职能部门绩效考核制度

职能部门绩效考核制度
职能部门绩效考核制度篇1
一、适用范围
各职能部门，包括综合管理部、财务运营部、规划建设部、生产部、质量部、后勤保障部、采购物流部。

二、周期的变化
各职能部门直接拟定季度绩效计划，不在拟定年度绩效计划。

三、表格的变化
要求使用两份表格。

期初填写“部门绩效协议”，期末填写“部门绩效考核表”。

①“部门绩效协议”的横向包括9个栏目：关键绩效领域(KPA)、关键绩效指标(KPI)、单位、权重、指标定义、评价方法、数据________、计分规则和目标值。

这个表格包含三层意义：找方向、找程度、找规则。

找方向：关键绩效领域、关键绩效指标、单位、权重都是为了找方向。

找程度：目标值是为了找程度。

找规则：指标定义、评价方法、数据________、计分规则是为了找规则。

“部门绩效协议”的设计是为了体现公司绩效制度提到的SMART原则，就是具体明确、量化可控、切实可行和具有时限。

这是在绩效目标拟定阶段的变化。

②“部门绩效考核表”的横向包括7个栏目：关键绩效领域(KPA)、关键绩效指标(KPI)、权重、目标值、实际值、得分、关键事件记录。

关键绩效领域(KPA)、关键绩效指标(KPI)、权重、目标值可直接从“部门绩效协议”中复制。

实际值的填写需要数据采集。

需要各部门具体设计一些数据采集的表格。

实际值与以前使用的“实际完成情况”不同，不能简单地填写“完成”“完成90%”“取得圆满效果”等模糊的语言，而需要各部门自己举证。

得分是根据目标值、实际值、积分规则计算的，而不是人为评价的。

各项得分的总分是客观计算的结果，为各部门拉开差距打下了量化的基础。

关键事件记录对应指标定义中的各项要点，如工作产出、时限等。

四、“部门绩效协议”的使用方法
1、关键绩效领域
部门的关键绩效领域要突出重点，不应面面俱到。

确定部门的关键绩效领域有三个公司目标、部门职责和阶段性计划。

2、关键绩效指标
关键绩效指标与关键绩效领域存在区别。

关键绩效领域只是提出公司某阶段部门工作的方向，但没有操作定义。

过去的习惯写法是“工作目标(工作的预期结果)”与“工作任务”等同，没有明确的工作产出。

关键绩效指标就是要进一步提出衡量关键绩效领域的操作定义，要有一定的难度，从数量(Quantity)、质量(Quality)、时间(Time)、成本(Cost)、满意度五个方面去考虑满足期望值，根据需要进行取舍。

一种做法是并列提出多个单一指标，如数量和时间两个指标，即项目数、项目平均延误时间。

对职能部门的绩效考核难点在于难以实现量化。

所以现在要努力实现一种模拟的量化，与计件工资有类似的思想。

单纯以数量为基础的计件，能够作为计算的依据，但若没有质量和成本方面的限制，是不够严格的。

另一种做法是提出一个综合指标，把时间、质量、成本等作为定语进行限制，提出满足一定条件(时间、质量、成本、满意度)的数量作为衡量的基础，具体在指标定义里说明。

3、单位
提出工作产出的模拟计件单位，如个、次、天等。

4、权重
对职能部门的绩效考核强调突出重点，因此关键绩效领域要求限定在5-8项，权重不能太大，以5或10 为最小权重。

5、指标定义
指标定义有三种方法：A、A-B、A/B。

A代表以绝对值进行进行衡量，如报告数、项目数等。

A-B代表以相对值进行衡量。

例如，A-B为今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A为今年的人员流失数，B为去年的人员流失数。

A/B代表以比率进行衡量。

例如，A/B为项目合格率，要求明确A为合格项目数，B为项目总数。

无论采用哪种方法，如要提出更加严格的要求，就要采用综合指标，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。

例如，X=在规定时间内提交的合格报告数。

报告数是数量，合格是质量，规定时限是时间。

接下来要分别说明：合格是指满足什么要求，如完整性、数据准确性、建议采纳数等;规定时限是什么，如在3月20日前、每月的5日前、会议结束的5个工作日内等。

6、评价方法
评价方法就是数据采集。

评价方法有四种：财务报表、统计报表、满意度问卷和定性材料。

财务报表：如部门费用预算完成率的评价方法要求从财务部提供的财务报表中采集数据;
统计报表：如部门制度完成率的评价方法要求从综合管理部提供的统计报表中采集数据;人员流失率的评价方法要去从人力资源部提供的统计报表中采集数据。

满意度问卷：如食堂服务满意度的评价方法要求从后勤保障部提供的满意度问卷中采集数据;培训满意度的评价方法要求从人力资源部提供的满意度问卷中采集数据。

定性材料：职能部门的工作产出有很大部分都是定性材料，如方案、报告等。

如何采集数据是难点。

建议做法是部门自行提交材料，由上级领导或机构进行审核。

以质量和时间为要求划分为四类行为：及时提交且审核通过，按1倍计分;未及时提交但审核通过，按0.7倍计分;及时提交但未审核通过，按0.5倍计分;未及时提交且未审核通过，按0倍计分。

从定性材料、满意度问卷、统计报表到财务报表，量化呈由低到高的梯度。

对职能部门的绩效考核不可能实现全部量化数据，但要尽可能实现不同层次的量化，不能量化的要细化。

7、数据________
要实现对职能部门的绩效考核的量化，必须建立数据采集系统。

根据ERP 的思想，就是要建立数据仓库，有发货方和收货方。

发货方就是数据________中明确的数据提供部门或岗位，要在规定时限内把数据传递到平台(数据仓库)上去。

收货方根据需要提取数据，并根据规则进行计算。

人力资源部对发货方数据提交的及时性进行监控，并对收货方数据填写的真实性进行抽查。

8、计分规则
计分规则有多种，根据需要进行选择。

①绝对比例法。

X=实际值/目标值权重。

举例：关键绩效指标=公司制度建设数，权重=20分，目标值=10个，实际值=8个，X=8/1020=16分。

这类计分规则是每做一件事都有分数，按比例给分。

②相对比例法。

X=(实际值-下限)/(目标值-下限)权重。

举例：关键绩效指标=员工培训满意度，权重=10分，目标值=80分，实际值=70分，下限=50分，X=(70-50)/(80-50)10=6.7分。

这类计分规则中，当所完成的指标低于下限时，事情已经非常糟糕，不给予分数;高于下限时，按相对完成程度给分。

③比高法。

X=实际值/最大值权重。

举例：关键绩效指标=合理化建议被采纳数，权重=10分。

目标值年初未设。

甲、乙、丙、丁4个部门被采纳数分别为3、5、7、10，甲部门得分为3/1010=3分。

这类计分规则适用于年初没有具体的目标值，且越多越好，鼓励各部门互相竞赛、拉开差距的做法。

④比低法。

X=最小值/实际值权重。

举例：关键绩效指标=安全事故发生次数，权重=10分。

目标值年初未设。

甲、乙、丙、丁4个部门安全事故发生次数分别为4、2、2、1，甲部门得分为1/410=2.5分。

这类计分规则适用于年初没有具体的目标值，且越少越好，也是为了拉开差距。

⑤比平均值法。

X=实际值/平均值权重。

举例：关键绩效指标=员工谈话次数，权重=10分。

目标值年初未设。

甲、乙、丙、丁4个部门的员工谈话次数分别为10、20、20、30，平均值=20，甲部
门得分为10/=5分。

这类计分规则适用于年初没有具体的目标值，以平均值作为标准，拉开一定的差距。

⑥等级评定法。

举例：关键绩效指标=5S抽查得分。

优秀=5分，合格=3分，不合格=0分。

某季度抽查结果甲部门为合格等级，则X=3分。

这类计分规则适用于由于某机构定期组织抽查进行工作评估的情况。

⑦1或0法。

举例：关键绩效指标=重大人员伤亡事故，权重10分。

发生，则得0分;未发生，则得10分。

⑧分类法。

这类计分规则适用于职能部门的工作产出为定性材料，上级领导或机构对其提交的时限和质量有要求。

其他方法不再列举。

各部门可根据实际情况探索出更适合的评价方法。

9、目标值
目标值的确定要有可实现性，如培训满意度=85分，合格报告数=2个，制度建设完成率=90%，项目延误平均天数=3天等。

五、“部门绩效考核表”的使用方法
①把关键绩效指标、权重和目标值从“部门绩效协议”中复制过来。

举例：关键绩效指标=绩效管理解决方案的推广次数，权重=10分，目标值=4次。

②填写实际值。

举例：实际值=3次。

③填写得分。

根据目标值、实际值、计分规则进行计算。

举例：X=实际值/目标值权重=3/410=7.5分。

④填写关键事件记录。

对照指标定义，完整、准确地填写其中提到的`质量、时限、成本、数量等，以便人力资源部和公司领导审核对照。

举例：宁波工厂10月25日，培训满意度=78分;杭州工厂10月28日，培训满意度=79分;上海工厂11月10日，培训满意度=74分;总部11月1日，培训满意度=75分。

对照发现，上海工厂不及时，也不合格。

所以，实际值=3次。

⑤总分计算：把各项分数累加。

六、辅助表格的使用方法
职能部门的绩效考核的量化关键在于目标值，实际值和计分规则。

其中，目标值和计分规则都是事先确定的。

实际值的数据采集是绩效考核过程的关键，需要借助一些辅助表格。

以招聘及时率为例，利用Excel设计招聘及时率的数据报表。

横向有岗位、部门、需求数、需求批准日期、录用日期、花费时间、是否关键职位、是否及时。

需求数的合计就是招聘的职位总数。

是否及时的合计就是招聘及时的职位数。

及时的记录为1，不及时的记录为0。

关键职位的招聘到位时间标准为60天内，一般职位的招聘到位时间标准为40天内。

招聘及时率=招聘及时的职位数/招聘的职位总数=2/4=50%。

利用公式链接实现自动计算。

假定招聘及时的目标值为90%，计分规则为“得分=实际值/目标值权重”，权重为10分，利用辅助表格得到实际值为50%，则X=50%/90%10=5.5分。

其他辅助表格也可根据需要进行设计。

七、针对项目型事件的做法
某些部门的工作以职责性为主，发生的频率比较高，可考虑采取上述统计报表。

某些部门的工作以阶段性的项目为主，可采取细化项目的做法。

例如：
①画几条长短不同的线条。

线条数表示项目数，线条长短表示重要性(即权重)。

②把线条切割为几段，表示项目的不同阶段，如准备阶段、计划阶段、实施阶段、验收阶段。

不同阶段给予不同的分数。

③画气球，表示项目不同阶段的工作产出，如启动会议的会议纪要、实施计划书、现场抽查记录、评估报告等。

气球就是关键绩效领域，工作产出就是关键绩效指标。

以这种方法达到项目细化的目的。

项目进度表所以事先就要拟定，作为后续的绩效考核中有关项目数、时限、质量等的依据。

八、注意事项
①各部门应该认真阅读本指导意见，仔细研究附件中的模板，根据公司年度目标和年度经营计划、部门职责、本季度的阶段性目标，拟定第一季度的“部门绩效协议”。

②各部门应在3月6日前提交初稿，由公司领导审核，3月10日前定稿。

③第一季度的“部门绩效协议”定稿后，各部门应设计辅助表格，以便进行数据采集。

④4月初根据“部门绩效协议”和辅助表格得到的实际数据，填写“部门绩效考核表”。

⑤人力资源部将组织沟通会议，与相关部门的经理进行讨论。

九、附则
①本办法由人力资源部负责解释。

②本办法自发文之日起试行。

职能部门绩效考核制度篇2
第一章总则
第一条目的：
为逐步建立集团职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法。

第二条原则：
绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。

第三条适用范围：
本办法适用于集团有限公司(以下简称“集团)直属职能部门及各职能部门的第一责任人(部门经理)。

第二章考核组织管理
第四条职能部门绩效考核管理委员会职责：
由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。

其职责如下：
1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法;
2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效;
3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。

第五条集团考核小组职责：
作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责：
1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询;
2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查;
3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报;
4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密;
5、建立考核档案等。

第六条集团职能部门经理职责：
1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理;
2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标;
3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作;
4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。

第三章考核方法
第七条考核周期：
考核分为月度、半年度和年度考核。

其中月度考核于下月五日前完成;半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。

第八条考核方式：
考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。

1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价;
2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价;
3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。

第九条考核维度：
绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。

包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。

各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。

1、任务绩效：体现部门月度、半年度、年度工作计划及对应职责完成的结果。

根据各部门特点与集团公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准;
2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥;
3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。

第十条任务绩效指标设立的原则：
1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核对象所能影响;
2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致;
3、重要性：半年度指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个;
4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;
5、挑战性：指标值应综合考虑集团公司的整体发展目标以及部门目前的资源配备，不宜过高或过低，应使被考核对象经过努力达到。

第十一条任务绩效指标的设立：
1、年度任务由各职能部门和直属上级根据集团公司的发展目标、计划要求、被考核对象部门职责规定的工作任务，共同协商制订被考核对象当期工作计划和考核指标，报分管副总裁审批后实施;
2、月度计划任务由职能部门自行根据年度计划进行细化、调整，月度例会讨论确定;
2、年度重点工作计划和考核指标的更改需其直属上级审阅后，报分管副总裁批准;月度和临时计划任务的调整，由部门自行申报，在月度例会上通报。

第十二条考核指标的权重和基数：
权重表示单个考核指标在所在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

重要性基数反映了各项工作内容在整个工作计划中的相对重要程度，一般采用10分制。

第十三条考核记录：
考核小组应对被考核部门的月度和年度考核指标、考核维度和指标充分了解，建立日常记录台账，按月跟踪、督促、检查，作为考核依据，在被考核对象有疑义时作为原始凭证，以便考核管理委员会进行最终处理。

第十四条指标评分：
考核指标(定量、定性类指标)均分为五个等级分数，按百分制或等级进行评分。