是当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请你结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些
方面的工作？
（2）经过绩效面谈后，小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才能克服这些问题的产生？六）方案设计题：
1. 为企业设计一份绩效管理的总流程。
2. 为某一工作岗位设计一份考评表格。
（08-5综3）。