企业变革培训课程
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亘古不变的主题。
领导者必须思考的几个相对的概念
稳定 短期 定局 既得利益 固守
VS 变革 VS 长期 VS 破局 VS 未来利益 VS 创新
企业变革
➢企业变革的概念 ➢企业变革的理念 ➢企业变革的动因 ➢企业变革的要素 ➢企业变革的目的 ➢企业变革的实施
变革概念
企业变革是指企业的人员（通常 是管理者）主动对企业原有的状态进 行改变，以适应企业内外环境的变化， 并以某一目标或某一愿景为取向的一 系列活动。
让新做法深 植企业文化中
*铲除障碍 *修改体制与结构 *鼓励冒险、创新活 动、想法
*英特尔:我们从不 看不起战败的将军, 只不起气馁的将军。
*规划”战果” *创造”战果”,宣传” 战果”,巩固战果 *分析”战果”的意义 *表扬、奖励…. *毛泽东:我们的同 志在困难的时候, 要看到成绩,要看 到光明….
3、顾客需求的变化
在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消 费者），但是其含义非常狭窄，仅限于研究顾客 的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。实 际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需 求是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日 益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要求越 来越高。顾客需求日益呈现多样化、个性化要求， 这导致了需求的不确定性的提高，同时对产品的 性能、质量、价格和交货期等的要求也日益提高， 这都要求企业适应顾客需求的变化而变化，且源 于这种推动力的变革会日益重要。
变革实施是否成功，在很大 程度上取决于变 革力量于组织惯性的对抗结果。
变革的实施
➢ 变革实施考虑的因素 ➢ 变革实施的过程 ➢ 克服变革阻力 ➢ 变革文化
变革的实施
★变革实施的四个关键因素:
范围：引入变革的内容有哪些？哪些是可以模糊的，哪些是不能妥协的？ 哪些内容是可以当作试验品牺牲的？变革具体涉及到什么范围，全公 司、某部门还是某项目？
安利的变革管理案例
在国外，安利采取的销售方法被称为直销，那么什么是 直销呢？直销在美国一般被称作“直接商业模式”（Direct Business Model）。所谓“直销模式”实质上就是通过简化、 取消中间商来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需 求。在非直销模式中，有两个销售环节，即由制造商到经销 商，再由经销商到顾客。
变革的目的
多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革， 更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实 上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行 为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境 作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。 因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐 然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多 著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于 变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最 有价值的公司。海尔就是主动地进行管理变革而保证了企 业的持续稳定的发展。
*借战果加强改革力度 *赏罚分明 *新方案,新主题,新目 标,新活力 *孙中山:改革尚未成 功,同志还需努力 *毛泽东:宜将胜勇追 穷寇,不可沽名学霸 王
*制度化、理论化 *基本假设－价值观 与 理念－行为与事 物 *让企业文化默默地
帮助我们推动变革 *维尔奇：除非每个 人都能拥抱接受我 们所要做的事，非 则就一事无成
识与转型） 确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范
变革的实施
克服变革阻力
中坚人才 共同参与企业变革方案的制定 提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动 与员工进行沟通、辅导并达成共识 部门与团队氛围建设与维护 普通员工 参与、认同、拥戴、依从 舆论导向、组织氛围、从众心理 制度强化、行为规范 学习、自律
*创造远景,引导 变革
*拟定达成远景 的相关策略
*韦尔奇：我的 工作是: -创造远景 -推销远景 -激励员工去实 现远景
*沟通、说服 、持续 *领导以身作则 改变员工行为 *松下幸之助： 叮咛、叮咛、 再叮咛
变革的实施
◆变革实施的过程－－企业成功变革八个步骤：
授权员 工参与
创造近 程战果
巩固战果 并再接再厉
4、企业内部环境的变化
企业内部环境也是处于变化之中的，有些变 化对企业而言是有益的，而有些变化对企业而言 是有害的，当后一种变化日益积累，成为企业发 展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况 有：日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部 门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽 视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部 出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场 淘汰。
质量管理小组/全面质量管理 目标管理
多元化经营/决策树/多种业务加劝平均法
追求卓越
投资组合管理/价值链
零库存/看板的Z理论
企业内部创业
企业文化 全球化
企业再造
授权理论 学习型组织
不断改善
矩阵法
（美国）
经济增长学说
（日本）
思考:几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说 明了什么
变革， 是管理理论与管理实践
味着持续的创新（学者）
变革理念（东方）
久穷
通变
Leabharlann Baidu
企业变革
➢企业变革的概念 ➢企业变革的理念 ➢企业变革的动因 ➢企业变革的要素 ➢企业变革的目的 ➢企业变革的实施
变革的动因
➢ 企业一般外部环境的变化 ➢ 企业具体外部环境的变化 ➢ 顾客需求的变化 ➢ 企业内部环境的变化 ➢ 突发事件
1、企业一般外部环境的变化
次序：从影响不大的某个工序开始，然后过渡，还是首先始于影响力最 大的某个分公司，然后再向其他分公司传播经验、引发更大范围的变 革？从硬件变革先开始、还是从软件变革先开始?
速度：采取缓慢的、渐进的方式，还是开会一周后就启动?摸着石头过 河还是背水一战？多长时间完成变革？
轻重：是春风化雨还是翻天覆地？是某几个部分焕然一新
企业变革
➢企业变革的概念 ➢企业变革的理念 ➢企业变革的动因 ➢企业变革的要素 ➢企业变革的目的 ➢企业变革的实施
变革的要素
企业变革的软硬两大层面:
软体(阴): 文化变革、模式变革、管理变革、概念变革
硬体(阳): 流程变革、产品变革、资本运作变革、技术变 革
企业变革
➢企业变革的概念 ➢企业变革的理念 ➢企业变革的动因 ➢企业变革的要素 ➢企业变革的目的 ➢企业变革的实施
目前，安利在全国22个省及4个直辖市设立了50多家超市或柜台式店 铺，直接销售安利产品，所有商品均明码标价，直接面向顾客。安利(中 国)亦雇佣营业代表推广产品，向顾客提供全面、详尽的商品资讯及亲切、 周到的售前、售后服务。此外，安利亦通过经销商进行产品的批发与零 售。安利(中国)的变革是经过深思的，它的变革充分体现了一家企业面 临市场情况转变下的积极态度，对于国内企业经营者而言，也有一定的 教育意义。
小组成员:
1150921---02 潘瑞瑞 ---03 王芳 ---04 张国丽 ---13 王丹丽 ---16 孙毅婷 ---19 张倩 ---26 吕洁 ---31 钱锐 ---32 高鹏程
1150922---07 耿丽君
思考:几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说 明了什么
1950 1960 1970 1980 1990
高管参与 中层参与 基层参与
高管层 中坚人才 普通员工 企业变革
变革的实施
克服变革阻力
高管层
树立企业变革理念,有意识地去引导和创造变革 完成战略性系统思考(如:我们的客户是谁、战略方向、核
心竞争力、关键业务领域、经营模式等) 企业变革的领导者、布道者、传播者、感召者、激励者 企业变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意
2、企业具体外部环境的变化
企业具体外部环境是指与实现企业目标直接 相关的那部分外部环境。具体外部环境对每一个 企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。 一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提 供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。 波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型” 是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体 外部环境的变化对企业的影响特别明显和强烈， 也是企业变革外部动因的主要来源。
变革的实施
➢ 变革实施的过程－－变革模型
解冻
变革
封冻
*创建变革的激励因素 *鼓励用理想方式取代 旧的行为和态度 *创造减小变革阻力的 方式 *创造心理安全
*提供新信息、行为模式 以及看待事物的新方法 *帮助员工学习新概念、 新观点 *角色练习、指导、专家、 标杆、培训等是促进变 革的有用工具
*帮助员工将其变革后 的行为态度运用于日 常行为 *采用正激励方式巩固 变革 *训练与建立典型有助 于加强变革的稳定
案例分享
安利的变革管理
安利的变革管理案例
安利（Amway）作为跨国公司，位居全美500家私人企业之41位，其 日用消费品行销80多个国家和地区。安利公司在海外已有40多年的直销 历史，因此当安利(中国)于1995年开业时，亦以一贯的直销方式经营。 然而，随着国际性直销公司进入中国发展，一些打着直销旗号的金字塔 诈骗公司亦纷纷冒出，它们在产品上以次充好，引起了全社会的强烈谴 责，甚至一度使人们视直销为大患，安利(中国)首当其冲。
变革的实施
◆变革实施的过程－－企业成功变革八个步骤:
建立危 危机意识
建立领 领导团队
提出 远景
沟通 远景
*靠近市场 *考察敌我态势 *机会 *危机 *盖茨：微软可 以在在18个月 内消失
*有心有力的领 导队伍 *团队间的合作 *韦尔奇：如果 无法成为团队 中的一员，那 么你的个人价 值有多高，都 不适合在GE。
试验人员不断将经历过高压水惩戒的猴子换出来，直到笼中的猴子全部 为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。
高压水喷头浇注的组织惯性束缚着进入笼中的每一只猴子，使它们将 本是盘中美餐的香蕉奉若神明。
变革的实施
思考：猴子的故事
成员的思维惯性、行为习惯汇聚成为阻碍组 织前行的组织惯性。
变革，就必须首先打破这种组织惯性。
作为一家全球经营业绩良好、讲究诚信的企业，安利(中国)显然早就 决心成为中国的本土化企业，它当然不会因为消费者的一时受迷惑而放 弃。安利(中国)必须变革，这种变革是积极的，并对企业和社会大众负 责。采用“店铺销售加雇佣推销员”的经营方式转型，转型后的安利(中 国)完全符合中央三部局的各项规定，其经营方式既保留了安利的优势又 符合中国国情。
企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治 法律（Political/Legal）、经济（Economic） 、 社会文化（Social/Cultural）和技术 （Technological）等外部环境因素。企业外部环 境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益 加强的环保要求等；也可能放松原有的制约，如 新技术的采用等；还有可能对企业的具体外部环 境产生影响，如管制的放松，可能会降低进入壁 垒，导致更加激烈的竞争。
企业变革
➢企业变革的概念 ➢企业变革的理念 ➢企业变革的动因 ➢企业变革的要素 ➢企业变革的目的 ➢企业变革的实施
变革理念（西方）
➢ 韦尔奇：舍弃过去，迎向未来（企业家） ➢ 汤恩比：挑战与适应（英国达历史学家） ➢ 达尔文：优胜劣汰，适者生存（生物学家） ➢ 海默尔：变革意味着创新，持续的发展意
变革的实施
◆变革实施的过程－－企业蜕变
➢ 重新规划（重划） ➢ 重建组织结构(重组) ➢ 重振活力（重振） ➢ 重启新生（重生）
重启新生 精神
重新规划
头脑
重振活力 身体和环境
重新组织 身体内部
变革的实施
克服变革阻力
全员参与
强迫
培训
阻力最小化
谈判
沟通
压力管理
变革的实施
克服变革阻力
全员参与是一项克服变革阻力的有效措施.
企业变革
➢企业变革的概念 ➢企业变革的理念 ➢企业变革的动因 ➢企业变革的要素 ➢企业变革的目的 ➢企业变革的实施
变革的实施
思考：猴子的故事 将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴儿伸
手拿香蕉，研究人员就用高压水喷所有的猴子，直到所有的猴子不敢动那串 诱人的香蕉为止。接着，研究人员用一只新猴子换出笼子中的一只猴子。新 来乍到的猴子并不知晓笼中的游戏规则，一来便动手去拿香蕉。结果它触怒 了笼中的4只老猴子。于是，它们代替原先由高压水喷头行使的惩罚任务， 群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。
5、突发事件
突发事件具有突然和不可预知等特点，这要 求企业能够迅速对突发事件进行反应。上述的变 革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能 带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后 实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能 是在这些动因尚未显现时实施，这种变革是基于 对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先 进式的变革”。
领导者必须思考的几个相对的概念
稳定 短期 定局 既得利益 固守
VS 变革 VS 长期 VS 破局 VS 未来利益 VS 创新
企业变革
➢企业变革的概念 ➢企业变革的理念 ➢企业变革的动因 ➢企业变革的要素 ➢企业变革的目的 ➢企业变革的实施
变革概念
企业变革是指企业的人员（通常 是管理者）主动对企业原有的状态进 行改变，以适应企业内外环境的变化， 并以某一目标或某一愿景为取向的一 系列活动。
让新做法深 植企业文化中
*铲除障碍 *修改体制与结构 *鼓励冒险、创新活 动、想法
*英特尔:我们从不 看不起战败的将军, 只不起气馁的将军。
*规划”战果” *创造”战果”,宣传” 战果”,巩固战果 *分析”战果”的意义 *表扬、奖励…. *毛泽东:我们的同 志在困难的时候, 要看到成绩,要看 到光明….
3、顾客需求的变化
在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消 费者），但是其含义非常狭窄，仅限于研究顾客 的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。实 际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需 求是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日 益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要求越 来越高。顾客需求日益呈现多样化、个性化要求， 这导致了需求的不确定性的提高，同时对产品的 性能、质量、价格和交货期等的要求也日益提高， 这都要求企业适应顾客需求的变化而变化，且源 于这种推动力的变革会日益重要。
变革实施是否成功，在很大 程度上取决于变 革力量于组织惯性的对抗结果。
变革的实施
➢ 变革实施考虑的因素 ➢ 变革实施的过程 ➢ 克服变革阻力 ➢ 变革文化
变革的实施
★变革实施的四个关键因素:
范围：引入变革的内容有哪些？哪些是可以模糊的，哪些是不能妥协的？ 哪些内容是可以当作试验品牺牲的？变革具体涉及到什么范围，全公 司、某部门还是某项目？
安利的变革管理案例
在国外，安利采取的销售方法被称为直销，那么什么是 直销呢？直销在美国一般被称作“直接商业模式”（Direct Business Model）。所谓“直销模式”实质上就是通过简化、 取消中间商来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需 求。在非直销模式中，有两个销售环节，即由制造商到经销 商，再由经销商到顾客。
变革的目的
多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革， 更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实 上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行 为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境 作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。 因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐 然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多 著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于 变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最 有价值的公司。海尔就是主动地进行管理变革而保证了企 业的持续稳定的发展。
*借战果加强改革力度 *赏罚分明 *新方案,新主题,新目 标,新活力 *孙中山:改革尚未成 功,同志还需努力 *毛泽东:宜将胜勇追 穷寇,不可沽名学霸 王
*制度化、理论化 *基本假设－价值观 与 理念－行为与事 物 *让企业文化默默地
帮助我们推动变革 *维尔奇：除非每个 人都能拥抱接受我 们所要做的事，非 则就一事无成
识与转型） 确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范
变革的实施
克服变革阻力
中坚人才 共同参与企业变革方案的制定 提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动 与员工进行沟通、辅导并达成共识 部门与团队氛围建设与维护 普通员工 参与、认同、拥戴、依从 舆论导向、组织氛围、从众心理 制度强化、行为规范 学习、自律
*创造远景,引导 变革
*拟定达成远景 的相关策略
*韦尔奇：我的 工作是: -创造远景 -推销远景 -激励员工去实 现远景
*沟通、说服 、持续 *领导以身作则 改变员工行为 *松下幸之助： 叮咛、叮咛、 再叮咛
变革的实施
◆变革实施的过程－－企业成功变革八个步骤：
授权员 工参与
创造近 程战果
巩固战果 并再接再厉
4、企业内部环境的变化
企业内部环境也是处于变化之中的，有些变 化对企业而言是有益的，而有些变化对企业而言 是有害的，当后一种变化日益积累，成为企业发 展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况 有：日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部 门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽 视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部 出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场 淘汰。
质量管理小组/全面质量管理 目标管理
多元化经营/决策树/多种业务加劝平均法
追求卓越
投资组合管理/价值链
零库存/看板的Z理论
企业内部创业
企业文化 全球化
企业再造
授权理论 学习型组织
不断改善
矩阵法
（美国）
经济增长学说
（日本）
思考:几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说 明了什么
变革， 是管理理论与管理实践
味着持续的创新（学者）
变革理念（东方）
久穷
通变
Leabharlann Baidu
企业变革
➢企业变革的概念 ➢企业变革的理念 ➢企业变革的动因 ➢企业变革的要素 ➢企业变革的目的 ➢企业变革的实施
变革的动因
➢ 企业一般外部环境的变化 ➢ 企业具体外部环境的变化 ➢ 顾客需求的变化 ➢ 企业内部环境的变化 ➢ 突发事件
1、企业一般外部环境的变化
次序：从影响不大的某个工序开始，然后过渡，还是首先始于影响力最 大的某个分公司，然后再向其他分公司传播经验、引发更大范围的变 革？从硬件变革先开始、还是从软件变革先开始?
速度：采取缓慢的、渐进的方式，还是开会一周后就启动?摸着石头过 河还是背水一战？多长时间完成变革？
轻重：是春风化雨还是翻天覆地？是某几个部分焕然一新
企业变革
➢企业变革的概念 ➢企业变革的理念 ➢企业变革的动因 ➢企业变革的要素 ➢企业变革的目的 ➢企业变革的实施
变革的要素
企业变革的软硬两大层面:
软体(阴): 文化变革、模式变革、管理变革、概念变革
硬体(阳): 流程变革、产品变革、资本运作变革、技术变 革
企业变革
➢企业变革的概念 ➢企业变革的理念 ➢企业变革的动因 ➢企业变革的要素 ➢企业变革的目的 ➢企业变革的实施
目前，安利在全国22个省及4个直辖市设立了50多家超市或柜台式店 铺，直接销售安利产品，所有商品均明码标价，直接面向顾客。安利(中 国)亦雇佣营业代表推广产品，向顾客提供全面、详尽的商品资讯及亲切、 周到的售前、售后服务。此外，安利亦通过经销商进行产品的批发与零 售。安利(中国)的变革是经过深思的，它的变革充分体现了一家企业面 临市场情况转变下的积极态度，对于国内企业经营者而言，也有一定的 教育意义。
小组成员:
1150921---02 潘瑞瑞 ---03 王芳 ---04 张国丽 ---13 王丹丽 ---16 孙毅婷 ---19 张倩 ---26 吕洁 ---31 钱锐 ---32 高鹏程
1150922---07 耿丽君
思考:几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说 明了什么
1950 1960 1970 1980 1990
高管参与 中层参与 基层参与
高管层 中坚人才 普通员工 企业变革
变革的实施
克服变革阻力
高管层
树立企业变革理念,有意识地去引导和创造变革 完成战略性系统思考(如:我们的客户是谁、战略方向、核
心竞争力、关键业务领域、经营模式等) 企业变革的领导者、布道者、传播者、感召者、激励者 企业变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意
2、企业具体外部环境的变化
企业具体外部环境是指与实现企业目标直接 相关的那部分外部环境。具体外部环境对每一个 企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。 一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提 供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。 波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型” 是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体 外部环境的变化对企业的影响特别明显和强烈， 也是企业变革外部动因的主要来源。
变革的实施
➢ 变革实施的过程－－变革模型
解冻
变革
封冻
*创建变革的激励因素 *鼓励用理想方式取代 旧的行为和态度 *创造减小变革阻力的 方式 *创造心理安全
*提供新信息、行为模式 以及看待事物的新方法 *帮助员工学习新概念、 新观点 *角色练习、指导、专家、 标杆、培训等是促进变 革的有用工具
*帮助员工将其变革后 的行为态度运用于日 常行为 *采用正激励方式巩固 变革 *训练与建立典型有助 于加强变革的稳定
案例分享
安利的变革管理
安利的变革管理案例
安利（Amway）作为跨国公司，位居全美500家私人企业之41位，其 日用消费品行销80多个国家和地区。安利公司在海外已有40多年的直销 历史，因此当安利(中国)于1995年开业时，亦以一贯的直销方式经营。 然而，随着国际性直销公司进入中国发展，一些打着直销旗号的金字塔 诈骗公司亦纷纷冒出，它们在产品上以次充好，引起了全社会的强烈谴 责，甚至一度使人们视直销为大患，安利(中国)首当其冲。
变革的实施
◆变革实施的过程－－企业成功变革八个步骤:
建立危 危机意识
建立领 领导团队
提出 远景
沟通 远景
*靠近市场 *考察敌我态势 *机会 *危机 *盖茨：微软可 以在在18个月 内消失
*有心有力的领 导队伍 *团队间的合作 *韦尔奇：如果 无法成为团队 中的一员，那 么你的个人价 值有多高，都 不适合在GE。
试验人员不断将经历过高压水惩戒的猴子换出来，直到笼中的猴子全部 为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。
高压水喷头浇注的组织惯性束缚着进入笼中的每一只猴子，使它们将 本是盘中美餐的香蕉奉若神明。
变革的实施
思考：猴子的故事
成员的思维惯性、行为习惯汇聚成为阻碍组 织前行的组织惯性。
变革，就必须首先打破这种组织惯性。
作为一家全球经营业绩良好、讲究诚信的企业，安利(中国)显然早就 决心成为中国的本土化企业，它当然不会因为消费者的一时受迷惑而放 弃。安利(中国)必须变革，这种变革是积极的，并对企业和社会大众负 责。采用“店铺销售加雇佣推销员”的经营方式转型，转型后的安利(中 国)完全符合中央三部局的各项规定，其经营方式既保留了安利的优势又 符合中国国情。
企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治 法律（Political/Legal）、经济（Economic） 、 社会文化（Social/Cultural）和技术 （Technological）等外部环境因素。企业外部环 境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益 加强的环保要求等；也可能放松原有的制约，如 新技术的采用等；还有可能对企业的具体外部环 境产生影响，如管制的放松，可能会降低进入壁 垒，导致更加激烈的竞争。
企业变革
➢企业变革的概念 ➢企业变革的理念 ➢企业变革的动因 ➢企业变革的要素 ➢企业变革的目的 ➢企业变革的实施
变革理念（西方）
➢ 韦尔奇：舍弃过去，迎向未来（企业家） ➢ 汤恩比：挑战与适应（英国达历史学家） ➢ 达尔文：优胜劣汰，适者生存（生物学家） ➢ 海默尔：变革意味着创新，持续的发展意
变革的实施
◆变革实施的过程－－企业蜕变
➢ 重新规划（重划） ➢ 重建组织结构(重组) ➢ 重振活力（重振） ➢ 重启新生（重生）
重启新生 精神
重新规划
头脑
重振活力 身体和环境
重新组织 身体内部
变革的实施
克服变革阻力
全员参与
强迫
培训
阻力最小化
谈判
沟通
压力管理
变革的实施
克服变革阻力
全员参与是一项克服变革阻力的有效措施.
企业变革
➢企业变革的概念 ➢企业变革的理念 ➢企业变革的动因 ➢企业变革的要素 ➢企业变革的目的 ➢企业变革的实施
变革的实施
思考：猴子的故事 将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴儿伸
手拿香蕉，研究人员就用高压水喷所有的猴子，直到所有的猴子不敢动那串 诱人的香蕉为止。接着，研究人员用一只新猴子换出笼子中的一只猴子。新 来乍到的猴子并不知晓笼中的游戏规则，一来便动手去拿香蕉。结果它触怒 了笼中的4只老猴子。于是，它们代替原先由高压水喷头行使的惩罚任务， 群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。
5、突发事件
突发事件具有突然和不可预知等特点，这要 求企业能够迅速对突发事件进行反应。上述的变 革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能 带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后 实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能 是在这些动因尚未显现时实施，这种变革是基于 对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先 进式的变革”。