行动学习-问题解决六步法
从问题到解决方案的六步法
－－组织和个人能力提升的利器
目录
1 3 2 3 4 3 5 6 3 7 3 8 3 9 3 从问题到解决方案（“六步法”）方法论提出的必要性 “六步法”的使用条件 “六步法”是什么 第一步：定义问题 第二步：问题分解（设计结构） 第三步：收集事实 第四步：筛选重点 第五步：原因深挖 第六步：解决方案
“六步法”方法论提出的必要性 企业成功的要素分为必不可少的四个层次 说明
远景目 标和战略
明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 和实现远景目标的积极致胜战略 雄心勃勃的业绩目标 确保战略有效实施的公司组织架构 分工合理、职责分明的高层管理队伍和 高效的决策体系 指引公司发展方向、指导下属业务单元 经营发展及促进业务单元业务改善的战 略规划和经营预算计划程序
“问题”
解决方案
工作任务：是措施确认之后，每一个措施都按照工作开展的流程和步骤进行分解，填写形成完整的工作 任务清单：包括具体任务项目、责任人等
定义问题
分析的流 程环节
问题分解 （设计结构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
作用
给人提供一套解决问题、实现目标，围绕目标找到有效方案的工具，同时提高使用者分析问题和业务策 划能力的工具 1、解决业务上的问题时，使用此方法 2、凡是涉及到人或管理的问题，尽量不使用此方法论，原因是难以量化
定义
输出 范围 工具
怎么做
误区
设计结构
关键词
定义问题
问题分解 （设计结 构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
定义/说明 1、在拆解价值树或问题树的时候会存在多种维度,如何做取舍? 拆解价值树是体现智慧的过程,在操作时可以找上级领导、业务骨干等帮着一起拆分。每一层价值树在 拆的时候，有很多维度可选择，判断依据是 1）所选择的维度是否对问题解决或目标实现，影响最大 2）拆分的价值树的层级是否有很强的区分度，能否看到主次，区分出工作重点 3）价值树的拆解尽量跟组织结构保持一致，这样有助于把任务分派下去，责任能够到人 2、如何判断价值树或问题树已经拆解到了最底层的业务原因？ 1）从岗位角色和职责范围的角度去考虑，再拆就是下级员工的工作 2）再往下拆就是管理原因，即管理的七个方面 举例：作为物流经理，在提升库存周转率的问题解决上,如何判断已经拆到了最底层的业务原因？ 第一，符合物流经理的职责范围，不能解决其他部门职责里的问题。 第二，符合物流经理的角色定位，不能解决下级岗位职责里的问题，比如提升库存周转率，不能解决 某种的库存周转率 第三，问题再往下细分就只剩管理方面的原因了，即管理的七个方面 3、问题罗列是什么？ 是拆解价值树或问题树的一种方法，抓构成问题原因的主要矛盾，按照同一逻辑层面上罗列关键要素 ，不能交叉。与之相对的是按照无遗漏梳理的方式拆解价值树，按照加减乘除的方式，在同一逻辑层 面上拆分构成问题原因的所有因素，要做到不交叉、不重复、无遗漏
麦肯锡-解决问题六步法
6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－ 实施－检查－行动）是统一一致的
发现问题，确
1
定目标
6
评估解决方 法
A 5
实施解决方法
P
D C
分析 问题
2
提出潜在的解 决方法
选择并规划解
3
决方法
4
1
4
计划
5
实施
检查
6 行动
内容 原因 方法
定义问题 分析问题 制定计划
明问题，不应依赖他人
的描述
• 对问题进行量化说明
• 确保对问题有准确、客
观的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 设定目标
• 说明何时应达到怎样的
水平或标准
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
举例 问题陈述： 过去３周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：２周后将标签贴错率降为零
3
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
6
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标
• 提高生产率 • 降低成本 • 提高质量 • 安全性
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
A 5
实施解决 方法
4
P
D C
之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理
人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎
对待、反复检查
精选总结-解决问题六步法
不良
包装不好
不读盘
“通过三方面的系统分析，最终 归纳出造成缺陷的主要原因”
STEP 2
找主 要问题
总结分析问题的思路
6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
99.09% 100.001%00.00%
86.72%
90.00% 80.00%
70.10%
70.00%
2986 46.99%
3.0 寻找 解决问题 的方法
4.0 作出决定
5.0 采取行动
6.0 评估结果
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STEP 6
结果评估中常用的工具
A
F
B
E
C
D
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STEP 6
阶段性评估
开始
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不读盘
旋钮 噪声与震动 托盘
58 外观
10.00% 0.00%
STEP 2
再对 前三 种缺 陷分 别分 析3
20
分析问题的思路10
0
类别 不良次数
来料质量 25
人为操作 9
工装原因 7
环境噪音 5
其它
3
不良率 51.02% 18.37% 14.29% 10.20% 6.12%
现状
累计不良率 51.02% 69.39% 83.67% 93.88% 100.00%
STEP 4
1.0 确定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定确义定问和题 4.0 解决问题 作出决定 的方法
行动学习-问题解决六步法
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
行动学习-圆桌会议-六步法-流程与话术
行动学习圆桌会议六步法流程与话术一、行动学习圆桌会议中三种角色的职责与作用：1、催化师：在整个过程里，负责时间及流程的顺利进行，复述主持所需话术，同时也参与到提问当中。
2、难题拥有者：提供自己个人重要且紧急的真实难题，在研讨过程中保持开放和积极的心态。
3、参与者：主要对问题拥有者和其他伙伴贡献问题，问题质量是我们的主要责任。
负责和真诚是必要的态度，我们要把别人的难题当做自己的难题一样来解决。
二、准备工作：1、准备课题：需要个人准备一个重要而紧急的真实课题，而且没有确切的答案。
2、人员分组：4-8人一组3、确定角色：三类角色（难题拥有者、解决难题参与者、催化师）4、准备物料：卡片纸，白板笔，研讨墙，和一个安静的场所（所有伙伴准备就绪，即可开始以下的流程）三、流程与话术（催化师适用）开场规则说明：大家好！我们将用60分钟左右的时间，一起来帮助某某伙伴拓展思路，帮助他在难题上获得新的思路与启发，在这个过程中，我们将“以提问为中心”的研讨方式进行。
我们首先复习一下6类问题。
1.陈述难题：（5分钟）我们先请“难题拥有者”某某，用3分钟时间简短的陈述一下自己的难题。
一般要陈述关于难题发生的背景，难题解决的重要性以及对您的挑战是什么。
如果大家对难题的基本信息，还有不清楚的地方，可以口头提问，并请“难题拥有者”简短回答。
（一般2-3个问题即可）2.澄清难题：（15分钟）-说明如何书写提问现在我们就思考一下，针对这个难题，为帮助“难题拥有者”更深入的思考和觉察难题的本质，我们可以提出哪些好的“问题”，每个人写出2-3个或更多的“问题”。
想好之后，就可以用白板笔，写在卡片纸上，横着书写，一个问题写一张纸，一定是问句，并做到清晰简洁。
我们尽量使用开放式的提问，而非封闭式的提问。
我们有3分钟的时间。
-第一轮收集提问与交流问题书写完成后，请大家逐一分享自己的问题。
一次一个人分享一个问题卡片，轮流进行。
（问题卡片逐一贴上墙，并标记卡片序号。
行动学习-问题解决六步法教学内容
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动 目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是
行动学习-问题解决六步法
问题的两个来源——来自客户 来自客户 问题的两个来源
满意
超越期望 领导要做
没有功能
完全功能
一定要做
KANO分析 分析
我们做什么能让客户满意？ 我们做什么能让客户满意？
不满意
哈佛研究发现：一个忠诚的客户会 哈佛研究发现：
重复购买， 重复购买，甚至不需广告 推荐和传播， 推荐和传播，口碑营销 对价格不敏感
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1.请谁入伙 请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相 互关系的影响,如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了.一般而言 如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了 互关系的影响 如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了 一般而言
关系特别密切或紧张的人员不要在一组 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 不要让同性别的人员在一组 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 有能力和勇气面对大伙讲话 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍),以提醒他们的权利 给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍 如条件可能 给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍 以提醒他们的权利 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 组长不能是特别强势或支配欲强的人 你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合 需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉 需要在风暴前进行团队融合 即采取破冰行动 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话 如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 大量事实表明 如果破冰让大家有某种身体接触的话 效果会更好 4.纸张 纸张 不要用A4的纸张 的纸张,需要大白纸 不要用 的纸张 需要大白纸
六步骤解决模式,培养学生解决实际问题能力
问题解决能力训练的教学模式问题解决能力训练的教学模式包含六个步骤：第一步，问题导入这是发现问题和表征问题的阶段。
在实际的教学中，可以由教师提出问题，也可以让学生针对具体的问题情境提出可能的问题。
对于缺乏经验的问题解决者来说，这应该是学习的第一步。
因为在解答问题时，如果在没有弄清问题是什么之前，就匆忙开始寻求解决办法，往往会徒劳无益。
让学生在弄清具体问题之前学会延迟解决，这是问题解决的第一步。
第二步，问题剖析这是以有计划的方式着手解决问题的第一步。
教师将学生按一定的标准分组，让学生在组内对问题进行探讨、分析和解决，这是学生深入思考、相互倾听的过程。
教师应该引导学生对问题进行多向的、立体的分析，穷尽问题各个层面上的内容，并对“同构问题”和“表面相似问题”进行讨论。
第三步，产生解法各个小组通过形象思维和抽象思维提出尽可能多的解决问题的办法，并对解法进行周密的解释和论证。
对于一些探究性问题，产生解法的过程包含提出假设和验证假设的阶段，需要进行实验或者实地观察，对假设加以验证，这是一个缜密论证的阶段。
第四步，解法选优在各个小组汇报完结果后，让学生分析、探讨、评价问题的各种解法。
通过比较不同的解决方案，学生会以新的眼光重新评价本组提出的方案，进而拓展思路，完善解法。
学生可以根据集体探讨的结果，经过自己的独立思考，选出自己愿意接受的最佳解法。
第五步，评价反思问题解决后，教师引导学生回顾整个问题解决的过程，以谈话或文字的形式反思：在问题解决过程中，从他人的发言中收获了什么？在以后的问题解决过程中应该注意什么问题？对相似问题或是反向问题可以作出哪些归纳？在这一阶段，教师应鼓励学生发表独特的见解，使学生通过反思将他人教授的思维技能内化为自己的思维技能，培养学生对整个问题解决过程的监控和反思能力，帮助学生提取有用的策略、经验和模式，纳入自身的认知结构，从而提高问题解决的能力，并为可能的直觉思维积累更多的经验。
第六步，迁移巩固教师引导学生把该方法迁移运用到其他问题的解决中去，使学生在学习和生活中遇到类似问题的时候，能主动按照这样的步骤来解决问题，并逐渐形成自动运用问题解决思维程序的习惯。
有效解决问题的六个步骤
有效解决问题的六个步骤在我们的生活中，问题是不可避免的。
无论是个人生活还是工作环境，我们都会面临各种各样的问题。
然而，有效地解决问题并不是一件容易的事情。
在这篇文章中，我将分享六个中国人思维方式下的有效解决问题的步骤。
第一步：明确问题解决问题的第一步是明确问题的本质。
这需要我们深入思考和分析，以确保我们真正了解问题的根源。
在中国文化中，我们注重细节和全面性。
因此，在明确问题时，我们应该尽可能地收集相关信息，并进行全面的分析。
这样可以确保我们有一个清晰的问题陈述，从而更好地为下一步做准备。
第二步：制定目标一旦问题被明确，我们需要制定一个明确的目标。
在中国文化中，我们重视目标的明确性和可行性。
因此，在制定目标时，我们应该确保目标是具体、可衡量和可实现的。
这样可以帮助我们更好地聚焦于解决问题的方向，并提供一个明确的标准来评估解决方案的有效性。
第三步：寻找解决方案一旦目标确定，我们需要寻找解决问题的方法。
在中国文化中，我们注重集思广益和团队合作。
因此，在寻找解决方案时，我们应该积极地与他人交流和合作。
这样可以帮助我们获取不同的观点和建议，从而提供更多的解决方案选择。
同时，我们也应该保持开放的心态，接受他人的意见和批评，以便更好地改进我们的解决方案。
第四步：实施解决方案一旦解决方案确定，我们需要付诸行动并实施它。
在中国文化中，我们注重实践和行动。
因此，在实施解决方案时，我们应该采取果断的行动，并确保每个步骤都得到适当的执行。
同时，我们也应该密切关注解决方案的进展，并及时调整策略，以确保问题得到有效解决。
第五步：评估结果一旦解决方案实施完毕，我们需要评估其结果。
在中国文化中，我们注重结果的评估和反思。
因此，在评估结果时，我们应该回顾解决问题的整个过程，并评估解决方案的有效性和可持续性。
这样可以帮助我们总结经验教训，并为将来的问题解决提供有价值的参考。
第六步：持续改进解决问题并不意味着问题就此终结。
在中国文化中，我们注重持续改进和创新。
解决问题的六步法
评估结果并采取控制措施
运用六步法解决问题 可以让你的工作更系统化、 可以让你的工作更系统化、结构化
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
第一步:确定和定义问题 第一步 确定和定义问题
分解并假设性地思考: 造成 分解并假设性 问题的关键因素是什么?
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
2.1、分析问题的工具 、
头脑风暴法
应用案例：近视的原因分析 原因筛选矩阵图
应用案例1：买书 应用案例2：ROBOT小组以及TPM APPLICATORS小组的目标设定
1.3、清楚地说明问题还必需回答5个W 、清楚地说明问题还必需回答 个
问题说明需要解决5个 问题说明需要解决 个W: WHAT: • 这一问题具体表征描述是什么？ WHERE: • 哪一条生产线有这个问题？ • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现？ • 这一问题在产品上的哪个部位能被发现？
…
中奖 加班
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
假设树 – 省钱
原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 超级市场 关键支出项目有 了新的竞争形式 可以省钱 货比三家 是一种好 的选择 到月底拥有更 多钱的最好 最好方 最好 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费 增加的投入不能 抵销节省的钱 新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量 货比三家占用时 间的机会成本 可节省的钱数 新开业的酒店
解决问题六步法
解决问题六步法（1）鉴别与选择问题每一步工作（2）理解问题与探究根因细化流程收集相关信息分析找出根因（3）制定解决方案提出各种可能的方案（4）选择方案（5）执行方案（6）评估与总结我们需要重点关注的项目和问题：实物数量1.有实物无账记录2.同一款实物多处放,难找到;3.实物超领/借领没有登账;4.料号同变更前后实物已分开但账目没分开.账目系统1.没有做物卡账单;2.先发料再集中做账3.入/出库物料不登账记录.准确率账实不符严重，造成急补需求、产线停线定义与范围要求从收料实物与入账对应关系,经IQC检验合格后实物与账目对应关系, 仓管入库登账与点数实物对应关系,实物点数与记录物卡账目对应关系,到实物数与出库减账后对应关系，必须以实物对应系统入/出账目记录,要求一一对应、完全相符的账实管理作业流程.人员参与范围物料课所有的仓管员、账务员、稽核员全面参与区域范围:适应物料仓库所有实数物料的入/出库帐目管理与稽查.账实不符资料收集总结X月份内帐实不符发生频次统计(以料号为单位)责任人团队分工明确项目里程碑STEP1:收集急待解决问题点/加以分析整理STEP2:收集问题点资料/数据/分析产生探究根因STEP3:设计提案方案/配置相应资源STEP4:选择最佳处理方案STEP5:方案执行与落实STEP6:评估加总结1.要求合理物流流程的细化2.规定所有物料入/出库时必须全数点数作业3.建立制造在线仓，理顺超发物料的管理4.要求商务提供日收货计划5.建立变更物料、复检物料、呆滞物料专人管理规定6.建立帐物卡管理作业7.整理归纳分类所有物料的标识8.规定仓库出/入库物料管理、及物料配送要求归类分区定位标识改进---评估与选择分类分区/位置标识/物料标示靠通道边靠墙端三层物料货架效果:易找.易发.易管.易判断.易处理.易作帐建立实物卡帐.设置查询功能号.设立发料表欠料日跟进报表1.实物.物卡帐责任人:各仓管2.查询帐目责任人；主仓管3.发料表跟进欠料表责任人:帐务员4.及时账务处理(物料入/出库账目记录) 责任人:帐务员5.账目稽查与监控责任人:组长级管理者/稽核员目的:落实跟进实物.物卡帐系统帐目一致.并不断提醒,稽查处理:效果:为物而作账,进出平衡,有实物才有实账. 建立循环盘点工作.循环稽查流程效果：循环排人员盘点，循环稽查对帐,培训全能仓管，确保帐实准确率.&收货要求:1.由专人审核日收货计划;2.注重分配大料件物料错开收货;3.规化物料的规范化摆放;.&账物卡要求:严格要求仓管必须作物料出/入库账物卡记录&超发物料处理要求:与资讯协作建立制造在线仓,方便作业物料的及时作账转移&细化物流流程管理要求:建立最优物流路线,最简便的物流输送&配送料模式要求:同电源制造处议定按2H实际生产量作JIT供料,与部品制造处议定按4H实际生产量作JIT供料作业&月循环盘点要求:由仓库稽核员主导推进管理作业&物料及时处理要求:安排专人处理不良/复检/呆滞物料原因：1.变更因素2.来料短装3.时间限制要求对策：1.安排专人掌控变更信息2.建立杜绝来料短装方案3.要求商务按每批指令交货原因：1.因上线不良而交换因素2.来料紧张而漏入库登账对策：1.严格要求凭单据作业2.严格管理入库流程原因：1.变更因素 2.归类摆放因素对策：1.安排专人掌控变更信息 2.整理清理包材区域原因：1.物料替换因素 2.上线不良及时兑换对策：1.组长专管物料替换单的信息 2.严格执行单据作业原因：1.变更因素 2.摆放区域混乱对策：1.安排专人掌控变更信息 2.区域迁移，作规划整理改进前收料作业模式1.日计划收料通知由各个商务员随意/不定时处理,没有同意的整理处理.2.没有计划调整好每日收料量,及物料(大与小料)错开管控,随意增补量频次多1.收料只简单/或不点数2.没有限度的收货/随意收货3.每家供应商的数量/重量/箱体大小/尾数/标识/叠放等是百花齐放,各显千秋,不规范4.收下物料零乱/多处摆放改进后收料作业模式1.由专人统一整理/审核作出日收料计划.2.每日收料件中必须合理分配大件料错开收料.(大件料分类PVC线材/铜线/磁芯/机课/风扇/五金材料/骨架/塑胶壳/矽钢片等1.物料点数形成规定2.收料量作平衡管制3.供应商数量/重量/摆放作要求规定4.集中摆放物料的区域规划物料点数规定1.仓库收货时，来料包装件数100%检验，尾数全数清点，来料按5%拆包点数并签名确认.2.贵重物品收货需加大数量核对力度，来料收货拆包至少10%，拆包后加签名确认3.有些物料要求称重量确认4.IQC检验后物料必须点数核实5.所有上线的物料必须当面点数确认6.发现短装物料请保留现场拍照,再确认其数量交商务追回SQE记录7.小件量物料经IQC判定合格后,由收料员直接交付给仓管.供应商物料数量/重量/摆放规定1.规定相同类物料的包装纸箱尺寸统一,摆放一致,叠放相同，数量相等2.规定每箱数量为整数0或5, 其每箱重量不大于25KG, 尾数有明显标识, 备品有明显区分,试用料有标识, 配套料件有明显的区分标识3.要求五五摆放, 水平垂直平行作业改进前收料作业模式IQC检验后未点数1.因IQC在检验中,有时取走作试验/或作样品/或不小心损坏/或没归还,导致数量有差异等,交给仓管时没交接清楚或没交接点数.1.仓管只简单/或不点数就登账入库2.没有看到实物就作入库动作3.每家供应商的数量/重量/箱体大小/尾数/标识/叠放等是百花齐放,各显千秋,因不规范,导致仓管不好点数便无点数动作直接登帐4.收料后不作入库登记或见料就发改进后收料作业模式1.IQC检验合格后必须与仓管交接清楚,特别对价值高和所有尾数料件必须全部点数交接2.仓管必须做到实物实数来登账1.严格要求仓管入库必做点数登账规定2.普及账物卡纪录出/入登记3.规定供应商交货时数量/重量/包装方式摆放要求规定4.小量件料专人收料及时直接交付(在1H内完成入库),批量料收货组集中送与仓管(在8H内完成入库) 改进前收料作业模式1.随意要领料员取料2.没有作账物卡登记记录1.盈亏帐目平账流程不健全2.不实际点数而作账3.没有建立盘点时间表改进后收料作业模式1.严格要求仓管亲自发料,建立制造在线仓来管理超发物料,建立账物卡入/出记录制度2.及时登账记录与处理3.普及仓管作账物卡记录4.推行配送料模式作业1.及时分析处理盈亏帐目2.严谨先进先出作业3.实数实作账.4.规定每类料件每月盘点清理整理5.专人管理复检物料/不良物料/报废物料/呆滞物料规定*总结:1.以”清””理””整””变””定”来改善仓库环境;1.发现缺点,不断改进;2.总结经验,循序渐进.*表彰:1.建立月评比优秀仓管激励机制;同时评比最差仓管鞭策机制.2.直接与月绩效评比挂钩.我们的时间安排是否合理？我们的基本技能是否能满足工作需要？我们每天的工作目标清楚么？我们每天制定工作计划了么？我们每天都在工作我们的计划么？我们是不是消防员？我们主管对员工是否进行了充分的授权？我们主管的授权是否清楚、明了？员工是否真正理解了主管的意图？。
行动学习-问题解决六步法资料
示例：头脑风暴法
brain storming，BS
主题：我们的客户在抱怨什么?
大学的培训师不够好 没有达到摩托罗拉标准讲授风格 学员不在一个水平上 课程没有改善 课程太贵 培训完成后没有质量保证 取消的课程太多 学员不是很积极 没有课程内容概要 相关的课程不够 学员太忙 ……
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
项目选择
问题解 决流程
试用改进
步骤五
步骤二
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
讲解一个贯穿6步的标准案例
背景 motorola公司在内部经常组织一个名叫TCS（total customer service）的全球员工竞赛，主要形式往 往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来 自客户的实际问题。 我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团 队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的 满意度。
我们从客户那里听到什么？
计划不停的在变
本地的培训师的授课质量不够好
不了解摩托罗拉大学的课程设置
组建一个跨职能的项目团队
Judy 培训师管理
Lisa 财务部客户
Leonard 市场
Caroline 质量
核心成员
Marie 行政管理
Tracy 培训师
Yu 课程设计
Jesse 日程策划
快，上路了！
1
分析原因
步骤三
3
工具箱： 1. 数据分析 2. 流程分析
解决办法
步骤四
5W法
使用时机:需要深入了解问题的根源,使用此方法 使用程序: 1.详细说明需要处理的问题 2.向对方提问为什么或这是什么 3.不断的问why,直到没有答案为止(虽然是5W,但是为了解 决问题的根源,可能不止5次)
从问题到解决方案的六步法
六步法的特点： 1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案 2、基于价值树或问题树的推理和论证 3、基于事实和数据的论证
六步法的使用条件
场景
战略规划
年度计划
季、月度计划 专项任务
时机
1、规划中的某个专 1、针对策略的论证 时使用 项议题 2、辅助某个测量目 2、辅助规划中的某 标的确定 个目标确定
“问题”
解决方案
工作任务：是措施确认之后，每一个措施都按照工作开展的流程和步骤进行分解，填写形成完整的工作 任务清单：包括具体任务项目、责任人等
定义问题
分析的流 程环节
问题分解 （设计结构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
作用
给人提供一套解决问题、实现目标，围绕目标找到有效方案的工具，同时提高使用者分析问题和业务策 划能力的工具 1、解决业务上的问题时，使用此方法 2、凡是涉及到人或管理的问题，尽量不使用此方法论，原因是难以量化
从问题到解决方案的方法论（六步法）
－－组织和个人能力提升的利器
目录
1 3 2 3 4 3 5 6 3 7 3 8 3 9 3 从问题到解决方案（“六步法”）方法论提出的必要性 “六步法”的使用条件 “六步法”是什么 第一步：定义问题 第二步：问题分解（设计结构） 第三步：收集事实 第四步：筛选重点 第五步：原因深挖 第六步：解决方案
1依据业务原因直接找到业务措施2依据分析产生管理原因找到管理措施范围策略措施工作任务工具力量对比法矩阵法头脑风暴法引入行业专家最佳实践对比法定义问题问题分解收集事实筛选重原因深挖解决方案解决方案关键词定义说明怎么做1组织专家头脑风暴对比最佳实践针对重大任务的管理的根本原因产生管理策略或根本业务原因中出业务策略2组织专家头脑风暴对比最佳实践针对以上策略产生对应的业务措施或管理措施3组织专家头脑风暴对比最佳实践针对非重大任务在根本业务原因中直接产生业务措施在管理的根本原因产生管理措施4使用力量对比法投入资源识别关键的措施并区分出速赢措施及长期措施5管理者依据组织的要求对措施进行任务分解产生工作任务清单备注1制定措施应该站在企业的角度上考虑分解任务的时候再考虑不同部门和岗位2针对制定的措施要区分出短期内可执行的措施和长期执行的措施针对短期内可执行的措施拆解工作任务编制工作计划针对需长期执行的措施采取登记备案的方式作为企业工作任务的输入误区1不基于事实和现状提出工作任务2形成的措施或工作任务是概念缺少关键的要素无法落实执行比如形成的工作任务里面缺少项目目标责任人等要素解决方案定义问题问题分解收集事实筛选重原因深挖解决方案关键词定义说明问题解答1针对重点业务问题的业务解决方案时有时远水解不了近渴怎么办
问题解决六步i法PPT课件
8
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响
4. 新方法标准化
5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计
11
完成报告样板表
第一步: 确定问题并确立目标 问题:
目标:
第二步: 分析问题 人员
流程
材料 根本原因
设备
第三步: 形成潜在解决方法 原因编号 找到的根本原因
潜在解决方法
1 2 3 4
5 6
第四步: 选择方法并制定实施方案
解决方法
1
2
3
4
5
控制能力
相关性 需要的资源
效益
员工的理解支持
第五步: 方案的实施 第六步: 评估标准方法并标准化
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
时间
甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况
7
步骤 5: 实施解决方法
1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤
2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中
3. 将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效 的实施办法等
6
步骤 4B: 行动计划
行动学习法团队解决问题流程
三、行动学习法团队解决问题流程为了寻找一套真正能提高团队解决问题能力的方法，笔者在6月19日在自己单位给一个8个人的团队,以“如何在两周内成功召开职业素养年会”为问题目标，和8月10日在江西新余一所做新教育的学校给一个7个人组成的年轻教师团队，以“如何让家人理解并支持自己的工作”为问题目标，分别开展行动学习法提高团队解决问题能力的培训实践取得了很好的效果，实施的流程分为以下的四步：第一步、组建团队组建团队时人员的确定可根据企业的工作需要，跨部门合作也行，同部门合作也行，主要是基于问题的类别和性质，如果是管理工作建议跨部门每个部门都有人参加，如果是技术改进、或新产品研发同部门合作好一些。
每个小组人数建议在4到8人左右，少于4人则观点太少，创造性减弱，多于8人可能出现每个人观点表述不充分。
需要更多的时间。
实践中我选的团队分别是7-8人。
人员确定后，基于问题解决的行动学习小组需要确定以下的人员：（1）、问题解决小组成员- 组长组长的任务和职责是引导小组通过不同的活动达到活动目的，保证所有人员参与。
使小组不要离题，推动讨论以助小组达到一致。
（2）、问题解决小组成员- 方法检验员方法检验员的任务和职责是确保使用已商定的程序，为达到小组目的推荐方法/工具，帮助小组正确的使用工具，如在大脑风暴时不要评估。
（3）、问题解决小组成员–会议记录员会议记录员的任务和职责是尽可能详尽地记录，当用翻纸板时，把字写得足够大，确保所有翻纸板有标题并清晰。
（4）、问题解决小组成员- 时间控制员时间控制员的任务和职责是保证讨论议题在议定的时间内，防止走题，监控时间并提醒大家时间。
（5）、问题解决小组成员–结果演示员结果演示员的任务和职责是代表本组向其他组作演示汇报。
第二步，找出问题，澄清问题，把问题变成目标1、找到问题行动学习是从问题开始的，找出问题比解决问题更重要。
一般有三种模式第一种由行动学习的发起者提出问题，第二种由小组成员通过研讨提出问题，第三种发起人和小组成员共同提出问题。
行动学习-问题解决六步法29746
• 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 • 性格相似的人员不要在一组 • 关注点异常分散的人员不要在一组 • 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 • 有能力和勇气面对大伙讲话 • 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 • 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 • 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 • 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 4.纸张 • 不要用A4的纸张,需要大白纸
Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 主题
Brain 整理问 会后 题，找出
Storming 重点问题 评价
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 • 人人参与(round robin) • 不评价他人的想法 • 快速阐述观点，不需要发挥 • 在其它想法的基础上发展自己的想法 • 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 在观点评估阶段 • 只评估观点，不评估人 • 为了准确，请小组成员进行核对 • 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 • 进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致) • 确定下一步的行动
• 请在排名前三的问题中，选择一个大家最有发言权 ，并能够实施改变的作为“小组项目团队任务”；
• 组长带领讨论，时间：15分钟； • 选代表呈现，1分钟。
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
解决办法
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
核心成员
Tracy 培训师
Yu 课程设计
Marie 行政管理
Jesse 日程策划
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
解决办法
步骤四
２
项目选择
步骤二
工具箱：
1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 帕累托图
分析原因
步骤三
头脑风暴法 规则
brain storming，BS
我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团 队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的 满意度。
我们从客户那里听到什么？
计划不停的在变 本地的培训师的授课质量不够好 不了解摩托罗拉大学的课程设置
组建一个跨职能的项目团队
Leonard 市场
Caroline 质量
Judy 培训师管理
Lisa 财务部客户
学员不在
计划和课程不一致 一个水平上 客户抱怨
课程太贵 没有达到摩托罗拉 标准讲授风格
没有课程
课程没有改善
内容概要
料
法
鱼骨类别的选择（建议）
对于销售和市场，命名主要包括：
１．人为因素
２．促销
４．地点
５．产品
对于技术问题，常用的命名包括：
１．人为因素
２．方法
４．计量标准
５．原材料
３．价格 ６．地理分布
参考资料：头脑风暴
所需时间：15分钟至１个小时
所需人数：３至２０人
通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
请在排名前三的问题中，选择一个大家最有发言权， 并能够实施改变的作为“小组项目团队任务”；
组长带领讨论，时间：15分钟； 选代表呈现，1分钟。
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
解决办法
步骤四
２
项目选择
步骤二
工具箱：
1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 帕累托图
示例：头脑风暴法
brain storming，BS
主题：我们的客户在抱怨什么?
大学的培训师不够好 没有达到摩托罗拉标准讲授风格 学员不在一个水平上 课程没有改善 课程太贵 培训完成后没有质量保证 取消的课程太多 学员不是很积极 没有课程内容概要 相关的课程不够 学员太忙 ……
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： 组长 队名 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
行动学习 问题解决六步法
前微软总裁唐俊的感悟
问：我也是一个工程师，我怎样才能像你一样花７年的时间，从一个
工程师成为一个中国区的总裁？有什么诀窍吗？
唐俊：我工作时的心态就好像我是公司股东一样，我不仅
做好自己的本职工作，还替微软想想有哪些做得不够的或 者不合理的地方。 其实，看到问题的员工很多，但我不仅看到了，还提了出 来，提出问题的人也很多，更重要的是我提出来的时候， 我已经找到解决方案了，也有人找到解决方案了，而我， 不只拿出解决方案，而且已经验证过了，这才是公司需要 的，因为别人不这么做而我做了，所以机会就是我的了。
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四
项目选择
步骤二
分析原因
步骤三
问题解决小组成员 - 组长
引导小组通过不同的活动达到活动 目的
保证所有人员参与 使小组不要离题 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
确保使用已商定的程序 为达到小组目的推荐方法/工具 帮助小组正确的使用工具，如在大
实际绩效
问题
实际绩效
我们每天都在发现问题、解决问题、同 时也在制造问题
问题的两个来源——来自客户
超越期望
满意
领导要做
没有功能
KANO分析
我们做什么能让客户满意？
完全功能
一定要做
不满意
哈佛研究发现：一个忠诚的客户会
重复购买，甚至不需广告 推荐和传播，口碑营销 对价格不敏感
内部客户 呢？
当年排课计划表
二季度
三季度
四季度
示例：数据分析
客户需求分析
BJ - LMPS
TJ - SPS
操作方法： 当主持人公布问题的时候,让每个成员思考10分钟.会议主持人对成
员一个挨一个进行询问(如人数超过10人，进行分组讨论,这时候组长来 代为询问),每个成员每次询问的时候只说出一个建议,然后轮到旁边的成 员表达自己的一个观点,如轮到成员没有想好,该成员就说“过”，下一 个成员继续发言，直到所有成员说“过”风暴结束。
３．机器
举例：为什么培训没有效果
需求未掌握
目標定位
講師
1.未真正掌握重點
1.課程目標不明確
1.教學表達不足
為
2.方法不對
2.為上課而上課
2.專業實務不足
什
麼
3.未做診斷需求
3.目標未配合政策
3.不生動、欠互動
訓
練
1.未與業務結合
1.公司文化、風格
1.欠缺實務內容
沒
有
2.未與人事結合
2.主管排斥訓練
评比标准：
1. 板书清晰、有说服力 2. 逻辑性强 3. 方法、工具和分析有创意 4. 全员参与的团队工作 5. 演示有说服力
学习目的
完成该课后，你将能在行动学习中：
使用解决问题六步骤解决工作中的问题 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 选择及使用新的工具 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家
鱼骨图结构分解
原因C 原因C1 原因C2
原因D1 原因D2
原因D
骨干 类别
支骨
原因A
为什么?
为什么? 为什么?
原因A1
主骨
原因B
问题 鱼头
鱼头
示例：鱼骨图
用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类
机
人
相关的课程不够
取消的课程太多
培训完成后没有 质量保证
大学的培训 师不够好
没有授课教师
学员不是 学员太忙
很积极
参考资料：头脑风暴
描述：
头脑风暴是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。 头脑风暴(brainstorming)就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨 论,产生想法和建议.它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法.从20 世纪50年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所,以解决组织 中的重大问题.据原安达信咨询公司的调查显示,70%以上的经理人说他 们使用头脑风暴
取消率太 高
2
培训师 质量不 高
3
价格
太高
4
没有达 到摩托 罗拉的 授课风 格
5
计划与课 程不符合
6
缺少专 业知识 的课程
7
没有改 进
系列2 系列1
发现：我们的主要问题
（用数量化的方式来表达）
33% 取消率太高 29% 培训师质量不高
小组工作三
画出帕累托（Pareto）图； 写出小组项目团队任务。 说明：
Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 主题
Brain 整理问 会后 题，找出
Storming 重点问题 评价
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 人人参与(round robin) 不评价他人的想法 快速阐述观点，不需要发挥 在其它想法的基础上发展自己的想法 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 在观点评估阶段 只评估观点，不评估人 为了准确，请小组成员进行核对 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致) 确定下一步的行动
所以，你的工作是
为了客户的满意
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
项目选择
步骤二
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
讲解一个贯穿6步的标准案例
背景 motorola公司在内部经常组织一个名叫TCS（total customer service）的全球员工竞赛，主要形式往 往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来 自客户的实际问题。
2.表現方式單調
效
3.缺乏追蹤改善
3.工作壓力大
3內容不符需求
果
？
管理
組織／主管
教材
小组工作二
在头脑风暴法产出的基础上，画出鱼骨图。 说明：
用不同颜色笔标记； 组长带领讨论，时间：15分钟； 鱼骨图要求横着画在大白纸上； 选代表呈现，2分钟。
集体投票
请每个人走起来； 在每个鱼骨图上，投三票； 选择你认为最重要的问题； 3分钟。
2
培训师 质量不 高