亿阳融智-和利时—访谈纪要八：工业自动化事业部工程部副总经理吴光学
亿阳融智和利时—访谈纪要十五：工业自动化市场部黄世祥
访谈纪要之十五－工业自动化市场部总经理黄世祥□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈背景介绍：工业自动化事业部市场部为公司主要的产出部门，承担了公司60%以上的市场销售任务，目前按照区域分成10个市场部和一个技术支持部。
二、访谈的主要内容及发现：1.曾：请您简要介绍一下您部门的基本情况？包括部门在公司中的定位、部门的组织情况、人员情况以及所承担的主要业务？黄：我是工业自动化事业部市场部副总经理，负责公司3.2亿的销售任务，利润5000万左右，从目标看我们占公司的60％左右，但是实际我们占80％左右。
我们部门计划是80人，全国分10个区域，重点突出，点面结合，面是把几个省会作为一个面，有些是重点，有些地方是比较特出的，像山东，山西，河南比较重要，去年作得比较好，有的可以作为特区。
山东是开辟的重点，我们分析像这样的地方，发展得比较好，就作为一个区，我们10个区不是均匀分布的，每个区的任务不同。
有的区域的某些省也是重点，有的省重点发展的不是我们自动化，我们就不是重点。
我们在各个地区的模式不一样。
本地化的工作正在作，已经实现了几个，浙江已经作完了，山东正在作，新疆已经作完了。
曾：就是销售人员要本地化是么？黄：慢慢的要这样，不能一步做到，我们的培训还是跟不上。
我们试过，但是效果不是很好。
所以基本人员是我们这里派的，以后就要慢慢的本地化。
人员的任务是这么分配的，10个区域和一个技术支持，技术支持就是作规范、流程，把一些专业的东西，行业的东西，支持我们本地化的销售。
销售人员根据他的能力分高级销售经理和一般销售经理，高级销售经理他们在一个区域承担70-80％的任务，他们对大客户，主要的客户，一般销售经理承担其他的销售任务，小的项目由他们收集信息。
曾：技术支持有多少人？黄：技术支持有11个人。
曾：这个队伍是什么建设的呢？黄：我们进入的行业很多，有几个是能够规范的，比如电力行业，硫化床，这种行业的流程差别不是很大，方案可以有很多内容通用，有差别，不是太大。
亿阳融智和利时—项目周工作总结及计划模板第3周
王昌利
李睿
周四
现状调查及访谈
1、访谈事务管理部经理魏亦和刘艳玲；
2、访谈交通信息事业部总经理钟华
3、访谈环保项目部王晓锋
完成
曾学明
王昌利
李睿
周五
现状调查及访谈
1、访谈系统集成事业部总经理喻金火
2、访谈质量部岳石玲
3、访谈公司信息管理部刘志开
完成
曾学明
王昌利
李睿
本周的访谈安排比较紧凑，总共访谈了15人次，对和利时公司各大事业部营销体系和售后服务体系进行了深入的了解，为今后方案的设计提供了很好的素材。
和利时全员绩效考核项目周工作总结
[时间段]：2002-0况：
目标
任务
完成情况
责任人
二、本周工作完成情况：
时间
目标
任务
完成情况
责任人
周一
现状调查及访谈
1、访谈自动化事业部总经理施用肪总经理；
2、访谈工程部吴光学副总经理
对自动化事业部的运作模式进行了深入的探讨，详细内容见访谈纪要
曾学明
王昌利
李睿
周二
现状调查及访谈
1、访谈质量管理部孟广国
2、售后服务部经理
3、AFC项目部徐昌荣
对整个公司的质量管理体系有了初步的了解，发现在流程管理方面存在一些问题
曾学明
王昌利
李睿
周三
现状调查及访谈
1、访谈市场部总经理黄世祥
2、访谈ERP事业部总经理商东核
3、访谈工业自动化事业部副总经理陈盈
对公司销售队伍的建设有一定的了解
三、下周工作计划
时间
目标
任务
责任人
周一
现状调查及访谈
亿阳融智和利时—访谈纪要八：工业自动化事业部工程部副总经理吴光学
访谈纪要之八－工业自动化事业部工程副总经理吴光学□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈背景介绍：工业自动化工程部目前主要承担了工业自动化事业部所有工程的实施及质保期的维护工作，下分7个工程部和1个系统部，承担了公司60-80%的销售额的工程任务。
二、访谈的主要内容及发现：（为整理方便，以下曾学明简称曾，吴光学简称吴，王昌利简称王）1.曾：请简要介绍一下您部门的基本情况？包括部门在公司中的定位、部门的组织情况、人员情况以及所承担的主要业务？吴：我们部门一共有123人，有7个工程部和1个系统部，我们的工程部是按照行业划分的。
曾：每个工程部都是作什么的呢？吴：第一、第二工程项目部是火电、水电和与之相关的；第三工程部是热电，锅炉；第四、第五工程部是石油化工；第六工程部是建材冶金；第七工程部是变电站。
曾：系统部是怎么定位的呢？吴：我们的系统部主要是支持工程部，做产品的系统成套，搭建平台，作一些软件工作，系统部有大约40人。
曾：系统部就是给工程部提供支撑？吴：主要支撑的是前面的六个工程部，第七个部门的行业特征比较明显，还没有纳入系统部。
曾：系统部的这些人员都在公司内，不用长期出差？吴：对，出差的主要是工程部的人员。
我们接了订单后就要接触用户，确定方案，然后设计成我们的产品配置和实施方案，然后交给系统部的相关组，出厂前汇集到一起就形成产品，用户来验收，质量部验收之后出厂到现场，工程部负责安装调试、投运，然后用户验收。
曾：在作投标方案的时候工程人员参加么？吴：火电是不参加的，他们专门有技术支持，其他的热电的有时候参加，与市场的界定不是很清晰，如果他们技术的人员不够的话，我们就会支持他们。
曾：您的项目经理是不是要对整个的项目的系统进行把握？吴：对，工程项目经理要对整个工程项目负责，出厂前有系统联调，要是有问题，项目经理要整个负责。
一般产品组发现的问题多一些，他可以直接找开发人员，如果有困难可以直接找我来协调。
和利时智慧电厂解决方案
和利 时智慧 电厂解决 方案
★本刊 记者／赵亚 楠
杭 州Ｉ和 利时 自动 化有 限公司 智 能工 厂业务 部高 级方 案工程 师费 盼峰
和 利时 作 为 民 族 自动 化 企 业 的领 军 者 ，专 注 ｆ 自动 控 制 、信 息 化 、工业 互 联 网 、大 数 据 、智 慧城 市 等 方 而 的技 术 研 究和 应 用 探 索 。 经 过 ２Ｏ余 年 践 ，和 利 已成 功 ｊｆ发 出 具有 自主 知 炽产 权 的 ＤＣｇ 和 ｐＬｃ工业 控制 系统 、智 仿 真测 试 系统 和生 产 管 软 件 系 统 ，并大 力 发 展 于工 业 互 联 网 的 智能 工 厂 数 据 集 成平 台 ，成 为 业 内领 先 的 两 化 融合 一体 化 ｍ年 决 方 案供 应 商 。电 Ｉｆ］能源 行 业 一 直 是 和利 时的 重 要 业 务 领 城 之 一 ， 近 年 来 ，和 利 时 持 续 关 注 电 力 行 业 的发 展 ，不 仅 为 行业 发 展 提 供 具 手ｊ竞 争 力 的 产 品 ， 更 针 对 不 同 客 户 新 的 嵩 求 、更 高 的 标 准 ，提 供 先 进 、优 质 的 整体 解 决 方 案 ，深受 用 户信 赖 。 本 期 记 者 采 访 ｊ 杭 州和 利 自动 化 有 限公 删 智 能 工厂 业 务 部 高 级 方 案 工程 师 费 盼 峰 ，倾听 和 利 时 对 于 电 力能 源 行业 发展 及未来 趟 势的解 读 。
功能 安 、信 息安 全 、操 作 安全 ，实现 穿没汁 、运
行、服务等全生命周期的主动防御体系方 。Ｉ四
和利 时智能热网解决方案助力供热运营企业节能提效
１ 项 目介 绍
随 着环 保 耍 求 的 不 断 提 高 ，城 市 集 中 供 暖 小 锅 炉 逐 渐 被 关 停 ，热 网 接 入 成 为 城 市 的 主 干 网 ， 由热 电 联 产 机 组 大 型 热 源 厂 或 专 业 热 力 公 司 负 责 热 网系 统 的 生 产 运 营 。 随 着 热 的 不 断 扩 增 ，集 中 供 热 系 统 变 得 更 加 复 杂 ，给 热 存 运 行 删 节 上 带 来 了 亟 重 难 。
浅析污水处理厂电气设备的维护与管理 吴光
浅析污水处理厂电气设备的维护与管理吴光摘要：电气设备在污水处理厂的运作中扮演着不可或缺的重要角色，随着如今人们对环保的要求越来越高，污水厂的处理工作也变得愈加重要，因此对污水处理厂的电气设备的要求也越来越严格。
如电气设备出现故障，不单单会导致主体设备损坏，使整个污水处理工作难以继续，造成重大的经济损失影响企业经营，而且会给社会环境带来很大的影响。
为维护污水厂的正常运营，保证企业效益，对电气设备定期进行检测和维护是十分重要的。
关键词：污水处理厂；电气设备；维护与管理当前，随着我国城市化和工业化进程的逐渐加快，城市人口持续增加，工业废水、污水排量更多，城市的总污水量呈现逐年上升的趋势。
因此，我国各个城市不断兴建污水处理厂，电气系统对污水厂的正常的运行具有直接影响。
只有在实践工作中不断探索和总结经验，保证电气系统的正常运行，对污水厂的有序运行起到关键作用。
1 污水厂电气设备故障的主要问题电气设备作为污水处理工作中重要的一部分，在使用中由于各方面原因不可避免地会出现一些大大小小的故障，这些故障大体可以分为两种，第一种故障情况是由于工作人员的失误导致的电气设备故障，在电气设备运行过程中，由于操作人员的操作错误，会造成电气设备出现故障，此外，检测人员在检查电气设备时出现纰漏，导致电气设备存在安全和故障隐患，在污水厂的工作中，检测人员同操作人员之间又缺乏交流的机会，可能导致电气设备存在一定的隐患未能被解决处理，引发设备的故障。
以上两种由于工作人员失误的情况，是造成电气设备故障的主要原因。
此外，由于一些不可抗力的因素影响，电气设备也会出现故障。
例如电气设备因地震等原因受到震动而导致故障；雷雨天气，电气设备受到雷电的损坏等等。
除上文所述的外部因素外，电气设备自身的缘故也是造成设备故障的重要原因。
污水处理厂常年运行，电气设备作为污水处理的关键设备更是昼夜不停地运转，设备长期运行缺乏检查和日常维护管理，导致电气设备主体老化，由设备自身原因导致了设备故障。
亿阳融智和利时—年述职述廉报告陈盈
2003年述职报告一、述职报告背景资料二、变电站产品开发与工程✓产品的开发立项✓组织划分、任务分工、工作重点✓发展思路与执行情况三、产品质量与业务流程工作制度的建设✓产品质量三级反馈体系的建立✓产品的质量监督与问题的解决✓质量程序文件的编制四、DCS产品技术管理与组织✓应用开发与系统开发的组织、职责分离✓软件应用版本的统一、有效化✓重要产品的开发动议与结果五、质量问题的处理与分析✓重大问题的处理✓质量分析与总结六、工作总结✓质量保障与生产、开发、市场、工程管理的关系（10倍法则）✓质量工作改进建议一、 述职报告背景资料工作时间：2002年5月9日～12月31日 岗位名称：工业自动化事业部 副总经理 直接上级：施用舫 所属部门：无 部门人数：1人相关部门：市场部、工程部、事务管理部、客户服务部 岗位职责：产品质量流程本人对岗位的理解：负责面向工程产品质量的监督，重大质量事故的分析处理和质量流程的建设。
同时兼负的职责：事业部技术管理，变电站开发、工程的管理 本岗位在人力资源部匡定组织架构的位置：（如下图）二、 变电站产品开发与工程产品的开发立项：1月初变电产品的开发组织由事业部暂管，人员为保护算法和当地监控软件两部分，开发的对象为在PM387平台上继续开发系列产品，三圈变压器主后备保护装置PM387T1、PM351T1和电动机保护PM387M1（在此之前，经过评审发电机保护的开发工作取消），开发预算金额100万。
经过三次开发立项评审后，我感觉目前的主要矛盾不在于产品的系列化，而是已有产品的稳定性上。
通过评审，我分析判断PM387平台只能作为一个过渡平台，不能继续开发，其原因如下：✓在其平台上再开发或将001系列产品移植到PM387平台没有更大的价值取向；✓PM387平台的技术发展路线和空间受到价格、结构、生产、开放性的制约；✓PM387开发完成后并未真正应用到现场，动模试验的结果同样不令人满意；✓现有开发组织人员的开发经验不充足，无法保证开发的进度和结果；所以，评审结论是终止后续新开发项目，转向工程维护为主的决定，计划至6月底有一个基本的问题处理结果。
亿阳融智-和利时—工业自动化工程述职报告
但是由于项目的实施工期受客户因素的制约比较多，项目工期拖延仍然非 项目平均拖期 50天 5、信息统计工作不很全面，主要就是基础数据收集渠道不畅通 6、整体的管理水平有待提高
内部资料 注意保密
2
1.1 不足与成绩—不足
1、工程质量保证方面：在2002年的工程实施中基本上工程人员单打独奏，虽 然能够较大的提高工程实施效率，但是出现工程质量保证缺乏检查和监督 环节的现象，从而形成工程质量较上一年没有明显的提高
2、客户满意度方面：质量部的统计数据客户满意度仅为66%，从统计数据表明， 我们的客户满意度很差，提升的空间很大，主要应该从以下几方面努力： 加强员工的培训，提高员工服务意识和服务水平；完善工程实施的流程， 加强考核和检查；协助开发部门尽快完善产品。
实施有影响力的样板工程 ➢ 逐步在工程项目相对集中和偏远的地方建立就地
13
3.1 业务方面
❖见附表（业务总结）
内部资料 注意保密
14
3.2 组织建设方面
➢将工程服务队伍进行行业建设：按工程项目 的行业特点根据工程人员的行业背景情况分 成7个部门，以适应各行业特点的专业要求， 为为不同的行业用户提供全方位的解决方案 奠定基础。
➢将工程服务队伍进行专业建设：根据客户对 工程服务的不同阶段的技术要求不同的特点 建立系统部，分为产品组、软件组、设计组、 成套组、培训组、应用开发组等专业组织， 系统部作为工程各部的后勤保障的同时实现 专业服务
1. 不足与成绩 2.主要竞争对手信息及竞争对手产品性能和服务能 力比较（技术能力及差距分析）
亿阳融智-和利时—李俊锋述职报告
5. KPI承诺
6. 意见反馈
内部资料
注意保密
2
不足与成绩：不足1
企业文化建设
工作力度不够 没有形成体系 公众媒体宣传有待加强 企业理念、企业精神、价值观的宣传不够深 入，形式单一。
内部资料
注意保密
3
不足与成绩：不足2
规章制度
建立不全面，贯彻落实力度不够，不能形成 全体员工的自觉行为。 规章制度汇编没有完成，目前只完成了初稿， 按年初计划应在年底前完成。
2002年实际 达成率 75% 85%完成 100% 95% 100% 85% 100% 105%
内部资料
注意保密
12
2002年主要事务性工作量统计
工作内容 文件复印（万张） 文件装订（册） 法律顾问咨询（次） 平面媒体新闻报道 （次） 电台、电视台报道（次） 员工胸卡制作（张） 收发传真（份） 发送邮件（份） 宣传栏出版（期） 和利时之声出版（期） 会议接待（次） 办公室调整（次） 印章用印（人次） …………… 数量 110 6850 66 35 5 159 19000 1010 17 12 26 9 3400 其中大范围3次 备注
内部资料
注意保密
6
2002年做的主要工作
◇加强了以公章、合同章为主的印章管理， 以堵赛管理漏洞。 ◇重点对办公环境和办公秩序进行了整理
◇完成了和利时十年大事记《和利时之路》的整 理，并完成初稿。 ◇加强了与各部门的沟通，并及时解决各部门提 出的各种问题。
内部资料
注意保密
7
2002年做的主要工作
◇加强服务意识，增强客户满意度，为生 产经营一线做好服务保障工作。 ◇顺利完成了政府有关领导及客户的参观 来访接待工作和会务组织工作。
亿阳融智-和利时—刘治开述职报告
5. 组织学习与成长
6. KPI承诺 7. 意见反馈
内部资料
注意保密
2
公司信息化的几个组成部分
网络平台－信息化的基础 OA平台－信息化的润滑剂 业务平台－信息化的核心
内部资料
注意保密
3
网络平台建设的历史
网络基础通信平台没有规划
现有计算机500余台，点对点方式通讯，通讯效率低下 没有中央服务器，没有域的规划，不能利用现在先进 的网络技术 网络管理效率低下 没有有效的内部通讯系统
内部资料 注意保密
6
网络平台建设的不足
由于公司的个人计算机环境复杂，更加高效 的计算机维护管理尚未实现，日常的计算机 维护量太大，导致网络管理的服务质量下降， 因此针对个人计算机的管理需要加强。 网络安全监控仍需改进，需要结合网络安全 技术的发展加大力度研究网络安全管理 基本网络知识培训工作需要加大投入（2002 年共举行了3次培训，累计有100多人参加）
上海新华有自己的ERP系统，主要涵盖订货，人事，库存，生产 上海新华在网上提供工业控制系统产品及备品备件网上查询和订货业务 浙大中控没有实施ERP 我个人认为对于我们所处的行业及公司规模而言，IT技术对于公司的经 营模式不会有像零售业那样决定性的作用，IT技术投入更需要关注效益 最大化
内部资料
注意保密
内部资料
注意保密
18
其他不足
内部满意度有待提高
沟通技巧、服务意识
内部资料
注意保密
19
综述
建立了基础的信息化平台 让大家意识到了信息化的作用以及意义， 改变了员工传统的工作方式 为基础管理改革提供了强有力的支持
内部资料
注意保密
20
目录 1. 不足与成绩 2. 市场及竞争对手分析（技术能力及差距分析） 3. KPI总结 4. 核心竞争力提升策略与措施
亿阳融智-和利时—访谈纪要二十二：副总裁邵总
访谈纪要之二十二－访谈公司副总裁邵总□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈对象背景介绍：邵总主要负责公司的研发体系，公司组织结构调整后，公司将原来分散在各事业部的研发进行集中管理，目前研发体系主要有三个部门：技术发展部、系统开发部和技术管理部。
二、访谈的主要内容及发现：（为整理方便，以下曾学明简称曾，周辉简称周，邵总简称邵）周：这里面涉及到三个问题，一个问题是运行的到底是什么流程，第二个问题是中层运行的权限有多大，有哪些权限是他可以自己处理，哪些应该反映到高层那里去，高层决策权限是什么。
一个是决策流，一个是信息流，这些不通畅，本来一件事情一天可以做好，反而会生出许多是非来。
邵：说起来也说不清楚。
周：一个是说不清楚，尤其是我们的工业自动化、系统集成、ERP属于三个不同的业务，它们之间的结合，如何一体化的问题。
黄：前一天有一个清华同方的人到我们公司来，是系统集成事业部的，他来了以后他们部门就让他出差，他和他们技术部一打交道，然后第二天他就辞职了。
周：就是这些问题他没有搞清楚。
黄：他不知道该怎么办，他觉得他刚来还不了解情况呢，就让他到现场。
邵：希望这次我们把这些问题理顺了。
黄：这次可能不行，我们没有在这方面投入。
邵：至少是我们发现了问题以后，有努力的方向，在哪些方面需要改进。
周：发现了问题，我们可以出一个诊断报告。
我们已经交流了几次了，这次交流我们有一个简单的提纲，我们可以就这些问题随便聊聊。
比如现在在研发方面的三大块的部门情况、定位、下一步的目标规划、产品发展战略、和市场的配合、新业务的发展、支撑项目管理、流程、人力资源以及整体建设方面这些问题的想法。
邵：没有很好的整理，公司现在新的组织机构，去年也讨论了很长时间，到年终因为时间的原因，匆匆忙忙敲定了，就成了现在这个样子。
新的组织机构从职能划分来看，一块是研究、一块是开发、一块可能是具体应用方面需要的开发。
实际上公司里面最大的一块还是开发这一块，研究这一块还比较少。
亿阳融智-和利时—2002年度问题及建议
责任部门问题及建议提出频次办公室加大企业文化建设，创造更好工作氛围确定企业价值观共同创造良好的组织氛围，提高每个员工的责任感和积极性2办公室本部门个别项目（如秦皇岛奥体中心锅炉项目不知如何收场？是否可申请公司法律援助？1财务部 严格控制成本，降低协作费用2财务部 建议公司业务员财务信息，项目的进度、财务信息向部门经理公开，最好再经过初步整理1财务部项目成本管理中的一些数据对部门经理而言，缺乏透明。
如外购设备的成本、发生在项目上的自产品明细和成本、事业部的摊派费用、市场费用、工程费用。
一些数据的获取，需要多人的重复劳动，如各部门的项目回款，及关于项目款项的分类汇总1产品系统MACS II效果不好，建议采用少于2000点的项目产品系统由于产品质量问题使得用户不满意，我们失去一些市场。
建议开发人员应定期到现场，了解产品的应用情况及市场需求。
产品系统继续主抓软硬件质量，提高系统稳定性和可靠性，产品质量是提高公司和事业部整体效率、利润、客户满意度的杠杆4产品系统现在的合同周期越来越短，客户要求变化也越来越多，希望采购、生产部门能提高采购和生产周期，确保物质资源及时到位2产品系统质量追溯。
如自产品没有达到设计指标或者有缺陷的召回成本不能转移到项目成本中去；软件的被迫升级，其成本不能转移到项目成本中去产品系统加强FM模块生产计划的准确性，减少缺货情况产品系统公司有关职能部门在制定与事业部相关的规范时，能充分听取事业部意见与需求，以保证措施的可行性与科学性。
产品系统如文件编码系统、项目管理模块等都涉及到需要事业部做一些录入工作及改变日常管理，但需求调查进行的不很完全人力资源明确绩效内容，按季度反馈销售人员的绩效完成情况。
严格执行考核标准，奖罚有力，善始善终；推行预警考核，稳定的同时要求效率3人力资源增加华南地区本地市场人员的人数，进一步降低费用1人力资源进一步加强内部电子课件培训1人力资源加强销售人员的弱项沟通并及时实地跟进1人力资源增加具有相应资质的技术支持人员1人力资源定岗定责，明晰责权、各施其职2人力资源（给人力资源部）：不否认他山之石可以攻玉，但有些管理方面的工作与其求之于亿阳，不如求之于员工。
亿阳融智和利时—访谈纪要十：工业自动化副总陈盈
访谈纪要之十－工业自动化事业部副总经理陈盈□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈背景介绍：二、访谈的主要内容及发现：（为整理方便，以下曾学明简称曾，陈盈简称陈、，王昌利简称王）1.曾：您和施总还有其他各副总经理怎么分工？陈：人力资源部定的职位，定了之后可能和我们的理解有差别。
我们现在有一个总经理和四个副总经理，施总是总经理，还有一个市场的，一个工程的，按照人力资源部的划分我是主管产品质量和工程。
施总是直接上级，和市场和工程是协调的关系。
产品这里是有软件硬件的，在工程中发现问题，我来牵头来开发。
曾：市场中产品有了问题就直接到您这里么？陈：实际是应该这样的，现在是直接到施总，然后再到我这里。
现在是施总以分配工作的方式分配下来。
现在是对内涉及到软件开发和硬件开发，我来牵头协调组织，可能涉及到工程部门去执行去。
曾：工业自动化内部的流程的设置是您来组织？陈：对。
我讲过，流程的设立不是写文件，流程涉及内部组织的问题还有和公司各部门接口的问题。
从内部讲有几块，首先是组织结构，包括干部，人员，编制，岗位的设置，还有就是绩效考核。
我这里还有和事务管理部的分割的问题，他们就是处理一些管理方面的事情，一些辅助流程。
曾：他们归你领导么？陈：他们也是直接对施总，我是只有上级没有下级的。
曾：从角色来看你应该是整个工业自动化部的副总经理，应该是分担施总的一部分工作的。
陈：对。
曾：现在没有明确？陈：对，人力资源的给我的是平行的关系，我自己作了一种模式，是在和贺博士沟通后作的，是一种分管方式的，但是具体实施比较困难。
曾：应该是施总可能对市场比较熟悉，你呢可能对工程比较熟悉，你们是分管一块的。
陈：对，按照我的理解公司内部结构上我是有责任的，我没有控制好才到质量部，我应该是有这种责任。
软件和硬件的开发力度上我们在需求上没有提好，这个我们是有责任的。
实际这是总工一类的工作，还有就是管理类的，就是绩效考核和组织人事。
我现在要做的就是绩效考核这里，前三个月是为维持原来的样子。
亿阳融智和利时—访谈纪要二：生产管理部经理郑志刚
访谈纪要之二－生产管理部经理郑志刚□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈背景介绍：生产管理部目前主要承担公司的生产物料的采购和半成品的加工制造，并负责协调公司产品的外协生产。
二、访谈的主要内容及发现：（为整理方便，以下曾学明简称曾，郑志刚简称郑，王昌利简称王，毕波简称毕，黄部长简称黄）曾：请简要介绍一下您部门的基本情况？包括部门在公司中的定位、部门的组织情况、人员情况以及所承担的主要业务？郑：生产管理部是新成立的部门，是原来的计划部，采购部和生产部合并成立的。
现在的业务也发生了变化。
主要是生产，计划，采购，仓库和账务，五组五个主管。
曾：人员呢？郑：现在是22个人。
主要负责自产品的生产。
从产品需求计划分解成采购计划，到进货生产。
曾：人员分配是什么样的？郑：生产组是9人，计划组2人，采购组3人，采购负责开发原材料和生产原材料的采购，账务组2人，这里的账务主要负责出入库账，出入库账每年8万次，库房4人，主要进行库房管理。
Bom清单计划员负责。
曾：生产计划和生产调度呢？郑：生产计划是计划员制定的，生产调度也是计划员来下达生产任务书，生产主管根据生产任务书制定生产计划。
曾：那么计划员是核心？郑：对。
曾：计划员是怎么分的？郑：是安产品来分的。
一个是FOX计划员，一个是非FOX计划员。
曾：每年的采购量大么？郑：采购金额去年是2200万，采购批次是5500-6000次，品种是1300种。
都是硬件，这只是生产原材料，不算工程所需。
我们实际使用的有2000种，有700种是原来的库存。
因为我们用ERP的时间比较短，原来的库存还没有完全消耗掉。
曾：研发的采购量大么？郑：研发的采购量主要是取决于新立项目的数量。
原来没有统计，准备建立研发的采购部，现在新转到我们这个部门。
曾：我们在器件的归一化方面有没有作什么工作？郑：现在正在作。
我们使用的物料有5500多种。
我么在ERP之出，管理方面没有规范，为了加强版本管理，即使是样品也要申请编码。
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访谈纪要之八
－工业自动化事业部工程副总经理吴光学□绝密□机密□秘密■内部公开编号：
一、访谈背景介绍：
工业自动化工程部目前主要承担了工业自动化事业部所有工程的实施及质保期的维护工作，下分7个工程部和1个系统部，承担了公司60-80%的销售额的工程任务。
二、访谈的主要内容及发现：
（为整理方便，以下曾学明简称曾，吴光学简称吴，王昌利简称王）
1.曾：请简要介绍一下您部门的基本情况？包括部门在公司中的定位、部门的
组织情况、人员情况以及所承担的主要业务？
吴：我们部门一共有123人，有7个工程部和1个系统部，我们的工程部是按照行业划分的。
曾：每个工程部都是作什么的呢？
吴：第一、第二工程项目部是火电、水电和与之相关的；第三工程部是热电，锅炉；第四、第五工程部是石油化工；第六工程部是建材冶金；第七工程部是变电站。
曾：系统部是怎么定位的呢？
吴：我们的系统部主要是支持工程部，做产品的系统成套，搭建平台，作一些软件工作，系统部有大约40人。
曾：系统部就是给工程部提供支撑？
吴：主要支撑的是前面的六个工程部，第七个部门的行业特征比较明显，还没有纳入系统部。
曾：系统部的这些人员都在公司内，不用长期出差？
吴：对，出差的主要是工程部的人员。
我们接了订单后就要接触用户，确定方案，然后设计成我们的产品配置和实施方案，然后交给系统部的相关组，出厂前汇集到一起就形成产品，用户来验收，质量部验收之后出厂到现场，工程部负责安装调试、投运，然后用户验收。
曾：在作投标方案的时候工程人员参加么？
吴：火电是不参加的，他们专门有技术支持，其他的热电的有时候参加，与市场的界定不是很清晰，如果他们技术的人员不够的话，我们就会支持他们。
曾：您的项目经理是不是要对整个的项目的系统进行把握？
吴：对，工程项目经理要对整个工程项目负责，出厂前有系统联调，要是有问题，项目经理要整个负责。
一般产品组发现的问题多一些，他可以直接找开发人员，如果有困难可以直接找我来协调。
曾：和市场部的接口清晰么？
吴：和市场部的接口形势上比较清晰，合同移交给我部门文件管理员，我部门的文件管理员给我，然后我分配下去。
每个部门都有文件管理员。
2. 曾：可以用哪些指标来衡量您部门的工作业绩？哪些业绩是可以用数据来衡
量的？哪些是必须考虑但是难以用数据来衡量的？
吴：主要就是项目的实施和回款。
项目就是项目数量、大小、难易程度、进度情况、质量，客户反馈等指标。
曾：回款为什么是你们的指标呢？
吴：我们有职责要回款，这可能和信息不通畅有关系，工程人员实施后，别的部门可能还不知道要回款，而且我们的人员和用户在一起工作，达成了比较好的关系，回款也比较容易，所以我们有职责。
虽然这样和市场职责有重
合，但是我们分开考核。
曾：还有什么指标？
吴：现在主要是这个。
曾：你们在工程中发现的问题有没有及时给研发，这样的指标有没有？
吴：现在主要考虑的是用户的反馈。
我们发现的问题肯定有，我们发现问题的时候先自己解决，有的就书面的反映到开发，我们根据这种情况向公司反映。
3.曾：部门有哪些流程，有哪些流程管不到的工作和业务？或者是否有相同的
职责由不同的部门或人员承担？
吴：有工程实施的流程，包含产品成套的流程和方案设计的流程。
成套的流程原来归生产，现在归我部门，发货的流程归采购供应部。
4.曾：您部门在工作中会与哪些部门打交道，您认为接口关系是否清晰？主要
存在哪些困难？您认为通过什么方式可以解决这些问题？
吴：接口部门主要有生产部、采购部、财务、开发，这些是和我们的接口部门比较多的，还有协调开发有一些接口，主要是ERP系统MIS网的接口，还有系统集成的接口。
曾：公司有内部核算制度么？
吴：有，但是流程不是很清晰，公司没有统一的流程来作这个，今年我们和生产的沟通多一些，双方互相考虑一些，有些部门就不行。
曾：产品在市场出了问题，工程人员解决不了怎么办呢？
吴：他们电话回来，我们就去找开发，或者我们内部有能够解决的人就解决了。
研发对我们反映的问题的响应速度还可以，原来很差，今年还可以。
曾：公司有质量反馈体系么？
吴：有，我们有问题就找硬件开发部的史洪源或者系统开发部的施波。
分清楚问题的话就找他们中的一个，分不清楚就找产品经理，就是史洪源，公司就规定了史洪源是产品经理，有文件。
曾：工程人员技术资格有分等分级么？
吴：这方面作的不太好，我们招的人一定要有技术和现场经验，我们就是对他们宣讲我们的流程，对我们公司产品的了解可以通过项目去学习，一般一个月就可以，工作是流程学会了就可以实施了。
曾：研发有没有对你们人员进行培训呢？
吴：最近在我们的要求下正在进行。
曾：你认为还有哪些指标可以考核你的部门？
吴：有一些不是很好考核的指标，我不知道怎么操作，如果你们提供好的方案，我很乐于接受。
5. 曾：一季度有没有考核员工？
吴：前三个月在部门整合，整合后一直在整理，现在基本有一个考核的体系，报到领导那里还没有批下来，但是我们基本上在按照这个执行。
曾：你认为这个方案合理么，好操作么？
吴：还可以。
6.曾：您认为目前公司绩效考核方面存在的主要问题是什么？
吴：从操作上讲，有很多因素使得项目规模相同的时候很难把握，但是还必须考虑。
曾：工程施工有没有项目核算？
吴：目前没有，从项目的实施中，成本主要由配置来控制。
主要由市场人员控制，我们可以优化，提出更好的方案。
没有核算，因为很多不是很好核算，我们主要是服务。
主要是人员费用，但是没有办法左右项目什么时候完成，因素太多了。
7.曾：您部门在进行员工绩效考核的过程中，有没有征求接口部门的意见？如
果有，他们的意见占多大的比重？如果存在一些跨部门的工作，目前是如何来考核的？
吴：征求，特别是工程的接口就是市场，他会有一个评价。
技术支持这里，市场人员不够的时候，我们会去支持，他们会给我们一个反馈。
曾：有没有例行的客户满意度的调查？
吴：原来没有作过，我正在考虑作。
抽样的作，项目回访，这由项目经理去作或者我自己亲自去。
8.王：工程部的活动有哪些？
吴：主要是出厂前的出厂检验，出厂后的现场验收。
王：工程部起动活动是怎么开始的？
吴：市场签约后交给文件管理员，文件管理员给我。
我们开始安排项目经理，成立项目组。
填项目起动通知单，开始和用户交流，然后就是设计，实施。
联调后项目全面检查，自检测，质量部的出厂检测，然后给采购部通知单，然后发货。
王：到现场呢？
吴：一般现场安装就是开箱，安装到位，调试，投运验收，在保质期内还有一些服务。
曾：工程的项目经理是怎么任命的？
吴：一般项目来了就任命一个项目经理。
责任和权利就是在内部流程中体现，他对项目执行情况负责。
王：能不能介绍一下项目组内部的结构？
吴：项目在内部主要就是项目经理。
还有一些工程人员。
曾：项目实施的进度计划有没有部门进行统一管理？
吴：统一由我来监控，他们把项目实施信息作成表格交给我，然后首先在部门经理那里过滤一些，然后到我这里。
曾：项目经理有没有任职资格管理？
吴：没有，可能要下一步和人力资源商定。
曾：员工有没有任职资格的提升的制度？
吴：我们对员工任职资格的评价不是很规范，没有什么好的办法。
我们是有级别的，部门经理就是根据合同额来定级别。
他们可以申请，部门经理根据情况批。
曾：与客户服务的接口怎么样？
吴：就是有时候要我们亲自出人，就是在人员的协调上，制度上没有这么规定。
曾：目前公司的绩效考核你有什么建议？
吴：我们绩效有自己的指标，工程人员有自己的指标。
系统部每个岗位有岗位工资，每个月核定工作量后在岗位工资的基础上浮动，每个月的调整不会很大。
曾：激励手段有什么建议么？
吴：可能还要考虑部门之间的评价。
曾：还有什么奖励手段？
吴：还有就是特殊奖励，就是解决了重大问题，突破了难关；特殊奖励可以由部门经理提出，也可能是事先想到的。
曾：有没有因为工程服务不好导致货款收不回来？
吴：用户对工程不满意的情况是有的，这时我们会和用户沟通，看问题到底出在哪里，没有收不回款的。
曾：你和下属沟通多么？
吴：现在有比较多的沟通，尤其是和系统部，系统部接口最多。
曾：有没有参与商务活动？
吴：工程项目的商务没有，接触商务的是外协，仪表的外购，这要我们选型和估计价格。
王：各部门的人数怎么样？
吴：工程一部有13个人，二部有13人，三部18个人，四部12个人，五部18人，六部9个，七部13个。
项目经理从头到位负责项目。
曾：由于预定的访谈时间已到，谢谢您接受我们的访谈，以后有问题再与您详细沟通！。