行动学习-问题解决六步法

问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： 组长 队名 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
2.表現方式單調
效
3.缺乏追蹤改善
3.工作壓力大
3內容不符需求
果
？
管理
組織／主管
教材
小组工作二
在头脑风暴法产出的基础上，画出鱼骨图。 说明：
用不同颜色笔标记； 组长带领讨论，时间：15分钟； 鱼骨图要求横着画在大白纸上； 选代表呈现，2分钟。
集体投票
请每个人走起来； 在每个鱼骨图上，投三票； 选择你认为最重要的问题； 3分钟。
Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 主题
Brain 整理问 会后 题，找出
Storming 重点问题 评价
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 人人参与(round robin) 不评价他人的想法 快速阐述观点，不需要发挥 在其它想法的基础上发展自己的想法 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 在观点评估阶段 只评估观点，不评估人 为了准确，请小组成员进行核对 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致) 确定下一步的行动
３．机器
举例：为什么培训没有效果
需求未掌握
目標定位
講師
1.未真正掌握重點
1.課程目標不明確
1.教學表達不足
為
2.方法不對
2.為上課而上課
2.專業實務不足
什
麼
3.未做診斷需求
3.目標未配合政策
3.不生動、欠互動
訓
練
1.未與業務結合
1.公司文化、風格
1.欠缺實務內容
沒
有
2.未與人事結合
2.主管排斥訓練
n = 180
96% 88%
74%
88 49%
45
25
15
7
不完整的 表格有误 包装错误 订单错误 其他 表格
错误类型
100% 75% 百
分 比 50% 25% 0%
帕累托图通过突出项目发生的频率以便帮助找 到重要的问题或原因
示例：发现和确定重点问题?
用帕累托（Pareto）图找到重点问题
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1
学员不在
计划和课程不一致 一个水平上 客户抱怨
课程太贵 没有达到摩托罗拉 标准讲授风格
没有课程
课程没有改善
内容概要
料
法
鱼骨类别的选择（建议）
对于销售和市场，命名主要包括：
１．人为因素
２．促销
４．地点
５．产品
对于技术问题，常用的命名包括：
１．人为因素
２．方法
４．计量标准
来自百度文库
５．原材料
３．价格 ６．地理分布
3
分析原因
步骤三
工具箱： 1. 数据分析 2. 流程分析
5W法
使用时机:需要深入了解问题的根源,使用此方法
使用程序: 1.详细说明需要处理的问题
2.向对方提问为什么或这是什么
3.不断的问why,直到没有答案为止(虽然是5W,但是为了解 决问题的根源,可能不止5次)
5W法举例
男:为什么你要和我分手? 女:因为我不爱你了 男:我想知道原因 女:因为我找不到感觉了
取消率太 高
2
培训师 质量不 高
3
价格
太高
4
没有达 到摩托 罗拉的 授课风 格
5
计划与课 程不符合
6
缺少专 业知识 的课程
7
没有改 进
系列2 系列1
发现：我们的主要问题
（用数量化的方式来表达）
33% 取消率太高 29% 培训师质量不高
小组工作三
画出帕累托（Pareto）图； 写出小组项目团队任务。 说明：
示例：头脑风暴法
brain storming，BS
主题：我们的客户在抱怨什么?
大学的培训师不够好 没有达到摩托罗拉标准讲授风格 学员不在一个水平上 课程没有改善 课程太贵 培训完成后没有质量保证 取消的课程太多 学员不是很积极 没有课程内容概要 相关的课程不够 学员太忙 ……
小组工作一：选择项目
请列举在工作中客户对你所在部门的抱怨。 或者你认为的突破业绩的瓶颈。 说明：
客户可能是外部的，也可能是内部的； 可以采用现场采访、电话采访的方式； 组长带领讨论； 记录条数在15条以上，记在大白纸上； 时间：15分钟
鱼骨图
对头脑风暴的产出进行归类 帮助找到根本原因 明确收集数据的区域
请各小组统计：前5项的票数，总票数。
储运失误 错误类型
不完整的表格
订单错误 表格有误 包装错误 其他
合计
检查表
日期: 3-28/3/03
错误数量
小计
88
15 45 25 7 180
帕累托图（Pareto）
180
160
失 140
误 120
的 100
次 数
80
60
40
20
0
储运失误 ( 2003年3月)
鱼骨图结构分解
原因C 原因C1 原因C2
原因D1 原因D2
原因D
骨干 类别
支骨
原因A
为什么?
为什么? 为什么?
原因A1
主骨
原因B
问题 鱼头
鱼头
示例：鱼骨图
用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类
机
人
相关的课程不够
取消的课程太多
培训完成后没有 质量保证
大学的培训 师不够好
没有授课教师
学员不是 学员太忙
很积极
请在排名前三的问题中，选择一个大家最有发言权， 并能够实施改变的作为“小组项目团队任务”；
组长带领讨论，时间：15分钟； 选代表呈现，1分钟。
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
解决办法
步骤四
２
项目选择
步骤二
工具箱：
1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 帕累托图
所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条 在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论 不对他人提出的意见和看法进行讨论 不批评他人的意见 没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来 需要确定结束的时间 尊重他人的意见 将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白
板纸） 避免重复 澄清意义
为什 么
为什 么
为什 么
为什 么 为什
么
男:为什么没感觉?
女:因为我们没有共同语言
男:能给我一些解释吗?
女:我们深层次沟通太少
男:是什么让你有这种感受的?
女:你很少倾听我的想法,总是你不停地讲
问题根源
示例：我们需要哪些数据?
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1
取消率太 高
互关系的影响,如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了.一般而言
关系特别密切或紧张的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 有能力和勇气面对大伙讲话 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 4.纸张 不要用A4的纸张,需要大白纸
实际绩效
问题
实际绩效
我们每天都在发现问题、解决问题、同 时也在制造问题
问题的两个来源——来自客户
超越期望
满意
领导要做
没有功能
KANO分析
我们做什么能让客户满意？
完全功能
一定要做
不满意
哈佛研究发现：一个忠诚的客户会
重复购买，甚至不需广告 推荐和传播，口碑营销 对价格不敏感
内部客户 呢？
评比标准：
1. 板书清晰、有说服力 2. 逻辑性强 3. 方法、工具和分析有创意 4. 全员参与的团队工作 5. 演示有说服力
学习目的
完成该课后，你将能在行动学习中：
使用解决问题六步骤解决工作中的问题 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 选择及使用新的工具 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家
2
培训师 质量不 高
3
价格 太高
4
没有达 到摩托 罗拉的 授课风 格
5
计划与课 程不符合
6
缺少专 业知识 的课程
7
没有改 进
系列2 系列1
示例：数据分析
当年报名记录表
40%
30%
20%
10%
0% 1st Qtr
2nd Qtr
3rd Qtr
4th Qtr
40% 30% 20% 10%
0% 一季度
示例：数据分析
参考资料：头脑风暴
所需时间：15分钟至１个小时
所需人数：３至２０人
通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四
项目选择
步骤二
分析原因
步骤三
问题解决小组成员 - 组长
引导小组通过不同的活动达到活动 目的
保证所有人员参与 使小组不要离题 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
确保使用已商定的程序 为达到小组目的推荐方法/工具 帮助小组正确的使用工具，如在大
参考资料：头脑风暴
描述：
头脑风暴是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。 头脑风暴(brainstorming)就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨 论,产生想法和建议.它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法.从20 世纪50年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所,以解决组织 中的重大问题.据原安达信咨询公司的调查显示,70%以上的经理人说他 们使用头脑风暴
脑风暴时不要评估。
问题解决小组成员 – 会议记录员
尽可能详尽地记录 当用翻纸板时，把字写得足够大 确保所有翻纸板有标题并清晰
问题解决小组成员 - 时间控制员
保证讨论议题在议定的时间内， 防止走题
监控时间并提醒大家时间
问题解决小组成员 – 结果演示员
代表本组向其他组作演示汇 报
我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团 队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的 满意度。
我们从客户那里听到什么？
计划不停的在变 本地的培训师的授课质量不够好 不了解摩托罗拉大学的课程设置
组建一个跨职能的项目团队
Leonard 市场
Caroline 质量
Judy 培训师管理
Lisa 财务部客户
行动学习 问题解决六步法
前微软总裁唐俊的感悟
问：我也是一个工程师，我怎样才能像你一样花７年的时间，从一个
工程师成为一个中国区的总裁？有什么诀窍吗？
唐俊：我工作时的心态就好像我是公司股东一样，我不仅
做好自己的本职工作，还替微软想想有哪些做得不够的或 者不合理的地方。 其实，看到问题的员工很多，但我不仅看到了，还提了出 来，提出问题的人也很多，更重要的是我提出来的时候， 我已经找到解决方案了，也有人找到解决方案了，而我， 不只拿出解决方案，而且已经验证过了，这才是公司需要 的，因为别人不这么做而我做了，所以机会就是我的了。
核心成员
Tracy 培训师
Yu 课程设计
Marie 行政管理
Jesse 日程策划
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
解决办法
步骤四
２
项目选择
步骤二
工具箱：
1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 帕累托图
分析原因
步骤三
头脑风暴法 规则
brain storming，BS
所以，你的工作是
为了客户的满意
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
项目选择
步骤二
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
讲解一个贯穿6步的标准案例
背景 motorola公司在内部经常组织一个名叫TCS（total customer service）的全球员工竞赛，主要形式往 往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来 自客户的实际问题。
当年排课计划表
二季度
三季度
四季度
示例：数据分析
客户需求分析
BJ - LMPS
TJ - SPS
操作方法： 当主持人公布问题的时候,让每个成员思考10分钟.会议主持人对成
员一个挨一个进行询问(如人数超过10人，进行分组讨论,这时候组长来 代为询问),每个成员每次询问的时候只说出一个建议,然后轮到旁边的成 员表达自己的一个观点,如轮到成员没有想好,该成员就说“过”，下一 个成员继续发言，直到所有成员说“过”风暴结束。