一建管理课件
合集下载
2024年一级建造师《项目管理》课件
2024/2/29
4
项目管理基本概念
01
项目定义与特征
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，具有明确
的目标、有限的资源、独特性和一次性等特征。
02
项目管理过程组
包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组
，涵盖了项目从启动到收尾的全生命周期管理。
2024/2/29
评价内容
包括项目目标实现程度、项目效益、项目管理效果等 方面。
评价方法
采用定量与定性相结合的方法，如对比分析、成功度 评价、专家评分等。
数据收集
收集项目相关文件、数据和信息，为后评价提供支撑 。
2024/2/29
25
项目经验教训总结及改进方向
经验教训总结
分析项目过程中出现的问题、挑战和应对策略 ，总结经验教训。
考试形式与时间
一级建造师考试采用笔试形式，考试时间为每年9月的第三个周末，考试时长为两天。
2024/2/29
考试科目与题型
一级建造师考试共设4个科目，分别为《建设工程经济》、《建设工程项目管理》、《建设工程法规及相 关知识》和《专业工程管理与实务》。考试题型包括单选题、多选题和案例题等。
6
CHAPTER 02
项目立项与启动
2024/2/29
7
项目需求分析
2024/2/29
确定项目需求
通过与客户、利益相关者沟通，明确项目目标、范围、约束条件 等。
需求评估
对项目需求进行合理性、可行性、优先级等方面的评估。
需求文档化
将项目需求整理成文档，为后续项目计划、执行、监控等提供依 据。
8
项目建议书编制
项目背景分析
一级建造师管理课件
详细描述
建筑工程质量的监督和验收程序包括但不限于以 下几点
2. 验收程序
一级建造师应当组织竣工验收，对完成的整个工 程进行全面检查和评定，确保工程质量符合标准 和要求。在此过程中，一级建造师还需负责整理 工程资料并归档保存。
如检查施工过程中的关键 工序和隐蔽工程的质量， 以及监督施工现场的安全 文明施工等。
如对完成的分部分项工程 进行自检、互检和专检， 以及对最终竣工的整个工 程进行全面验收等。
掌握建筑工程质量的监督和验收程序
总结词
熟悉并掌握建筑工程质量的监督和验收程序，是 实施质量控制的必要手段。
1. 监督程序
一级建造师应当监督施工过程，确保施工单位按 照标准和要求进行施工，同时对完成的分部分项 工程进行质量检查和评定。
协调管理的方法和工具，如工作坊、 协调会议、进度计划等。
协调管理与风险管理、质量管理、成 本管理等其他管理要素的关系和互动 。
05 建筑工程质量控制
熟悉建筑工程质量的标准和要求
总结词
了解并掌握建筑工程质量的标准和要求，是实施质量控制的前提。
详细描述
建筑工程质量的标准和要求，包括但不限于施工图纸、施工合同、施工组织设计、施工规范等文件中 对质量的要求，以及国家或地方政府的施工标准、规程和规定等。一级建造师应当全面掌握这些标准 和要求，并在施工过程中认真执行。
资源投入
指为完成工程项目所需投入的人力、物力、财力等资源。 资源的投入与工程项目的规模和复杂程度密切相关。
熟悉工程经济的分析方法
定量分析法
通过对历史数据和预测数据的统计分析，建立数学模型， 预测未来发展趋势。这种方法需要大量的数据支持，适用 于对工程项目进行定量评估。
静态分析法
一级建造师管理课件
掌握建设工程的法律 体系和基本法律框架
了解建设工程的法律 程序和法律文件要求
熟悉建设工程的法律 原则、法律关系和法 律责任
熟悉建设工程的各阶段涉及的法律问题
01
熟悉建设工程的设计、施工、验收等各阶段的法律 要求和规范
02
了解建设工程招标投标、合同管理、工程保险等各 环节的法律实务
03
熟悉建设工程质量、安全、环保等各领域的法律监 管和责任追究机制
一级建造师管理课件
目录
• 建设工程施工管理 • 建设工程法规及相关知识 • 建筑工程管理与实务 • 机电工程管理与实务 • 一级建造师考试大纲及考试技巧
01
建设工程施工管理
掌握项目管理的知识体系
项目管理知识体系框架
项目知识领域
了解项目管理的基本框架，包 括项目生命周期、项目管理的 五个过程组和十个知识领域等 。
熟悉项目管理的基本概念和特点
项目管理的基本概念
了解项目管理的定义、目标和特点等基本概念。
项目管理的基本特点
了解项目管理的周期性、独特性、风险性和复杂性等基本特点。
项目管理与其他管理的区别
了解项目管理与其他管理，如企业管理、运营管理的区别和联系。
02
建设工程法规及相关知识
掌握建设工程的基本法律知识
了解建筑工程的安全管理体系和 规章制度，以及施工现场的安全 防范措施和应急处理方法。
04
机电工程管理与实务
掌握机电工程的基本理论和技术方法
掌握机电工程的基本理论
了解机电工程的基本概念、原理和方法，为深入学习机电工程技术和解决实际问题提供基础。
掌握机电工程的技术方法
熟悉机电工程中常用的技术方法和手段，如电气工程、机械工程、自动化控制等，为实际工作提供技术支持。
了解建设工程的法律 程序和法律文件要求
熟悉建设工程的法律 原则、法律关系和法 律责任
熟悉建设工程的各阶段涉及的法律问题
01
熟悉建设工程的设计、施工、验收等各阶段的法律 要求和规范
02
了解建设工程招标投标、合同管理、工程保险等各 环节的法律实务
03
熟悉建设工程质量、安全、环保等各领域的法律监 管和责任追究机制
一级建造师管理课件
目录
• 建设工程施工管理 • 建设工程法规及相关知识 • 建筑工程管理与实务 • 机电工程管理与实务 • 一级建造师考试大纲及考试技巧
01
建设工程施工管理
掌握项目管理的知识体系
项目管理知识体系框架
项目知识领域
了解项目管理的基本框架，包 括项目生命周期、项目管理的 五个过程组和十个知识领域等 。
熟悉项目管理的基本概念和特点
项目管理的基本概念
了解项目管理的定义、目标和特点等基本概念。
项目管理的基本特点
了解项目管理的周期性、独特性、风险性和复杂性等基本特点。
项目管理与其他管理的区别
了解项目管理与其他管理，如企业管理、运营管理的区别和联系。
02
建设工程法规及相关知识
掌握建设工程的基本法律知识
了解建筑工程的安全管理体系和 规章制度，以及施工现场的安全 防范措施和应急处理方法。
04
机电工程管理与实务
掌握机电工程的基本理论和技术方法
掌握机电工程的基本理论
了解机电工程的基本概念、原理和方法，为深入学习机电工程技术和解决实际问题提供基础。
掌握机电工程的技术方法
熟悉机电工程中常用的技术方法和手段，如电气工程、机械工程、自动化控制等，为实际工作提供技术支持。
全国一级建造师考试项目管理课件(全)-2024鲜版
明确项目目标
确立清晰、可衡量的项目目标，确保项目团 队和相关利益方对项目成果有共同理解。
2024/3/27
制定范围计划
根据项目目标，制定详细的项目范围计划，明确项 目的范围、可交付成果、验收标准等。
范围变更管理
建立范围变更管理流程，对项目过程中出现 的范围变更进行评估、批准和实施，确保项 目范围的有效控制。
可行性研究报告的编 制要求
深入调查研究，充分掌握第一手 资料；坚持实事求是的原则，对 项目进行客观分析；注重多方案 比较，提出推荐方案；结论明确 ，具有可操作性。
可行性研究报告的评 估流程
由发改委或行业主管部门组织专 家对项目可行性研究报告进行评 估。评估过程中需对项目的技术 可行性、经济合理性、社会影响 等方面进行综合评价，确保项目 的可行性和合理性。
2024/3/27Leabharlann 4历年考试情况分析
考试难度
全国一级建造师考试项目管理部 分难度较大，涉及知识点广泛， 要求考生具备扎实的理论基础和 丰富的实践经验。
历年考试通过率
根据往年数据统计，全国一级建 造师考试项目管理部分的通过率 相对较低，需要考生充分准备。
考试趋势
近年来，考试更加注重对考生实 际项目管理能力的考查，案例分 析题占比逐年提高。
2024/3/27
20
风险监控与报告制度建立
风险监控
定期对项目风险进行监控，及时发现和处理新出现的 风险因素，确保项目顺利进行。
报告制度
建立项目风险报告制度，定期向上级管理部门报告项 目风险情况，以便及时获得支持和指导。
持续改进
根据项目风险管理经验教训，不断完善风险管理制度 和流程，提高项目风险管理水平。
加强与客户的沟通和协作 ，提高客户满意度和项目 成功率。
确立清晰、可衡量的项目目标，确保项目团 队和相关利益方对项目成果有共同理解。
2024/3/27
制定范围计划
根据项目目标，制定详细的项目范围计划，明确项 目的范围、可交付成果、验收标准等。
范围变更管理
建立范围变更管理流程，对项目过程中出现 的范围变更进行评估、批准和实施，确保项 目范围的有效控制。
可行性研究报告的编 制要求
深入调查研究，充分掌握第一手 资料；坚持实事求是的原则，对 项目进行客观分析；注重多方案 比较，提出推荐方案；结论明确 ，具有可操作性。
可行性研究报告的评 估流程
由发改委或行业主管部门组织专 家对项目可行性研究报告进行评 估。评估过程中需对项目的技术 可行性、经济合理性、社会影响 等方面进行综合评价，确保项目 的可行性和合理性。
2024/3/27Leabharlann 4历年考试情况分析
考试难度
全国一级建造师考试项目管理部 分难度较大，涉及知识点广泛， 要求考生具备扎实的理论基础和 丰富的实践经验。
历年考试通过率
根据往年数据统计，全国一级建 造师考试项目管理部分的通过率 相对较低，需要考生充分准备。
考试趋势
近年来，考试更加注重对考生实 际项目管理能力的考查，案例分 析题占比逐年提高。
2024/3/27
20
风险监控与报告制度建立
风险监控
定期对项目风险进行监控，及时发现和处理新出现的 风险因素，确保项目顺利进行。
报告制度
建立项目风险报告制度，定期向上级管理部门报告项 目风险情况，以便及时获得支持和指导。
持续改进
根据项目风险管理经验教训，不断完善风险管理制度 和流程，提高项目风险管理水平。
加强与客户的沟通和协作 ，提高客户满意度和项目 成功率。
2024版一级建造师项目管理教程课件
教程课件•项目与项目管理概述•项目组织结构与人力资源管理•项目进度管理•项目成本管理•项目质量管理•项目风险管理•采购与合同管理•沟通与干系人管理目录项目与项目管理概述项目定义独特性临时性渐进明细项目定义及特征控制项目风险识别和分析项目风险，制定相应的应对措施，降低项目风险对项目的影响。
合理配置和利用项目资源，确保项目的顺利进行。
组织项目团队根据项目需求组建高效的项目团队，明确团队成员的角色和职责。
项目管理目标项目管理旨在实现项目目标，包括时间、成本和质量等方面制定项目计划项目管理目标与任务启动过程组规划过程组执行过程组01监控过程组02收尾过程组03项目整合管理项目范围管理明确项目范围，确保项目工作不超出预定范围。
项目时间管理制定项目进度计划，确保项目按时完成。
项目成本管理对项目成本进行估算、预算和控制，确保项目成本不超出预算。
项目质量管理制定项目质量计划，确保项目质量符合要求。
项目管理知识体系项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目组织结构与人力资源管理项目组织结构类型及选择职能型组织项目型组织矩阵型组织项目经理角色与职责010203项目团队组建与发展010203项目进度管理活动定义将项目工作分解为更小、更易于管理的任务或活动，明确每个活动的范围、目标和交付成果。
活动排序根据项目活动之间的逻辑关系和依赖关系，确定活动的先后顺序，形成项目网络图。
排序方法包括前导图法（PDM）、箭线图法（ADM）等，用于直观地表示活动之间的逻辑关系和时间顺序。
活动定义与排序方法1 2 3资源估算时间参数计算工期压缩技术活动资源估算和时间参数计算进度计划编制和优化进度计划编制关键路径法进度优化进度控制项目成本管理成本估算方法及工具应用成本估算方法工具应用注意事项成本预算和控制策略成本预算控制策略注意事项应用步骤制定详细的成本计划和进度计划、收集和整理实际成本数据、计算挣值和偏差指标、分析偏差原因并采取措施注意事项确保数据的准确性和完整性、关注关键路径上的成本和进度绩效、及时采取纠偏措施挣值分析法原理计算挣值、成本偏差和进度偏差等指标，评估项目成本和进度绩效挣值分析法在成本管理中的应用项目质量管理质量策划和质量保证体系建立质量策划质量保证体系质量预控过程质量控制方法过程能力分析统计过程控制质量检验与测试持续改进和六西格玛管理思想引入持续改进六西格玛管理精益思想项目风险管理通过项目调研、专家咨询、历史数据分析等方式，全面识别项目潜在的风险因素，形成风险清单。
一级建造师项目管理课件(增加附录条款)
一级建造师项目管理课件一、引言项目管理作为一种科学的管理方法，已经在我国建筑行业中得到了广泛的应用。
一级建造师作为我国建筑行业的专业人才，其项目管理能力的高低直接影响到工程项目的质量、进度和成本。
为了提高一级建造师的项目管理能力，本课件将重点介绍项目管理的理论体系、方法和技术，并结合实际案例进行分析，以期为广大一级建造师提供有益的参考。
二、项目管理理论体系1.项目管理概述项目管理是指在一定的约束条件下，为实现项目目标而进行的计划、组织、协调、控制和监督活动。
项目管理具有临时性、独特性和目标导向性的特点。
一级建造师应掌握项目管理的核心理念，如系统思维、整合管理、风险管理、沟通协调等。
2.项目管理知识体系项目管理知识体系（PMBOK）是国际项目管理协会（PMI）制定的一套项目管理专业标准。
PMBOK将项目管理划分为十大知识领域，分别为：项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。
一级建造师应熟悉这十大知识领域，以便在实际工作中灵活运用。
3.项目管理过程组项目管理过程组是指为实现项目目标而采取的一系列相互关联的活动。
PMBOK将项目管理过程组划分为五大类，分别为：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。
一级建造师应掌握这五大过程组的内容，以便在项目管理过程中能够有序推进。
三、项目管理方法与技术1.工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目划分为可管理的、相互独立的工作单元的方法。
一级建造师应学会运用WBS对项目进行分解，明确项目的工作范围，为项目进度、成本和资源管理提供依据。
2.甘特图甘特图是一种常用的项目进度管理工具，通过条形图的形式展示项目任务的开始时间、结束时间和持续时间。
一级建造师应学会使用甘特图制定项目进度计划，监控项目进度，确保项目按计划进行。
3.关键路径法（CPM）关键路径法是一种分析项目进度风险的方法，通过计算项目中各个活动的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间和最迟结束时间，找出项目的关键路径。
一级建造师项目管理课件
进度监控和偏差调整措施
进度监控
通过定期收集项目进度数据 ，与计划进行比较分析，及
时发现进度偏差。
偏差原因分析
针对发现的进度偏差，深入 分析原因，识别影响项目进
度的主要因素。
调整措施制定
根据偏差原因分析结果，制 定相应的调整措施，如调整 资源投入、优化工作流程、 加强沟通协调等，以确保项 目按计划进行。
项目经理角色与职责
角色定位
项目经理是项目的领导者、组织者、协调者和决策者，对项目成功负有最终责 任。
主要职责
制定项目计划、组织项目实施、协调资源分配、控制项目进度和质量、沟通项 目信息、应对项目风险等。
高效团队建设策略
合理分工协作
根据团队成员的专业特长和性 格特点，进行合理分工和协作 ，提高团队整体效率。
据。
项目总结报告编写技巧
结构清晰
按照项目背景、目标、实施过程、成 果展示和总结展望等逻辑顺序进行编 写，确保报告条理清晰。
数据支撑
运用图表、数据等直观方式展示项目 成果和效益，增强报告的说服力。
突出重点
着重阐述项目创新点、关键技术和经 验教训，为类似项目提供借鉴和参考 。
语言简练
使用简洁明了的语言，避免冗余和复 杂的表述，提高报告的可读性。05项目成本估算、预算与控 制
成本估算方法及应用
类比估算法
利用历史数据或类似项目的成本数据，通过比较和调 整后得出新项目成本估算。
参数估算法
基于项目特征参数建立数学模型，通过计算得出成本 估算。
自下而上估算法
对项目各个组成部分进行详细估算，然后汇总得出总 成本。
成本预算编制和审批流程
编制成本预算
03
项目组织结构与团队建设
一级建造师项目管理课件
软件使用技巧与经验分享
分享项目管理软件的使用技巧和经验， 如任务分配、进度跟踪、风险控制等。
选择合适的项目管理软件
根据项目特点和团队需求，选择适合 的项目管理软件，并介绍如何进行软 件配置和定制。
软件与其他工具的集成
介绍项目管理软件如何与其他工具 （如电子邮件、日历等）进行集成， 以提高工作效率。
项目管理方法论
确定项目变更管理流程
制定项目变更管理流程，明确变更请 求的提出、评估和批准的程序，确保 项目的顺利进行。
项目执行阶段的常见问题与解决方案
任务延期
在项目执行过程中，有时会出现任务延期的情况。为避免 或减轻延期的影响，需要提前预测潜在的延误，并采取相 应的措施进行补救。
资源不足
资源不足是项目执行中常见的问题之一。解决这一问题的 方法包括合理分配资源、优化工作流程和提高团队成员的 工作效率。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
项目人力资源管理包括组织规划、人员招聘与培训、团队建设与激励等环节。它确保人力资源得到合 理配置，发挥团队的优势，提高项目的执行效率。
项目沟通管理
总结词
项目沟通管理是确保信息及时、准确地 传递给相关方的过程。
VS
详细描述
项目沟通管理包括沟通计划制定、信息发 布、绩效报告和沟通管理等环节。它确保 信息得到及时、准确地传递，促进相关方 之间的有效沟通。
应试技巧与备考策略
制定学习计划
考生应根据个人情况，制定详细的 学习计划，合理分配时间，把握重 点和难点知识，注重理论与实践相 结合。
注重基础知识的学习
一级建造师考试涉及的知识点较 多，考生应注重基础知识的学习 ，不要忽视任何一个细节。
多做真题和模拟试题
分享项目管理软件的使用技巧和经验， 如任务分配、进度跟踪、风险控制等。
选择合适的项目管理软件
根据项目特点和团队需求，选择适合 的项目管理软件，并介绍如何进行软 件配置和定制。
软件与其他工具的集成
介绍项目管理软件如何与其他工具 （如电子邮件、日历等）进行集成， 以提高工作效率。
项目管理方法论
确定项目变更管理流程
制定项目变更管理流程，明确变更请 求的提出、评估和批准的程序，确保 项目的顺利进行。
项目执行阶段的常见问题与解决方案
任务延期
在项目执行过程中，有时会出现任务延期的情况。为避免 或减轻延期的影响，需要提前预测潜在的延误，并采取相 应的措施进行补救。
资源不足
资源不足是项目执行中常见的问题之一。解决这一问题的 方法包括合理分配资源、优化工作流程和提高团队成员的 工作效率。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
项目人力资源管理包括组织规划、人员招聘与培训、团队建设与激励等环节。它确保人力资源得到合 理配置，发挥团队的优势，提高项目的执行效率。
项目沟通管理
总结词
项目沟通管理是确保信息及时、准确地 传递给相关方的过程。
VS
详细描述
项目沟通管理包括沟通计划制定、信息发 布、绩效报告和沟通管理等环节。它确保 信息得到及时、准确地传递，促进相关方 之间的有效沟通。
应试技巧与备考策略
制定学习计划
考生应根据个人情况，制定详细的 学习计划，合理分配时间，把握重 点和难点知识，注重理论与实践相 结合。
注重基础知识的学习
一级建造师考试涉及的知识点较 多，考生应注重基础知识的学习 ，不要忽视任何一个细节。
多做真题和模拟试题
一级建造师管理课件
03
工程管理应用领域
建筑工程管理
施工组织设计
建筑工程的施工组织设计是施工准备和施工全过程的指导性文件，一 级建造师需具备制定合理施工组织设计的能力。
进度控制
一级建造师需要掌握项目进度控制的理论和方法，确保项目按时完成 。
质量控制
一级建造师需精通质量控制理论和方法，确保建筑工程质量符合要求 。
成本控制
建设工程管理的内涵和特点
工程管理的内涵
建设工程管理是对工程项目进行规划、组织、指挥、协调和控制的过程，它涉及 多个领域的知识和技术，包括工程经济、工程技术、工程法律和工程管理等。
工程管理的特点
建设工程管理具有复杂性、创造性、风险性和系统性等特点，需要管理者具备扎 实的专业知识和丰富的实践经验，以及良好的组织协调和沟通能力。
总结词
资源整合、优化配置
详细描述
本案例讲述了一个综合商业地产项目的资源平衡管理。 项目资源包括人力、物资和资金。在项目实施过程中， 由于对资源的调配不合理，导致部分环节出现资源短缺 。通过调整资源分配，实现了资源的优化配置，确保了 项目的顺利进行。
案例三：高科技产品的开发的项目管理
总结词
创新管理、高效沟通
案例一：大型项目的时间管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
合理规划、控制工期
本案例研究了一个大型基础设施项目的时间管理。项目开 始阶段，由于缺乏合理的时间规划，导致工期一再拖延。 后引入专业项目经理，对项目进行详细分析，制定合理的 工期计划，采用关键路径法进行工期控制，最终项目按级建造师需要掌握项目成本管理的理论和方法，有效控制项目成本 。
建设工程造价管理
造价编制
一级建造师需要具备根据施工图纸和相关规范编制工 程造价的能力。
一建建设工程项目管理考试讲义PPT课件
成本管理
成本估算
对项目成本进行初步估算，为项目决策提供 依据。
成本计划
制定详细的成本计划，明确各项费用的预算 和支出时间。
成本控制
对项目成本进行实时监控，确保成本控制在 预算范围内。
成本核算
对项目成本进行核算和分析，为项目总结和 经验积累提供数据支持。
合同管理
合同策划
明确合同目标和要求，制定合同策略和方案。
详细描述
建设工程项目管理对于项目的成功实施至关重要。通过科学、规范的项目管理，可以确保项目按时按 质完成，降低成本和风险，提高项目效益。有效的项目管理能够协调各方资源，解决项目过程中遇到 的问题，确保项目目标的顺利实现。
建设工程项目的实施
02
阶段
决策阶段
总结词：确定项目目标和方案
编制项目建议书和可行性研究报告，获 得政府或业主的批准。
Байду номын сангаас安全检查与隐患排查
定期进行安全检查，及时发现 和整改安全隐患，确保生产安 全。
应急预案与演练
制定应急预案，组织应急演练 ，提高应对突发事件的能力。
质量管理
质量管理体系
建立和完善质量管理体系，确保产品质量符 合相关标准和客户要求。
质量检验
对产品进行全面的质量检验，确保产品符合 质量标准。
质量控制
对产品生产过程进行严格的质量控制，防止 不合格品的产生。
合同谈判
与合作方进行合同条款的协商和谈判，达成一致意见。
合同执行
严格履行合同义务，确保合同目标的实现。
合同变更与纠纷处理
及时处理合同变更和纠纷，维护企业利益。
建设工程项目管理的
04
信息化趋势
BIM技术在项目管理中的应用
一建《建设工程项目管理》课件第1章组织与管理全文
一建《建设工程项目管理》课件第1章组织与管理
第一页，共112页。
建设工程项目的组织与管理 工 建设工程项目施工成本控制 程 项 建设工程项目进度控制 目 建设工程项目质量控制 管 理 建设工程职业健康安全与环境管理
建设工程合同与合同管理
建设工程项目信息管理
第二页，共112页。
1.2 组织
建设工程 项目
从方案中选择
执行决策
如发现新的问题
管理职能
决策是否执行
决策执行效果
第二十九页，共112页。
管理职能分工表示例
某工程项目施工阶段管理职能分工表
工作任务分类
任务承担者的职能分工
子项名称
P-提出问题及拟定计划方案
主 项 D-执行或实施 项 次 C-检查
A-决策或处置
分管
经营 副经
科 理主
任师
经营 办公
室
工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。（P42） 4. 项目信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。
（P358） 5. 工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到为项目
建设增值的目的。（P364） 6. 项目信息门户是基于互联网技术为建设工程增值的重要管理工具，是当前在建设工
B1 B2 B3
2. 每个工作部门可能 会有多个矛盾的 指令源；
C1 C2 C3 C4 3. 我国工程项目管理中常用。
第二十二页，共112页。
1.2.3 组织结构模式
2. 线性组织结构模式 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下
属部门下达工作指令。
A
B1
B2
B3
C1 C21 C22 C23 C3
第一页，共112页。
建设工程项目的组织与管理 工 建设工程项目施工成本控制 程 项 建设工程项目进度控制 目 建设工程项目质量控制 管 理 建设工程职业健康安全与环境管理
建设工程合同与合同管理
建设工程项目信息管理
第二页，共112页。
1.2 组织
建设工程 项目
从方案中选择
执行决策
如发现新的问题
管理职能
决策是否执行
决策执行效果
第二十九页，共112页。
管理职能分工表示例
某工程项目施工阶段管理职能分工表
工作任务分类
任务承担者的职能分工
子项名称
P-提出问题及拟定计划方案
主 项 D-执行或实施 项 次 C-检查
A-决策或处置
分管
经营 副经
科 理主
任师
经营 办公
室
工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。（P42） 4. 项目信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。
（P358） 5. 工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到为项目
建设增值的目的。（P364） 6. 项目信息门户是基于互联网技术为建设工程增值的重要管理工具，是当前在建设工
B1 B2 B3
2. 每个工作部门可能 会有多个矛盾的 指令源；
C1 C2 C3 C4 3. 我国工程项目管理中常用。
第二十二页，共112页。
1.2.3 组织结构模式
2. 线性组织结构模式 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下
属部门下达工作指令。
A
B1
B2
B3
C1 C21 C22 C23 C3
一级建造师项目管理课件
时间估算
根据项目工作内容和资源情况， 估算出合理的时间范围。
进度控制
通过监控和调整项目进度，确 保项目按时完成。
项目管理的成本管理
1
成本估算
根据项目工作内容和资源需求，估算项目的成本。
2
成本控制
通过预算管理和成本控制措施，控制项目的成本。
3
成本分析
对项目的成本进行分析，找出成本的利益和风险。
项目管理的质量管理
一级建造师项目管理课件
欢迎来到一级建造师项目管理课程，本课程将全面介绍项目管理的定义、作 用以及相关技能和工具。准备好开始探索这个领域吧！
项目管理的基本原则
明确目标
确保项目有明确的目标和可衡量的成果，以引 导项目团队的努力方向。
风险管理
识别、评估和应对项目风险，以在项目执行过 程中减少不确定性和风险。
有效沟通
通过及时、准确的沟通，保持项目干系人之间 的信息流畅，减少沟通误差。
合理分配资源
根据项目需求，合理分配人力、物力和财力资 源，以确保项目能够顺利推进。
项目管理的生命周期
1
项目启动
明确项目目标、制定项目计划和组建划实施各项工作，进行项目过程监控和执行。
3
项目收尾
根据项目需求，确定合适的团队成员，并进 行招募和选拔。
2 培训与发展
提供培训和发展计划，提升团队成员的技能 和能力。
3 绩效评估
定期评估团队成员的绩效，为个人和团队的 持续改进提供反馈。
4 激励与奖惩
根据团队成员的贡献和表现，进行适当的激 励和奖惩措施。
项目管理的时间管理
进度计划
制定详细的项目进度计划，包 括里程碑和关键路径。
对项目完成情况进行评估和总结，完成项目交付和结算。
一级建造师建设工程项目管理学习课件完整
促进经济发展
项目管理在推动基础设施建设、产业 发展等方面发挥着重要作用，对经济 发展具有积极的影响。
项目管理的发展历程
01
传统项目管理阶段
以工程进度控制为主，强调工期和成本控制。
02
现代项目管理阶段
注重项目整体效益和项目利益相关方的需求，强调项目全生命周期的管
理。
03
项目管理知识体系建立阶段
国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理协会（PMI）分别建立了
目管理挑战。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
特点
建设工程项目管理具有明确的目标导 向、全面的风险管理、高度的协调性 、复杂性和系统性。
项目管理的重要性
提高项目成功率
有效的项目管理能够确保项目的顺利 实施，提高项目的成功率。
降低项目风险
通过全面的风险管理，可以降低项目 风险，减少项目失败的可能性。
提升企业竞争力
项目管理能够帮助企业更好地实现战 略目标，提升企业的竞争力。
承担责任与义务
项目管理团队应承担相应的责任和义务，确保项目的顺利完成。
05 建设工程项目管理未来发 展与挑战
项目管理的新趋势与新理念
数字化项目管理
利用数字化技术，如BIM（建筑 信息模型）和项目管理软件，实 现项目信息的实时共享、协同工 作和数据分析。
可持续发展项目管
理
将可持续发展的理念融入项目管 理中，关注环境、社会和经济效 益的平衡，实现项目的长期价值。
建设工程项目进度控制
对项目进度进行监控和调整，确保项目按计划进行。
建设工程项目质量管理
建设工程项目质量计划
制定项目质量标准和要求，明确质量责任和质量控制点。
一建《建设工程项目管理》课件
•建设工程项目管理概述•建设工程项目组织与管理•建设工程项目策划与决策•建设工程项目进度管理•建设工程项目质量管理•建设工程项目成本管理•建设工程项目风险管理目录建设工程项目定义与分类定义分类建设工程项目管理目标与任务管理目标管理任务为实现项目管理目标，需要完成一系列管理任务，包括项目策划、组织协调、合同管理、进度控制、质量控制、成本控制、风险管理等。
建设工程项目管理发展历程初始阶段01发展阶段02成熟阶段03项目组织结构类型及特点职能型组织项目型组织矩阵型组织项目经理角色与职责项目经理是项目的负责人，对项目进行全面管理，包括项目计划、组织、指挥、协调、控制和评价等方面。
项目经理需要具备丰富的项目管理知识和经验，能够制定项目计划、分配资源、协调各方利益、解决项目问题和应对风险。
项目经理还需要具备领导力和团队建设能力，能够激发团队成员的积极性和创造力，推动项目的顺利进行。
团队建设与沟通协作项目建议书编制要点明确项目建设的必要性和依据阐述项目建设的背景、现状及发展趋势，说明项目建设的必要性和紧迫性，提供政策、规划、市场等方面的依据。
提出项目建设的目标和任务明确项目建设的总体目标和阶段性目标，以及实现目标的具体任务和工作计划。
分析项目建设的条件对项目所在地的自然条件、资源条件、交通条件、环境条件等进行详细分析，评估项目建设的可行性。
估算项目建设的投资和效益初步估算项目建设的投资规模、资金来源及投资构成，预测项目建成后的经济效益、社会效益和环境效益。
编制可行性研究报告在深入调查研究、多方案比选和风险分析的基础上，编制详细的可行性研究报告，为项目决策提供科学依据。
深入调查研究收集与项目建设相关的各种资料和数据，进行深入的市场调研、技术调研和环境调研，为编制可行性研究报告提供充分依据。
多方案比选根据项目建设的目标和要求，提出多个建设方案，并从技术、经济、环境等方面进行综合评价和比选，推荐最优方案。
风险分析对项目建设过程中可能遇到的技术风险、市场风险、资金风险等进行详细分析，提出相应的应对措施和预案。
一建管理课件
资源平衡
总结词
资源优化分配技术
详细描述
资源平衡是一种用于优化资源分配的管理技术，通过分析项目中的资源需求和可用资源，调整任务顺 序和优先级，确保项目在资源有限的情况下顺利完成。
风险管理技术
总结词
风险识别与应对策略制定
详细描述
风险管理技术是一种用于识别、评估和控制项目风险的管理 技术，通过建立风险识别机制、风险评估模型和风险应对策 略，降低项目风险对项目目标的影响，确保项目的顺利进行 。
监控项目进展
定期监控项目的进展情况，及时发现和解决问题，确保项目按照计 划进行。
项目监控
1 2
监控项目绩效
通过监控项目的绩效，了解项目的实际进展情况 ，与计划进行比较，及时调整项目计划。
识别偏差
识别项目中的偏差，分析原因，采取相应的措施 进行纠正。
3
报告项目进展
定期向上级领导报告项目的进展情况，提供决策 支持。
通过合理的质量控制和验收，项目管理可以 保证项目质量。
提升企业竞争力
通过项目管理，企业可以更好地规划和管理 项目，提高企业竞争力。
项目管理的历史与发展
起源
项目管理起源于20世纪50年代，最初应用于军事和 航天领域。
发展
随着管理理论和实践的发展，项目管理逐渐成为一种 独立的学科，并广泛应用于各个领域。
经验教训
建立完善的风险管理体系、加强风险识别和评估、及时采取应对措 施是降低软件开发项目风险的关键。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
经验教训
明确项目范围和目标、加强范围变更管理和监控、及时调整项目计划是避免范围管理问题 的关键。
案例五：软件开发项目的风险管理
一级建造师项目管理课件
建设工程项目管理的国内背景 我国于1983年由原国家计委提出推行项目前期项目经理负责
制。 我国于1988年开始推行建设工程监理制度。 我国于1995年由建设部颁发了建筑企业项目经理资质管理办
法，推行项目经理负责制 建设工程项目管理的国外背景 建设工程项目管理的发展趋势 项目决策阶段管理—开发管理(DM) 项目实施阶段管理—项目管理(PM) 项目使用阶段管理—设施管理(FM)
一.工作任务分工
首先应对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控 制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细 分解，再分解的基础上，把这些任务分别落实到主管部门或 主管人员头上。
把各类项目管理任务进行详细分解
项目管理任务分工表
2021/8/16
21
一级建造师培训
建设工程项目管理
1Z201024 掌握项目管理的管理职能分工 管理是一个多环节组成的过程。包括 提出问题 筹划—提出解决问题的多个可能的方案对可能方案进行比较 决策—从多个方案中选择 执行—执行决策 检查—决策是否执行及执行效果，如发现问题再回到起始点 项目管理职能分工表—是用表的形式反映项目管理班子内部
2021/8/16
24
一级建造师培训
建设工程项目管理
1Z201030 建设工程项目策划 1Z201031 熟悉建设工程项目实施阶段单位工作内容 基本工作内容: 1.项目实施的环境和条件的调查与分析 2.项目目标的分析和再论证 3.项目实施的组织策划 4.项目实施的管理策划 5.项目实施的合同策划 6.项目实施的经济策划 7.项目实施的技术策划 8.项目实施的风险策划
建设工程项目管理规划—是指导项目管理工作的纲领性文件， 他在总体上和宏观上对项目进行分析和描述，涉及整个实施 阶段，属业主方项目管理范畴。
制。 我国于1988年开始推行建设工程监理制度。 我国于1995年由建设部颁发了建筑企业项目经理资质管理办
法，推行项目经理负责制 建设工程项目管理的国外背景 建设工程项目管理的发展趋势 项目决策阶段管理—开发管理(DM) 项目实施阶段管理—项目管理(PM) 项目使用阶段管理—设施管理(FM)
一.工作任务分工
首先应对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控 制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细 分解，再分解的基础上，把这些任务分别落实到主管部门或 主管人员头上。
把各类项目管理任务进行详细分解
项目管理任务分工表
2021/8/16
21
一级建造师培训
建设工程项目管理
1Z201024 掌握项目管理的管理职能分工 管理是一个多环节组成的过程。包括 提出问题 筹划—提出解决问题的多个可能的方案对可能方案进行比较 决策—从多个方案中选择 执行—执行决策 检查—决策是否执行及执行效果，如发现问题再回到起始点 项目管理职能分工表—是用表的形式反映项目管理班子内部
2021/8/16
24
一级建造师培训
建设工程项目管理
1Z201030 建设工程项目策划 1Z201031 熟悉建设工程项目实施阶段单位工作内容 基本工作内容: 1.项目实施的环境和条件的调查与分析 2.项目目标的分析和再论证 3.项目实施的组织策划 4.项目实施的管理策划 5.项目实施的合同策划 6.项目实施的经济策划 7.项目实施的技术策划 8.项目实施的风险策划
建设工程项目管理规划—是指导项目管理工作的纲领性文件， 他在总体上和宏观上对项目进行分析和描述，涉及整个实施 阶段，属业主方项目管理范畴。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
答案：ACDE
Page 15
组织结构模式
线性 职能
矩阵
三种组织结构模式 特点
指令源是唯一 是国际上常用模式
多个矛盾指令源
指令源为两个
发生矛盾时，由该组织系
统的最高指挥者(部门)，
进行协调或决策，也可以
约定采用纵或横向指令为
主
Page 16
适用
信息传递路线长， 不适合特大工程 影响企业管理机制的运 行 不适合大型组织系统
答案：B
Page 35
第三章-进度管理
Page 36
总进度目标
业主
决策阶段
首先应分析和论证目标实现的可能性
大型建设工程项目总进度目标论证的核心是通过编制总进度纲要论 证总进度目标实现的可能性
Page 37
优点 缺点 适用于
表达方式较直观，易看懂计划编制的意图
工序(工作)之间的逻辑关系不易表达清楚；
Page 33
例题1
面层地面工程垫层工程量计划为600m³，约定的采 购单价为450元/m³ ，但在实际施工时，工程量为 480 m³，单价没变。则此工程的进度偏差SV和费 用绩效指数分别为（）
答案：SV=计划价×实际量-计划价×计划量 =450×（480-600）=-5.4 万
CPI=1
Page 34
答案：AE
Page 25
成 本 分 析
Page 26
因素分析法
-成本分析的方法
分析各种因素对成本的影响程度。
影响因素 工程量（m³） 单价（元） 损耗率（％）
计划值 600 710 4
实际值 630 730 3
Page 27
-
连 环 替 代 成法 本 分 析 的 方 法
Page 28
差额计算法
（菱形框表示判别
的逻辑关系
条件）
双箭线连＋矩形框 反映一个建设项目各参与单位
之间的合同关系
Page 14
各项工作 各参与方
例题：
关于项目结构图和组织结构图的说法，正确的有（） A项目结构图中，矩形框表示工作任务 B.项目结构图中，用双向箭线连接矩形框 C.组织结构图中，用直接连接矩形框 D.组织结构图中，矩形框表示工作部门 E.项目结构图和组织结构图都是组织工具
总包管理费（不赚总包与分包之间的差价）
相同：承担相同的管理责任（对分包的总体管理和P协age 调11）
例题：
1.在施工总承包管理模式下，对分包单位管理的特点有（ ）。 A.一般情况下，分包合同由施工总承包管理单位与分包单位签订 B.分包工程款可以通过施工总承包管理单位，也可以由业主直接支付 C.分包合同价对业主是透明的，有利于业主方控制投资 D.施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制 E.施工总承包管理单位有义务免费向分包人提供脚手架等设施
适用于手工编制计划；
横
不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；
计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；
道
难以适应大的进度计划系统。
图
小型或大型项目子项目上，或用于计算资源需要量 、概要预示进度、其他计划技术的表示结果
Page 38
双代号网络计划的初步认识
A
B
C
5天
F
D
E
Page 39
例题
1.某网络计划如下图，逻辑关系正确的是（ ）。
合同关系 不完全相同
对分包的选择 不同
对分包付款 不完全相同
合同价格 不同
施工总承包
待全部施工设计完成后开始招投标，再 施工 一开始便有合同总价，有利于业主总投 资的控制 施工总包与自行分包商签订合同，
业主认可时，总包选择分包
由总包直接支付（分包合同价对业主是 透明的）
签承发包价，它赚取总包与分包之间的 差价
答案：ACE
Page 9
施工总包与施工总包管理模式
任务
（不同）
对分包的组织管理职责
（相同）
施工 总承包
任务的执行和管理的总的责任 负责组织和指挥它自行分包（经业主认可
（承担施工任务外还负责对分包 ）及业主指定分包施工单位的施工，并为
的组织和管理）
分包施工单位提供和创造必要的施工条件
施工
总承包管 理
答案：D
Page 13
组织工具-四图
项目结构图 组织结构图 工作流程图 合同结构图
特征
直线+矩形框
单向箭线+矩形框
表达的含义 矩形框的含义
对一个项目结构进行逐层分解
反映组成该项目的所有工作 项目的组成部分 任务
反映系统中各组成部门之间的 一个组织系统中的
（组织）指令关系
工作部门
单向箭线+矩形框、 反映组织系统中各项工作之间
答案：BCD
Page 12
2.关于建设工程项目施工总承包管理模式的说法，正确的是（ ）。 A.施工总承包管理单位应参与全部具体工程的施工 B.业主进行施工总承包管理单位招标时，应先确定工程总造价 C.施工总承包管理单位负责所有分包合同的招标投标工作 D.业主不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理单位的招标
- 因素分析法的简化
量的影响 价的影响 率的影响
（630-600）×710×1.04 630×（730-710）×1.04 630×730×（1.03-1.04）
先量 后价 先绝对 后相对 前面实际 后面计划
Page 29
例题
某项目施工成本数据如下表，根据差额计算法，成本降低率提高 对成本降低额的影响程度为（ ）万元。
例题2
某工程每月所需混凝土量相同，混凝土用量为3200m³.计划4 个月完成，混凝土综合价格为1000元/m³，；实际混凝土用 量为5000m³，用时5个月，第1个月至第5个月各月混凝土价 格指数（%）为100，115，110，105，115.则根据赢得值法， 前3个月的费用偏差为（ ）万元。
A -30. B-25. C -22. D -20
适用于大型项目 可避免矛盾指令影响系 统运行
例题：
以下关于矩阵组织结构模式的描述中，正确的是（ A、指令路径过长 B、指令源有2个 C、指令源唯一 D、适用于大型组织系统 E、指令出现矛盾时，只能由最高指挥者协调
）。
答案：BD
Page 17
施工组织
单位工程
总设计
施工组织设计
施工方案
施 工
一般情况下不承担施工任务，它
主要进行施工的总体管理和协调 （可通过竟标参与施工）
负责管理所有的分包单位
〈业主方选定的分包方应经施工总承包管 理方的认可〉
（如对分包不满意，业主执意不更换，可 拒绝对该分包承担管理责任）
控制三大 目标和对
外协调
Page 10
施工总承包模式和施工总承包管理模式的区别
开展工作程序 不同
一级建造工程师
项目管理
邵洪芳
Page 1
一建项目管理 分值-130
目标-78
单选（70题-每题一分 ）
多选（30题-每题2分）
一题多个考点 -趋势-难 一题一分 只有一个正确选项 精准把握
做题要慢 得分的保证
一题两分 多选 错选均不得分 少选 每个选项得0.5分
不确定不选 至少两个正确选项 最多四个正确选项
施工总承包管理
不依赖施工图的完成情况 （在很大程度上缩短了建设周期） 分包均由业主公开招标，有利于节约投资
一般情况下，由业主与分包商签订合同 也可由总包管理单位与分包签订合同 所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认 可，如果其对某分包不满意，业主执意不肯更换 ，可以拒绝对该分包承担管理责任 可由业主直接支付（经其认可），也可由总包管 理单位支付，后者更有利于管理
从起点节点开始沿箭线方向到达
在在的工序
（一定占用时间或消耗资 终点节点的通路 源）
终点结点-只进不出 中间结点
虚箭线--表示并不存在 的虚工作
虚工作
（既不消耗时间也不消耗
资源，只是用来表示工 作之间的逻辑关系--联
项
直接组织施工的单位根据施工 直接指导分部(分项)工程施工的依 目
图设计进行编制，用以直接指 据 导单位工程的施工活动
负 责
人
谁 审 总包单位技术负责人
施工单位技术负责人
项目技术负责人
主 持
编
逐步细划（工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标） 制
Page 18
例题：
下列分部分项工程中，必须编制专项施工方案并进行专家论证审查的有（）。 A.预应力结构张拉工程 B.悬挑脚手架工程 C.开挖深度超过5m的基坑支护工程 D.大体积混凝土工程 E.高大模板工程
答案：CE
Page 19
措施题专题
措施题.doc
Page 20
第二章 成本控制
Page 21
预 计 控 核 分 考
Page 22
例题：
根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本及 其可能发展趋势做出科学估计，这是指( )。
A、成本预测 B、成本控制 C、成本核算 D、成本预算
项目 成本 成本降低率 成本降低额
单位 万元
% 万元
计划 220
3 6.6
实际 240 3.5 8.4
Hale Waihona Puke 差额 20 0.5 1.8
答案：240*（3.5%-3%）=1.2万
Page 30
Page 31
-
相绝 对对 偏偏 差差 可只 用可 在用 不在 同同 的一 项个 目项 上目
上
Page 32
被 减 数 相 同
Page 6
参与方 利益
阶段
业主方
Page 15
组织结构模式
线性 职能
矩阵
三种组织结构模式 特点
指令源是唯一 是国际上常用模式
多个矛盾指令源
指令源为两个
发生矛盾时，由该组织系
统的最高指挥者(部门)，
进行协调或决策，也可以
约定采用纵或横向指令为
主
Page 16
适用
信息传递路线长， 不适合特大工程 影响企业管理机制的运 行 不适合大型组织系统
答案：B
Page 35
第三章-进度管理
Page 36
总进度目标
业主
决策阶段
首先应分析和论证目标实现的可能性
大型建设工程项目总进度目标论证的核心是通过编制总进度纲要论 证总进度目标实现的可能性
Page 37
优点 缺点 适用于
表达方式较直观，易看懂计划编制的意图
工序(工作)之间的逻辑关系不易表达清楚；
Page 33
例题1
面层地面工程垫层工程量计划为600m³，约定的采 购单价为450元/m³ ，但在实际施工时，工程量为 480 m³，单价没变。则此工程的进度偏差SV和费 用绩效指数分别为（）
答案：SV=计划价×实际量-计划价×计划量 =450×（480-600）=-5.4 万
CPI=1
Page 34
答案：AE
Page 25
成 本 分 析
Page 26
因素分析法
-成本分析的方法
分析各种因素对成本的影响程度。
影响因素 工程量（m³） 单价（元） 损耗率（％）
计划值 600 710 4
实际值 630 730 3
Page 27
-
连 环 替 代 成法 本 分 析 的 方 法
Page 28
差额计算法
（菱形框表示判别
的逻辑关系
条件）
双箭线连＋矩形框 反映一个建设项目各参与单位
之间的合同关系
Page 14
各项工作 各参与方
例题：
关于项目结构图和组织结构图的说法，正确的有（） A项目结构图中，矩形框表示工作任务 B.项目结构图中，用双向箭线连接矩形框 C.组织结构图中，用直接连接矩形框 D.组织结构图中，矩形框表示工作部门 E.项目结构图和组织结构图都是组织工具
总包管理费（不赚总包与分包之间的差价）
相同：承担相同的管理责任（对分包的总体管理和P协age 调11）
例题：
1.在施工总承包管理模式下，对分包单位管理的特点有（ ）。 A.一般情况下，分包合同由施工总承包管理单位与分包单位签订 B.分包工程款可以通过施工总承包管理单位，也可以由业主直接支付 C.分包合同价对业主是透明的，有利于业主方控制投资 D.施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制 E.施工总承包管理单位有义务免费向分包人提供脚手架等设施
适用于手工编制计划；
横
不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；
计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；
道
难以适应大的进度计划系统。
图
小型或大型项目子项目上，或用于计算资源需要量 、概要预示进度、其他计划技术的表示结果
Page 38
双代号网络计划的初步认识
A
B
C
5天
F
D
E
Page 39
例题
1.某网络计划如下图，逻辑关系正确的是（ ）。
合同关系 不完全相同
对分包的选择 不同
对分包付款 不完全相同
合同价格 不同
施工总承包
待全部施工设计完成后开始招投标，再 施工 一开始便有合同总价，有利于业主总投 资的控制 施工总包与自行分包商签订合同，
业主认可时，总包选择分包
由总包直接支付（分包合同价对业主是 透明的）
签承发包价，它赚取总包与分包之间的 差价
答案：ACE
Page 9
施工总包与施工总包管理模式
任务
（不同）
对分包的组织管理职责
（相同）
施工 总承包
任务的执行和管理的总的责任 负责组织和指挥它自行分包（经业主认可
（承担施工任务外还负责对分包 ）及业主指定分包施工单位的施工，并为
的组织和管理）
分包施工单位提供和创造必要的施工条件
施工
总承包管 理
答案：D
Page 13
组织工具-四图
项目结构图 组织结构图 工作流程图 合同结构图
特征
直线+矩形框
单向箭线+矩形框
表达的含义 矩形框的含义
对一个项目结构进行逐层分解
反映组成该项目的所有工作 项目的组成部分 任务
反映系统中各组成部门之间的 一个组织系统中的
（组织）指令关系
工作部门
单向箭线+矩形框、 反映组织系统中各项工作之间
答案：BCD
Page 12
2.关于建设工程项目施工总承包管理模式的说法，正确的是（ ）。 A.施工总承包管理单位应参与全部具体工程的施工 B.业主进行施工总承包管理单位招标时，应先确定工程总造价 C.施工总承包管理单位负责所有分包合同的招标投标工作 D.业主不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理单位的招标
- 因素分析法的简化
量的影响 价的影响 率的影响
（630-600）×710×1.04 630×（730-710）×1.04 630×730×（1.03-1.04）
先量 后价 先绝对 后相对 前面实际 后面计划
Page 29
例题
某项目施工成本数据如下表，根据差额计算法，成本降低率提高 对成本降低额的影响程度为（ ）万元。
例题2
某工程每月所需混凝土量相同，混凝土用量为3200m³.计划4 个月完成，混凝土综合价格为1000元/m³，；实际混凝土用 量为5000m³，用时5个月，第1个月至第5个月各月混凝土价 格指数（%）为100，115，110，105，115.则根据赢得值法， 前3个月的费用偏差为（ ）万元。
A -30. B-25. C -22. D -20
适用于大型项目 可避免矛盾指令影响系 统运行
例题：
以下关于矩阵组织结构模式的描述中，正确的是（ A、指令路径过长 B、指令源有2个 C、指令源唯一 D、适用于大型组织系统 E、指令出现矛盾时，只能由最高指挥者协调
）。
答案：BD
Page 17
施工组织
单位工程
总设计
施工组织设计
施工方案
施 工
一般情况下不承担施工任务，它
主要进行施工的总体管理和协调 （可通过竟标参与施工）
负责管理所有的分包单位
〈业主方选定的分包方应经施工总承包管 理方的认可〉
（如对分包不满意，业主执意不更换，可 拒绝对该分包承担管理责任）
控制三大 目标和对
外协调
Page 10
施工总承包模式和施工总承包管理模式的区别
开展工作程序 不同
一级建造工程师
项目管理
邵洪芳
Page 1
一建项目管理 分值-130
目标-78
单选（70题-每题一分 ）
多选（30题-每题2分）
一题多个考点 -趋势-难 一题一分 只有一个正确选项 精准把握
做题要慢 得分的保证
一题两分 多选 错选均不得分 少选 每个选项得0.5分
不确定不选 至少两个正确选项 最多四个正确选项
施工总承包管理
不依赖施工图的完成情况 （在很大程度上缩短了建设周期） 分包均由业主公开招标，有利于节约投资
一般情况下，由业主与分包商签订合同 也可由总包管理单位与分包签订合同 所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认 可，如果其对某分包不满意，业主执意不肯更换 ，可以拒绝对该分包承担管理责任 可由业主直接支付（经其认可），也可由总包管 理单位支付，后者更有利于管理
从起点节点开始沿箭线方向到达
在在的工序
（一定占用时间或消耗资 终点节点的通路 源）
终点结点-只进不出 中间结点
虚箭线--表示并不存在 的虚工作
虚工作
（既不消耗时间也不消耗
资源，只是用来表示工 作之间的逻辑关系--联
项
直接组织施工的单位根据施工 直接指导分部(分项)工程施工的依 目
图设计进行编制，用以直接指 据 导单位工程的施工活动
负 责
人
谁 审 总包单位技术负责人
施工单位技术负责人
项目技术负责人
主 持
编
逐步细划（工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标） 制
Page 18
例题：
下列分部分项工程中，必须编制专项施工方案并进行专家论证审查的有（）。 A.预应力结构张拉工程 B.悬挑脚手架工程 C.开挖深度超过5m的基坑支护工程 D.大体积混凝土工程 E.高大模板工程
答案：CE
Page 19
措施题专题
措施题.doc
Page 20
第二章 成本控制
Page 21
预 计 控 核 分 考
Page 22
例题：
根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本及 其可能发展趋势做出科学估计，这是指( )。
A、成本预测 B、成本控制 C、成本核算 D、成本预算
项目 成本 成本降低率 成本降低额
单位 万元
% 万元
计划 220
3 6.6
实际 240 3.5 8.4
Hale Waihona Puke 差额 20 0.5 1.8
答案：240*（3.5%-3%）=1.2万
Page 30
Page 31
-
相绝 对对 偏偏 差差 可只 用可 在用 不在 同同 的一 项个 目项 上目
上
Page 32
被 减 数 相 同
Page 6
参与方 利益
阶段
业主方