决策量化方法总论.pptx
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决策方法概论(PPT-61张)
（第四步）
18
重复进行，在第三次预测中，大多数专家 又一次修改了自己的看法。第四次预测时， 所有专家都不再修改自己的意见。因此， 专家意见收集过程在第四次以后停止
最终预测结果为最低销售量26万册，最高 销售量6O万册，最可能销售量46万册
19
德尔菲法的优点
1、能发挥各位专家的作用，集思广益， 准确度高
增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量
各个经营单位的相对规模 4、绘制企业的经营单位组合图 5、根据每个经营单位在图中的位置，确定
应选择的活动方向
33
相对竞争地位 它反映为企业的市场占有率，决定了企业
获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率 可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企 业得到较多的现金流量
2
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storm，简称BS法），它实际 上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为 “精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学 家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所 有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互 碰撞中产生创造性“风暴”
适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题 （研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多 样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业， 如广告业）
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想， 顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞 机除雪的主意一下子又多了七八条。不到 一小时，与会的10名技术人员共提出90多 条新设想
11
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。 专家们认为设计专用清雪机，采用电热或 电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技 术上虽然可行，但研制费用大，周期长， 一时难以见效
7
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解 放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言， 不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”
18
重复进行，在第三次预测中，大多数专家 又一次修改了自己的看法。第四次预测时， 所有专家都不再修改自己的意见。因此， 专家意见收集过程在第四次以后停止
最终预测结果为最低销售量26万册，最高 销售量6O万册，最可能销售量46万册
19
德尔菲法的优点
1、能发挥各位专家的作用，集思广益， 准确度高
增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量
各个经营单位的相对规模 4、绘制企业的经营单位组合图 5、根据每个经营单位在图中的位置，确定
应选择的活动方向
33
相对竞争地位 它反映为企业的市场占有率，决定了企业
获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率 可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企 业得到较多的现金流量
2
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storm，简称BS法），它实际 上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为 “精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学 家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所 有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互 碰撞中产生创造性“风暴”
适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题 （研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多 样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业， 如广告业）
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想， 顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞 机除雪的主意一下子又多了七八条。不到 一小时，与会的10名技术人员共提出90多 条新设想
11
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。 专家们认为设计专用清雪机，采用电热或 电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技 术上虽然可行，但研制费用大，周期长， 一时难以见效
7
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解 放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言， 不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”
决策量化方法总论(ppt 168页)
e-µ µr r!
µ = 平均成功次数 = n.p
均值 = µ= n.p
方差=δ2 = n.p
标准差=δ= （n.p）1/2
*只用到成功的概率
正态分布
特征：
连续的 是 关 于 均 值 µ对 称 的 均值、中位数及众数三者相等 曲线下总面积为1
f(x)
µ
观察值x
正态分布
1
• f(x)= δ·2π
X1-µ δ
X2-µ δ
µ x1 x2
概率分布实例
一个中型超市日销售500品脱牛奶，标准差为50品脱。
(a)如果在一天的开门时，该超市有600品脱的牛奶存货，这一 天牛奶脱销的概率有多少？
(b)一天中牛奶需求在450到600品脱之间的概率有多大？
(c)如果要使脱销概率为0.05，该超市应该准备多少品脱的牛奶 存货？
400件，这是他们的最高记录。他们扩大生产的依据之一就是预期的 经济规模。换句话说，他们制造的数量越多，单位成本就越低。
该公司以自己的论点做了几种分析，其中一种分析是基于过去 的利润，可以总结如下：1995年生产200件，获利3百万美元；1996年 生产250件获利4百万美元。他们相信获利P与他们制造产品件数N有关，
爱 德 华 ·戴 明 ( E d w a r d D e m i n g ) 是 开 创 了 全 面 质 量 管 理 工 作 的 专 家 之 一 ， 他 将 自 己 的 实 践 经 验 总 结 为 以 下 1 4 条。 1 将产品质量作为一贯性的目的。 2 杜绝即使是客户允许的差错、延误、残次和误差。 3 停止对于成批检验的依赖，从生产开始的第一步就树立严格的质量意识。 4 停止依据采购价格实施奖励的作法-筛选供应商，坚持切实有效的质量检测。 5 开发成本、质量、生产率和服务的持续改进项目。 6 对全体职员进行正规培训。 7 监督工作的焦点在于帮助职员把工作做得更好。 8 通过倡导双向沟通，消除各种惧怕。 9 打破部门间的障碍，提倡通过跨部门的工作小组解决问题。 10 减少以至消除那些并不指明改进和实现目标方法的数字目标、标语和口号。 11 减少以至消除会影响质量的武断的定额。 12 消除有碍于职员工作自豪的各种障碍。 13 实现终身教育、培训和自我改进的正规的有活力的项目。 14 引导职员为实现上述各条而努力工作。
决策决策方法PPT课件
练习题一：
为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测 表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。备选方案 有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用 10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏 损40万元。第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路 好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。第 三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建 需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190各方案期望值： ∵ 33.6＞30＞28 ∴中批量生产方案为优。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
决策树法
决策树(Decision Tree）是在已知自然状 态发生概率的基础上，通过构成决策树来求 取净现值的期望值，评价项目风险，判断其 可行性的决策分析方法，是直观运用概率分 析的一种图解法。由于这种决策分支画成图 形很像一棵树的枝干，故称决策树。
自然状态 方案
高需求
方案1：甲产品 60－60＝0
中需求
30－30＝0
低需求
11-（- 2）＝13
最大 后悔
值
13 ※
方案2：乙产品 60－30＝30 30－20＝10 11－10＝1
30
方案3：丙产品 60－40＝20 30－25＝5 11－11＝0
20
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
－1
2
3
6
方案三
3
为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测 表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。备选方案 有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用 10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏 损40万元。第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路 好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。第 三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建 需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190各方案期望值： ∵ 33.6＞30＞28 ∴中批量生产方案为优。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
决策树法
决策树(Decision Tree）是在已知自然状 态发生概率的基础上，通过构成决策树来求 取净现值的期望值，评价项目风险，判断其 可行性的决策分析方法，是直观运用概率分 析的一种图解法。由于这种决策分支画成图 形很像一棵树的枝干，故称决策树。
自然状态 方案
高需求
方案1：甲产品 60－60＝0
中需求
30－30＝0
低需求
11-（- 2）＝13
最大 后悔
值
13 ※
方案2：乙产品 60－30＝30 30－20＝10 11－10＝1
30
方案3：丙产品 60－40＝20 30－25＝5 11－11＝0
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为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
－1
2
3
6
方案三
3
决策的基本理论及方法 PPT课件
决策的基本理论及方法
一 、 概 论 、 定 义 及 分 类
决策是管理中经常发生的一种 活动, 决策科学是一门综合性系 统科学.
所谓决策, 通俗地讲就是选择. 决策方法根据决策事件所处的 环境可分为确定性决策, 风险型 决策和不定型决策.
确定性决策：
二 、 确 定 性 决 策
指对在未来状况下 事件所发生的结果 完全掌握的情况作 出决策.
汽车数 概 率 15 0.13 16 0.17 17 0.18 18 0.26 19 0.14 20 0.07 21 0.03 22 0.02
３.2
最大 可能 准则
最大可能准则的思想是 将风险型决策问题化到 确定型问题, 根据概率越 大, 发生可能性就越大, 于是将未来发生的状态 就选取概率最大的一种 状况, 从而化为确定型决 策.
例 ３.2
某飞机制造厂, 每月销售量为 0, 1, 2 架三种状态, 根据历史资料 分析得这三种状况的概率分别 为 P1=0.1, P2=0.7, P3=0.2. 每销 售一架将赢利 1000万元, 每滞 销一架将亏损100万元.试问该 厂每月生产几架飞机获益最大?
最 大 最小
7 9 7 7 5
4 2 3 3 3
4.4 等可 能准 则
该方法将所有销售状态发生的概率 认为均相等 , 于是将不确定型问题 转化为风险型问题 , 再用期望值法 即可找到最优方案. 认为各销售状态出现的可能为 0.25, 各方案的期望值分别为 5.5, 5.25, 5.0, 5.5, 4.5. 认为方案A1或 A4 为最优方案.
四
不定 型决 策模 型及 求解
某厂产品销售状态有 “差、一般、好、 很好”四种情况，分别记为：S1, S2, S3, S4。 生产方案有“试生产、小批 量生产、一般量生产、批量生产、大 批量生产”五种，分别记为： A1, A2, A3, A4 和 A5。 各方案在各销售状态下利润如左表。 试问按何种方案生产可获益最大？
一 、 概 论 、 定 义 及 分 类
决策是管理中经常发生的一种 活动, 决策科学是一门综合性系 统科学.
所谓决策, 通俗地讲就是选择. 决策方法根据决策事件所处的 环境可分为确定性决策, 风险型 决策和不定型决策.
确定性决策：
二 、 确 定 性 决 策
指对在未来状况下 事件所发生的结果 完全掌握的情况作 出决策.
汽车数 概 率 15 0.13 16 0.17 17 0.18 18 0.26 19 0.14 20 0.07 21 0.03 22 0.02
３.2
最大 可能 准则
最大可能准则的思想是 将风险型决策问题化到 确定型问题, 根据概率越 大, 发生可能性就越大, 于是将未来发生的状态 就选取概率最大的一种 状况, 从而化为确定型决 策.
例 ３.2
某飞机制造厂, 每月销售量为 0, 1, 2 架三种状态, 根据历史资料 分析得这三种状况的概率分别 为 P1=0.1, P2=0.7, P3=0.2. 每销 售一架将赢利 1000万元, 每滞 销一架将亏损100万元.试问该 厂每月生产几架飞机获益最大?
最 大 最小
7 9 7 7 5
4 2 3 3 3
4.4 等可 能准 则
该方法将所有销售状态发生的概率 认为均相等 , 于是将不确定型问题 转化为风险型问题 , 再用期望值法 即可找到最优方案. 认为各销售状态出现的可能为 0.25, 各方案的期望值分别为 5.5, 5.25, 5.0, 5.5, 4.5. 认为方案A1或 A4 为最优方案.
四
不定 型决 策模 型及 求解
某厂产品销售状态有 “差、一般、好、 很好”四种情况，分别记为：S1, S2, S3, S4。 生产方案有“试生产、小批 量生产、一般量生产、批量生产、大 批量生产”五种，分别记为： A1, A2, A3, A4 和 A5。 各方案在各销售状态下利润如左表。 试问按何种方案生产可获益最大？
决策方法—定量决策方法 ppt课件
• 当一个决策方案对应两个或两个以上相 互排斥的可能状态，每一种状态都以一 定的可能性出现，并对应特定的结果时， 对这种已知方案的各种可能状态及其发 生的可能性大小进行决策。
决策方法—定量决策方法
风险型决策
• 风险型决策的标准是期望值。 • 当决策指标为收益时，应选取期望值最
大的方案； • 当决策指标为成本时，应选取期望值最
93
滞销
93
乙
一般 畅销
决策点 决策枝 决状策态方法点—定量决状策态方枝法
0.2×0 0.3×60 0.5×150
三、不确定型决策
（一）乐观法：愿意承担风险的决策者在方案取舍时
以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方 案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大
者对应的决策。（大中取大）
乙
0
60
150
决策方法—定量决策方法
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
决策方法—定量决策方法
完成任务
苏宁电器牡丹江分公司在下年度有甲、乙两种产品方案可供
选择，，每种方案都面临滞销、一般、和畅销三种状态，各
种状态的概率和损益值如下表所示：
滞销 一般 畅销
0.2 甲 10
0.3 0.5 50 100
乙0
60 150
67∥ 甲
滞销 一般 畅销
0.2×10 0.3×50 0.5×100
决策方法—定量决策方法
风险型决策
• 风险型决策的标准是期望值。 • 当决策指标为收益时，应选取期望值最
大的方案； • 当决策指标为成本时，应选取期望值最
93
滞销
93
乙
一般 畅销
决策点 决策枝 决状策态方法点—定量决状策态方枝法
0.2×0 0.3×60 0.5×150
三、不确定型决策
（一）乐观法：愿意承担风险的决策者在方案取舍时
以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方 案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大
者对应的决策。（大中取大）
乙
0
60
150
决策方法—定量决策方法
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
决策方法—定量决策方法
完成任务
苏宁电器牡丹江分公司在下年度有甲、乙两种产品方案可供
选择，，每种方案都面临滞销、一般、和畅销三种状态，各
种状态的概率和损益值如下表所示：
滞销 一般 畅销
0.2 甲 10
0.3 0.5 50 100
乙0
60 150
67∥ 甲
滞销 一般 畅销
0.2×10 0.3×50 0.5×100
系统决策系统工程中系统决策一章以量化方式来做出你决策.ppt
从这些折衷标准收益值CVi中选取最大的，从而 确定行动方案。取 = 0.7
自然状 态
N1
N2
CV i
行动方案
（需求量大） （需求量小）
S 1 （大批量生产）
30
-6
S 2 （中批量生产）
20
-2
S 3 （小批量生产）
10
5
决策: 方案S1
19.2(max) 13.4 8.5
7
6.2 不确定情况下的决策（续）
先验概率：由过去经验或专家估计的将发生事件的概率 --P(N)
条件概率: 调查或试验获得的样本情报概率
---P(I/N)
这种样本情报不是“全”情报只是“部分”情报, 需要将样本情 报与过去的经验进行综合.
后验概率：利用样本情报对先验概率修正后得到的概率 --P(N/I)
先验概率
条件概率
后验概率
20
• 用贝叶斯公式计算后验概率
自然状 态 行动方案
S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产）
N1（需求量大） p(N1) = 0.3
30 20 10
N2（需求量小） p(N2) = 0.7
-6 -2 5
19
为了做出可能的最好决策, 除了过去的经验外, 决策者希望得到 关于自然状态的最新信息.
这种最新信息一般是通过调查或试验得到的, 称为样本情报.
P( N1
P( N 2
I1 )
P( N1 ) P(I1 P(I1 )
N1 )
I1 )
P( N 2 ) P( I1 P( I1 )
N2 )
P( N1
I2 )
P( N1 ) P(I 2 P(I2 )
自然状 态
N1
N2
CV i
行动方案
（需求量大） （需求量小）
S 1 （大批量生产）
30
-6
S 2 （中批量生产）
20
-2
S 3 （小批量生产）
10
5
决策: 方案S1
19.2(max) 13.4 8.5
7
6.2 不确定情况下的决策（续）
先验概率：由过去经验或专家估计的将发生事件的概率 --P(N)
条件概率: 调查或试验获得的样本情报概率
---P(I/N)
这种样本情报不是“全”情报只是“部分”情报, 需要将样本情 报与过去的经验进行综合.
后验概率：利用样本情报对先验概率修正后得到的概率 --P(N/I)
先验概率
条件概率
后验概率
20
• 用贝叶斯公式计算后验概率
自然状 态 行动方案
S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产）
N1（需求量大） p(N1) = 0.3
30 20 10
N2（需求量小） p(N2) = 0.7
-6 -2 5
19
为了做出可能的最好决策, 除了过去的经验外, 决策者希望得到 关于自然状态的最新信息.
这种最新信息一般是通过调查或试验得到的, 称为样本情报.
P( N1
P( N 2
I1 )
P( N1 ) P(I1 P(I1 )
N1 )
I1 )
P( N 2 ) P( I1 P( I1 )
N2 )
P( N1
I2 )
P( N1 ) P(I 2 P(I2 )
第五章决策PPT课件
风险型决策指各种备选方案都存在着两 种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会 发生，但可以确定各种自然状态的发生概率
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
第三章 决策量化方法
– 不确定型：决策环境不确定，对于各自然状 态发生的概率，决策者可无法预先估计或计 算出来；
（二）定量分析
组织内存在 的问题
定量分析 定性分析
管理科学的方法，挖掘现有数据 产生的信息进行分析，决策支持
综合评价 与评估
决策
决策者经验，不能 用量化的因素
决策者技巧 知识和经验
动态反馈控制
（三）决策量化方法概论
第三章 决策量化方法
决策量化方法总论 决策准则、程序及方法；定量分析； 量化方法概论；量化工具简介；案 例分析
决策量化方法简介
一、决策量化方法总论 （一）决策准则、程序及方法
决策准则： • 独立决策（决策）：只是面向自然量因素、内
部因素的决策，不考虑社会因素。 • 互动性决策（对策论）：即考虑自然对象，又
量化方法概论
解决方法 典型的办法 线性规划 在线性目标和约束条件间取得最优化结果。 目标规划 在相对立的目标间寻得妥协。 预 测 设计时间序列，或找到因果关系。 网络分析 用各种活动和事件的网络排列来说明项目。 决策分析 比较其他决策的结果。 库存模型 把库存的成本降至最低。 统 计 学 从一个抽样得到普遍结果的推论。 排 队 论 分析正在等待的队列的特点。 模 拟 对复杂的问题作动态观察。
该公司以自己的论点做了几种分析，其中一种分 析是基于过去的利润，可以总结如下：1995年生产200 件，获利3百万美元；1996年生产250件获利4百万美元。 他们相信获利P与他们制造产品件数N有关，用方程式 表示为：P=50×N2+1000 ×N+600，000
因此生产400件的毛利应是： P=50×4002+1000 ×400+600，000=9百 万美元
（二）定量分析
组织内存在 的问题
定量分析 定性分析
管理科学的方法，挖掘现有数据 产生的信息进行分析，决策支持
综合评价 与评估
决策
决策者经验，不能 用量化的因素
决策者技巧 知识和经验
动态反馈控制
（三）决策量化方法概论
第三章 决策量化方法
决策量化方法总论 决策准则、程序及方法；定量分析； 量化方法概论；量化工具简介；案 例分析
决策量化方法简介
一、决策量化方法总论 （一）决策准则、程序及方法
决策准则： • 独立决策（决策）：只是面向自然量因素、内
部因素的决策，不考虑社会因素。 • 互动性决策（对策论）：即考虑自然对象，又
量化方法概论
解决方法 典型的办法 线性规划 在线性目标和约束条件间取得最优化结果。 目标规划 在相对立的目标间寻得妥协。 预 测 设计时间序列，或找到因果关系。 网络分析 用各种活动和事件的网络排列来说明项目。 决策分析 比较其他决策的结果。 库存模型 把库存的成本降至最低。 统 计 学 从一个抽样得到普遍结果的推论。 排 队 论 分析正在等待的队列的特点。 模 拟 对复杂的问题作动态观察。
该公司以自己的论点做了几种分析，其中一种分 析是基于过去的利润，可以总结如下：1995年生产200 件，获利3百万美元；1996年生产250件获利4百万美元。 他们相信获利P与他们制造产品件数N有关，用方程式 表示为：P=50×N2+1000 ×N+600，000
因此生产400件的毛利应是： P=50×4002+1000 ×400+600，000=9百 万美元
决策理论与方法 教学PPT 作者 罗党 第五章 群决策解析
第6 第 6页 页
5.1群决策概论 5.1.1群决策的概念
《决策理论与方法》
群决策是集数学、政治学、经济学、心理学、管 理学和决策科学等众多学科研究于一体的交叉学科。 不同学科对群决策研究的侧重点不同，从而导致了不 同学科对群决策的定义术语也复杂多变。 国外学者Hwang在1978年对群决策的分析和总 结后，也给出一个群决策的定义，即群决策是把不
第 19 第 19页 页
《决策理论与方法》
5.1.2.1 群决策与个人决策的对比 （1）决策的正确性：群体决策比较切合实际。 （2）决策的速度：群体决策需要比个人决策花费更 多的时间。 （3）决策的创造性：个人决策具有较大的创造性。
（4）决策的风险性：会出现群体决策的极化现
象
第 20 第 20页 页
第 21 第 21页 页
《决策理论与方法》
群决策的有效程度
第 22 第 22页 页
《决策理论与方法》
5.1.3 群决策的理论基础 从早期的投票理论中发展而来的社会选择理论 是群决策的主要理论基础，其他的理论基础分别是 效用理论和行为决策理论。
1. 选择理论
第 23 第 23页 页
《决策理论与方法》
教育部高等学校管理科学与工程类学科专业教学指导委员会 推荐教材
决策理论与方法
（ Decision Making Theory and Methods ）
《决策理论与方法》编写组
《决策理论与方法》
第五章 群决策
第2 第 2页 页
学习目的
《决策理论与方法》
理解群决策的基本理论和分类； 掌握常用的用于方案评价和选择的群决策综合评 价法：序数法、基数法；
中，重大的决策应尽量满足受该决策影响的群众的 愿望和要求。群众通过代表反映愿望和要求，代表 们构成各种委员会。
定量决策方法PPT课件
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3年内
7年内
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第二步，从右向左计算各点的期望收益值。
点4：210×0.9×7-40×0.1×7=1295（万元） 点5：-40×7=-280（万元） 点2：1295×0.7+210×0.7×3-280×0.3-40×0.3×3=1227.5（万元） 点8：210×0.9×7-40×0.1×7-400=895（万元） 点9：90×0.9×7+60×0.1×7=609（万元） 点6是个决策点，比较点8和点9的期望收益，选择扩建。 点6：895（万元） 点7：60×7=420（万元） 点3：895×0.7+210×0.7×3+420×0.3+60×0.3×3=1247.5（万元）
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这是一个多阶段的决策问题，考虑采用期望收益最大为 标准选择最优方案。第源自步，画出决策树图。1227.5
2
建大厂
1295
4
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5
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建小厂
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扩建
不扩建609
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风险决策的敏感性分析
敏感性分析的概念：在决策过程中，自 然状态出现的概率值变化会对最优方案的选 择存在影响。概率值变化到什么程度才引起 方案的变化，这一临界点的概率称为转折概 率。对决策问题做出这种分析，就叫做敏感 性分析，或者叫做灵敏度分析。
决策理论与方法(ppt 177页)实用资料
1.1.5 管理决策的概念
• 管理决策是管理主体针对管理中的问题，制定解决问题的各种可 行方案，选择最佳方案并实施的全部活动过程。
• （1）管理决策是管理主体的全部活动的重要组成部分 管理决策为未来实践活动选择最佳行动方案，因而它是管理主体 最重要的活动内容。
• （2）管理决策的主体包括企业管理各个层次的管理者 各层次的管理者在各自的职权范围内做出相应的决策，形成了决 策的层次性。可见，管理决策并不是最高层管理的独有职责。
• 管理决策作为一门交叉学科，与经济学、管理学的发 展密切相关。20世纪中后期以来，随着西方（现代） 经济理论的演变，出现了一个十分引人注目的现象， 即经济 研究的领域与范畴逐渐超出了传统经济学的视 阈，作为主流经济学的新古典经济学假设与分析方法 日益受到质疑和挑战，经济分析的对象延伸到几乎所 有的人类行 为。经济学与其他学科的交流和相互渗透 得以拓展和加深，经济学的大家族中又派生出许多交 叉学科和边缘学派，例如，心理经济学、地理经济学、 新经济史学、混 沌经济学、不确定性经济学、信息经 济学、行为经济学、实验经济学等。
• 决策理论的启示：
• ①从管理职能的角度来说，决策理论提出了一条新的 管理职能。针对管理过程理论的管理职能，西蒙提出 决策是管理的职能，决策贯穿于组织活动全部过程， 进而提出了 “管理的核心是决策”的命题，而传统的 管理学派是把决策职能纳入到计划职能当中的。由于 决策理论不仅适用于企业组织，而且适用于其他各种 组织的管理，具有 普遍的适用意义。
• ③在 决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。 以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最 优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上 这是做不到的，应该用 “管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可 能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的 决策准则，从 而可以做出令人满意的决策。
02 决策与决策方法-PPT文档资料
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
• 决策目标是指在一 定的环境和条件下， 根据预测，所能希 望得到的结果 • 同样的问题，由于 目标不同，所可采 用的决策方案也会 大不相同。
各 种 目 标 的 综 合 平 衡
1
决策过程 决策的影响因 素 决策方法
人是有限理性的
2
思考题
决策者容易受知觉偏差的影响
决策者选择的理性是相对的 决策者往往厌恶风险 决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案
16
3 4 5
决策是管理者从事管理工作的 基础
决策贯 穿于管 理过程 始终
决策正 确与否 直接关 系到组 织生存 与发展
决策是一 项创造性 的思维活 动，体现 了高度的 科学性和 艺术性。
26
环境的稳定性
市场结构
环境因素
买卖双方在市场的地位
…………
组织文化 组织信息化程度
组织自身的因素 决策的影响因素 决策问题的性质
组织对环境的应变模式
…………
问题的紧迫性
问题的重要性
…………
决策主体的因素
个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观
决策群体的关系融洽程度
…………
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素
管理者在决策时离不开信息
数量和质量的要求 进行成本－收益分析
适量的信息是决策的依据
14
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的理论
古典决策理论
基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用
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开始
yes
对抗性原则 及方法
yes
对抗？
No
信息充足？
No
总体原则：综合原则、类型原则
yes
No
合作？
yes No 补偿？
战否？
No
非合作原则 及方法 非补偿原则 及方法
补偿原则 及方法
yes
战而必胜 的原则
不战而胜 的原则
结束
制定决策/解决问题的步骤
观察
识别问题
设定目标
量化方法 数据挖掘
量化方法 决策方法
这是他们的最高记录。他们扩大生产的依据之一就是预期的经济规模。换句 话说，他们制造的数量越多，单位成本就越低。
该公司以自己的论点做了几种分析，其中一种分析是基于过去的利润， 可以总结如下：1995年生产200件，获利3百万美元；1996年生产250件获利4 百万美元。他们相信获利P与他们制造产品件数N有关，用方程式表示为：
•
T H E E N D 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午11时0分20秒上午11时0分11:00:2021.1.9
谢谢观看
。2021年1月9日星期六上午11时0分20秒11:00:2021.1.9
• 15、会当凌绝顶，一览众山小。2021年1月上午11时0分21.1.911:00January 9, 2021
• 16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2021年1月9日星期六11时0分20秒11:00:209 January 2021
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:00:2011:00:2011:001/9/2021 11:00:20 AM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。21.1.911:00:2011:00Jan-219-Jan-21 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:00:2011:00:2011:00Saturday, January 09, 2021 • 13、志不立，天下无可成之事。21.1.921.1.911:00:2011:00:20January 9, 2021
第一章 决策量化方法总论
决策准则、程序及方法 定量分析 量化方法概论 量化工具简介 案例分析
决策准则、程序及方法
决策准则： • 独立决策（决策）：只是面向自然量因素、内
部因素的决策，不考虑社会因素。 • 互动性决策（对策论）：即考虑自然对象，又
考虑社会（竞争对手）的因素，决策取决于决 策者对社会其它决策者决策的猜度。 • 不同的决策，遵守不同的决策准则。
量化工具简介
(1) 数据处理及挖掘 数据 信息 支持 Excel SAS SPSS OR软件
(2) 模型：在数据处理的基础上，挖掘决策变量 与处在变量的深层关系（应用规划、决策方法） (3) 计算机模拟
案例分析
案例1：制造公司的营业利润 康里德公司生产一系列特制的压力容器，他们计划1998年生产400件，
独立决策原则及程序
开始
是
否
是否信息充足？
使用信息充足的独立决策 原则及方法
原则：最优化原则等 方法：模型化决策法、决策分析法等
执行信息不充足决策原则及方法
决策原则：考虑广泛影响性、随机性
方法：(1) 数据挖掘 (2) 边际性决策法 (3) 不确定性决策法 (4) 不完备信息决策法等
结束
互动决策准则、程序与方法
决策方案 量化方法
备选方案
决策选择
实施
控制
量化方法
量化方法
定量分析
组织内存在 的问题
定量分析 定性分析
管理科学的方法，挖掘现有数据 产生的信息进行分析，决策支持
综合评价 与评估
决策
决策者经验，不能 用量化的因素
决策者技巧 知识和经验
动态反馈控制
决策量化方法概论
问题类型 预测
财务 人力资源 时序 资源配置
设备更新 库存控制 选址 项目规划 排队问题
典型的问题 对产品的需求有多大，需求的类别如何，这些将对利 润有何影响？ 需要多少资金，从何处得到资金，成本是多少？ 需要多少员工，他们应具有什么技能，留用多长时间？ 什么工作最重要，工作的顺序如何？ 需要什么资源，资源是否短缺，我们怎样才能优先获 得短缺的资源？ 设备运转状况如何，可靠性如何，什么时候需要更新？ 我们应保持多少库存，什么时候应再订货，再订多少？ 动作的最佳场所在哪里，需要什么设施？ 项目需要多长时间，哪些工作最重要，资源如何利用？ 队列多长，提供多少个服务台，我们能提供什么水平 的服务？
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
P=50×N2+1000 ×N+600，000 因此生产400件的毛利应是：
P=50×4002+1000 ×400+600，000=9百万美元 问题 • 你能从所给出的数字中得到什么其他信息？ • 结果的可靠性如何？
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 1.1.921.1.9Saturday, January 09, 2划 预测 网络分析 决策分析 库存模型 统计学 排队论 模拟
典型的办法 在线性目标和约束条件间取得最优化结果。 在相对立的目标间寻得妥协。 设计时间序列，或找到因果关系。 用各种活动和事件的网络排列来说明项目。 比较其他决策的结果。 把库存的成本降至最低。 从一个抽样得到普遍结果的推论。 分析正在等待的队列的特点。 对复杂的问题作动态观察。