沟通在绩效管理中的体现研究(论文).

沟通在绩效管理中的体现研究
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(****级本科班公共管理专业
摘要:
绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节,对企业目标的实现有着非常重要的作用。

目前国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性,并采取了许多方法将其付诸实践,但效果并不明显。

笔者认为,沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题,是绩效管理问题的核心所在。

可以说沟通决定了绩效管理的进程,缺少沟通与对话,绩效管理就不能称其为绩效管理,也不能到达其本应达到的效果。

关键词:
沟通绩效管理以人为本体现
随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧,人们越来越深刻地认识到,人力资源是企业、社会的第一资源。

企业的发展与员工的成长是分不开的,有效的绩效管理是提高企业员工素质的关键一环。

在绩效管理中,如何有效的提高绩效管理就显得尤为重要。

一 .沟通在绩效管理中的重要性
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况,投入指的是人力、物力、时间等物质资源,产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

【1】从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面;用在经济管理活动方面,是指社会经济管理活动的结果和成效;用在人力资源管理方面,是指主体行为或者结果中的投入产出比;沟通指的是在工作中激发动力,领导委派工作并向所有的员工进行传达时(或是反向传递信息时所做出的特定的行为和技巧要达到的目的。

人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。

其桥梁是沟通。

关心员工善于听取员工的意见和建议,充分发挥其聪明才智与积极性。

企业决策广泛征求员工的意见,参与的员工越多,获得支持的员工越多。

增强员工的主人翁意识,才能集思广益,才是真正的沟通。

沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力,为其提拱施展才华的舞台。

它缩短了员工与管理者间的距离,使员工充分发挥能动性,使企业发展获得强大的原动力。

根据社会主义和谐社会发展的总体要求,社会主义社会是一个“以人为本”的社会,坚持以人为本,才能更好地处理人民内部矛盾,才能更好地激发人们的创造活力。

只有坚持以人为本,才能真正实现人与自然、人与社
会、人与人自身的和谐发展。

绩效管理的核心思想也是如此,让员工充分参与绩效管理,在实现组织目标的过程中实现个人价值。

因此,在绩效管理中,绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心,贯穿于始终,是影响最终绩效的关键因素,是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。

良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高绩效,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致,从而最终实现员工和企业同步发展。

二 .目前我国企业绩效沟通的现状及存在的问题
2.1我国企业绩效沟通的现状
绩效管理一直是我国企业人力资源管理的重点和难点,但是目前的现状却不容乐观。

根据“中国企业人力资源管理调查报告——人员绩效考核现状”调查报告表明,人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作,考核效果也不理想。

数据表明,只有72。

2%的企业建立了定期人员绩效考核制度,实行人员绩效考核的企业比例为67。

3%,其中约一半(占总体32。

7%还执行不力。

其中,1044家实施人员绩效考核的企业中,59。

1%的企业选择效果“一般”,选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%,选择考核效果“非常好”的企业只有18家,占1。

7%。

【2】说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。

我国企业绩效沟通现状具有如下特征:第一,企业人员绩效管理现状较差,考核效果一般,人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作。

第二,中部参加调查的国有企业比重大,员工考
核管理的统计结果高于其他地区企业。

第三,国有企业建立考核制度和实施人员绩效考核的面较广,但执行不力,考核实施效果一般;私营企业实施考核效果好。

第四,金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业建立有考核制度的比重高,执行情况令人不满意。

第五,上市促进企业提高人员绩效考核管理水平。

第六,企业规模越大,员工绩效考核的规章制度和实施管理相对较好;中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。

通体来说目前我国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。

在我国目前企业实际的绩效管理工作中,绩效沟通是最薄弱和最容易让人忽视的一个环节。

有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通,有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工,有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

2.2 我国企业绩效沟通中存在的问题
2.2.1 绩效沟通与反馈机制缺失
目前在许多企业中绩效管理都是以“暗箱”的形式进行,考核的过程、指标、结果及考
核结果的运用都被当作“机密”,这样就使员工对绩效管理产生抵触心理,进而妨碍对员工的指导作用。

2.2.2 消极地进行沟通
沟通就应该是信息的双向交流,需要员工的响应和参与,而在很多企业中所谓的“绩效沟通”只是人力资源部门将绩效管理的相关目标、任务、结果向员工做一个通报,员工只是处于被动接受的地位,即使有疑虑也无法得到解决。

2.2.3 绩效沟通过程简单和间断
有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通,有的是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导,但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个始终,持续不断地进行。

三 .沟通在绩效管理中的体现
3.1 实现持续有效绩效沟通的方法
根据绩效管理循环的阶段和特点,可以将绩效沟通分为4个阶段,这四个阶段涵盖了前期控制、同期控制、反馈控制三个环节,以滚雪球方式不断循环从而实现螺旋上升。

3.1.1准备阶段的绩效沟通:传播理念,注重引导
很多员工对绩效管理存在明显抵触情绪,这种心态一方面反映出员工对绩效管理体系缺乏了解,另一方面也暴露出企业沟通工作的不足。

因此,企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作,要把绩效管理的目的、目标,以及方法用途普及传播给企业员工,使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣,以扬长避短实现绩效的持续改善。

在此阶段可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式,让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识,掌握绩效沟通的方法,建立起系统沟通的制度保障,通过制度规定来强化沟通的执行,培养员工沟通意识,最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

3.1.2 前期的绩效沟通:达成共识,目标认同
绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节。

在绩效目标制定时,应采取面谈的方式进行双向多次的沟通。

通过企业正式的战略沟通渠道将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工,将企业经营方向转换为绩效指标,产生共同的方向和目标。

首先,通过目标本身的沟通让员工明确并认同自己的工作目标,明白自己该干什么;其次,要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通,是员工明白该怎样干,怎样才是达成目标所要采取的最佳措施;最后,需要沟通完成目标所需的支持与帮助。

最终双方达成共识与承诺,避
免在绩效管理实施过程中出现分歧,影响考核结果的认可度。

3.1.3中期的绩效沟通:跟踪辅助,克服障碍
绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划进行实施,并及时纠正实施中的偏差。

在明确并认同绩效目标后,员工开始执行绩效计划。

在执行中,管理者通过沟通了解员工的工作进展情况和遇到的障碍,并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助,解决员工在人员、技术、流程上的困难,确保员工绩效目标的顺利达成。

同时,要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优点和不足。

对于优点,要及时给予表扬和奖励,应以事实为依据,态度要明确,以扩大正面行为带来的积极影响,强化员工的积极表现。

对于缺点,应针对具体问题,明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位,哪些地方还可以提高,要真诚的提出,帮助其改正和调整从而使得员工的行为不会偏离绩效目标。

同时,要特别强调的是在沟通过程中应该让员工本人分析存在问题的原因,描述下一步该如何克服和改进,同时提出自己的建议。

3.1.4后期的绩效沟通:目标考核,指导激励
后期的绩效沟通主要是绩效考核结果的沟通和下一阶段的行动计划,主要包括员工绩效目标完成情况、原因分析等内容。

具体来说,沟通的内容一般包括三个方面。

第一,结果反馈。

管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人,使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见,最终对考核结果达成共识。

第二,问题诊断。

针对考核结果中没有完成的目标,双方共同分析产生的原因及影响目标达成德各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响,根据需要,制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。

第三,员工激励。

根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励,同时还要强调一时的结果并不代表未来并帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。

第四,行动计划。

和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划,让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

此外,除了这4个阶段的持续绩效沟通外,还应注意两个问题。

第一,绩效沟通的效果如何还受到诸如企业的文化氛围、沟通渠道、管理者风格、企业制度等因素的影响。

第二,绩效沟通虽然主要是一种内部的沟通,但也不能忽视与外部的沟通。

与员工有工作联系的外部客户对其绩效的评价也应当通过相关渠道及时反馈给员工本
人,因此,绩效沟通应该是全方位的持续沟通。

通过以上各个环节持续的绩效沟通,对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义,也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。

3.2 绩效沟通常用的技巧
绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。

正式是事先计划和安排的,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小级或团队会等。

非正式沟通的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等。

在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

无论采用何种沟通方式,以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。

3.2.1倾听技巧
在进行绩效沟通时,主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质:
(1呈现恰当而肯定的面部表情。

作为一个有效的倾听者,经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。

肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触,无疑显示:您正在用心倾听。

(2避免出现隐含消极情绪的动作。

看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明:你很厌倦,对交谈不感兴趣,不予关注。

(3呈现出自然开放的姿态。

可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态,不宜交叉胳膊和腿,必要时上身前倾,面对对方,去掉双方之间的什物,如桌子、书本等。

(4不要随意打断下属。

在下属尚说完之前,尽量不要做出反应。

在下属思考时,先不要臆测。

仔细倾听,让下属说完,您再发言。

3.2.2反馈技巧
(1多问少讲。

发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。

我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则:80%的时间留给员
工,20%的时间留给自己,而自己在这20%的时间内,又80%的时间在发问,20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”,因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。

换言之,要多提好问题,引导员工自己思考和解决问题,自己评价工作进展,而不是发号施令,居高临下地告诉员工应该如何如何。

(2沟通的重心放在“我们”。

在绩效沟通中,多使用“我们”,少用“你”:“我们如何解决这个问题”?“我们的这个任务进展到什么程度了?”或者说,“我如何才能帮助您?”
(3反馈应具体。

管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈,避免空泛陈述。

如:“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”。

模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果,反而易使员工产生不确定感。

(4对事不对人,尽量描述事实而不是妄加评价。

当员工做出某种错误或不恰当的事情时,应避免用评价性标签,如'没能力'、'失信'等,而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

（5）应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。

当下属绩效不佳时，应避免说'你应该……，而不应该……'这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的…… （6）把握良机，适时反馈。

当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水” ；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

（7）在正式沟通的过程中，要时刻鼓励员工，认可他的岗位对部门、对公司和重要，你也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么，反复明确本部门的职责和任务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么，告知员工的岗位和工作对部门的重要性，使员工能得到认可和归属。

现在企业越来越强调绩效沟通对绩效管理的作用，更有甚者把沟通称作绩效管理的“灵魂”，绩效源自管理。

对于上司来说，通过沟通双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计
划，帮助员工的能力提升。

对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

只有在绩效管理的过程中进行持续不断的全面的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

参考文献：【1】“管理上市”系列丛书（《绩效•剑》《文化•道》及《上市•策》、）【2】《中国企业人力资源管理调查报告——人员绩效考核现状》 6/6。