企业中层干部管理培训专题培训课件
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中层干部管理技能培训 ppt课件
39
目标三角形
中层干部管理技能培训
公司 总目标
高层管理者目标
中层管理层目标
第一线管理层目标
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40
中层干部管理技能培训
目标与关键指标设计的三种思路
❖ 外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） ❖ 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计
法（Key Success Factors） ❖ 综合平衡记分卡——Balanced Scorecard
矛盾还是统一？ 管事与管人
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8
权力与责任
中层干部管理技能培训
1、传统管理中权力与责任的关系及问题 2、现代管理中权力与责任的重新思考：从20： 80
原则谈起 3、海尔的启示
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9
最重要的语句
中层干部管理技能培训
6、I admit I made a mistake 我承认我做错的事
工作关系
公司内部非本部门的
（业务网络） 主要联系部门
公司外部主要关系单 位
职位目的
编号
工作内容及职责
责任级别
1
考核标准 参见公司绩效管理制度
外语要求
任职资格
计算机要求
必要知识（专业知识及 从业资格等）
工作经验及能力
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33
常见的几个问题
中层干部管理技能培训
1、责任单元与职责中心 2、职责不清的几种现象 3、纵向与横向的梳理
中层干部管理技能培训
确定目标
管
理
制定规则
运
中层干部管理能力提升培训课件(54张)PPT
工作分析：对某特定工作作出明确规定，并确定
完成这工作所需要的知识技能等 条件的过程。
分析与回答： 1.企业经理人工作实质就是解决问题；正确吗？
2.你认为企业经理人解决问题有哪些内容？ 3.能把马牵到河边，但不能强迫它喝水 ----- 说明什么管理现象？
15
三单元、快乐管理与团队建设
工作满意度：与组织生产力成 ； ‘满意的员工造就满意的客户’
41
1. 中层管理的意义
中层干部工作是企业的 ，企业要取得优势，形成 核心竞争力， 必须提高员工整体素质与提高中层干部工作能力
1.承上启下 2.贯彻落实 3.稳定队伍
4. 下级
5
2、中层干部责任与使命
部门经理责任：根据企业目标和价值观，作出相应
并采取具体行为和承担工作 的过程
四使命
1、提高工作质量 3、降低企业成本
力、安定有序、人与自然和谐相处” ---------- 胡锦涛
极限理论 1. 理论故事 2. 理论公式 3. 理论策略 4. 理论应用
19
4 .自主指导团队方式
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
今天
明天
基本环境
罗森塔尔效应
鲶鱼效应
将来
环境
2605
四单元、目标和绩效管理
《经典课程》
一、管理类： 1.企业咨询与管理、2企业转型期管理 3.领导力、4.战略与变革、5.危机管理、6.目标管理、7.高 效团队建设、8.卓越执行力、9.企业行政管理、10.企业文化、11.企业安全管理、12.商务谈判技 巧、13.时间与效率管理、14.绩效考评、15.有效沟通技巧、16.有效激励、17.项目管理、18.、 MTP19.中层干部管理技巧、20实用管理与提升、21、工作分析与技巧、22、能力模型管理 23. 生产管理、24.思维管理 25 学习型组织 26 班组长管理实务等
完成这工作所需要的知识技能等 条件的过程。
分析与回答： 1.企业经理人工作实质就是解决问题；正确吗？
2.你认为企业经理人解决问题有哪些内容？ 3.能把马牵到河边，但不能强迫它喝水 ----- 说明什么管理现象？
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三单元、快乐管理与团队建设
工作满意度：与组织生产力成 ； ‘满意的员工造就满意的客户’
41
1. 中层管理的意义
中层干部工作是企业的 ，企业要取得优势，形成 核心竞争力， 必须提高员工整体素质与提高中层干部工作能力
1.承上启下 2.贯彻落实 3.稳定队伍
4. 下级
5
2、中层干部责任与使命
部门经理责任：根据企业目标和价值观，作出相应
并采取具体行为和承担工作 的过程
四使命
1、提高工作质量 3、降低企业成本
力、安定有序、人与自然和谐相处” ---------- 胡锦涛
极限理论 1. 理论故事 2. 理论公式 3. 理论策略 4. 理论应用
19
4 .自主指导团队方式
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
今天
明天
基本环境
罗森塔尔效应
鲶鱼效应
将来
环境
2605
四单元、目标和绩效管理
《经典课程》
一、管理类： 1.企业咨询与管理、2企业转型期管理 3.领导力、4.战略与变革、5.危机管理、6.目标管理、7.高 效团队建设、8.卓越执行力、9.企业行政管理、10.企业文化、11.企业安全管理、12.商务谈判技 巧、13.时间与效率管理、14.绩效考评、15.有效沟通技巧、16.有效激励、17.项目管理、18.、 MTP19.中层干部管理技巧、20实用管理与提升、21、工作分析与技巧、22、能力模型管理 23. 生产管理、24.思维管理 25 学习型组织 26 班组长管理实务等
中层干部培训课件
中层干部需要具备良好的沟通能力和人际关系处理能力，能够有效地影响和激励团队成员。此外，中层干部还需 要关注团队成员的个人成长和发展，为他们提供支持和帮助。
战略眼光与全局观念
总结词
战略眼光与全局观念是中层干部必备的能力之一，它要求干部能够站在全局的高度，制定长期的发展 战略和规划。
详细描述
中层干部需要具备战略思维和全局观念，能够把握整体利益和长远发展。此外，中层干部还需要了解 组织内外部环境的变化趋势，及时调整战略和规划，以适应不断变化的市场环境。
详细描述
中层干部需要具备创新思维和创新能 力，不断探索新的工作思路和方法， 推动团队的创新发展。此外，中层干 部还需要鼓励团队成员发挥创造力， 激发团队的创新活力。
影响力与感召力
总结词
影响力与感召力是中层干部的重要能力之一，它要求干部能够通过自身的影响力和感召力，激发团队成员的积极 性和创造力。
详细描述
中层干部的素质要求
01
02
03
04
具备良好的沟通能力和人际交 往能力，能够与上下级有效沟
通。
具备较强的工作责任心和执行 力，能够高效地完成任务。
具备团队合作精神和领导能力 ，能够带领团队共同成长。
具备创新意识和学习能力，能 够不断适应变化和应对挑战。
02 中层干部的管理技能
团队建设与管理
团队建设
02
中层干部负责贯彻落实高层决策 ，组织协调基层员工完成工作任 务，推动组织目标的实现。
中层干部的职责与任务
01
制定具体的工作计划和 实施方案，组织员工完 成各项工作任务。
02
监督和评估员工的工作 表现，及时给予指导和 反馈。
03
协调内外部资源，解决 工作中遇到的问题和困 难。
战略眼光与全局观念
总结词
战略眼光与全局观念是中层干部必备的能力之一，它要求干部能够站在全局的高度，制定长期的发展 战略和规划。
详细描述
中层干部需要具备战略思维和全局观念，能够把握整体利益和长远发展。此外，中层干部还需要了解 组织内外部环境的变化趋势，及时调整战略和规划，以适应不断变化的市场环境。
详细描述
中层干部需要具备创新思维和创新能 力，不断探索新的工作思路和方法， 推动团队的创新发展。此外，中层干 部还需要鼓励团队成员发挥创造力， 激发团队的创新活力。
影响力与感召力
总结词
影响力与感召力是中层干部的重要能力之一，它要求干部能够通过自身的影响力和感召力，激发团队成员的积极 性和创造力。
详细描述
中层干部的素质要求
01
02
03
04
具备良好的沟通能力和人际交 往能力，能够与上下级有效沟
通。
具备较强的工作责任心和执行 力，能够高效地完成任务。
具备团队合作精神和领导能力 ，能够带领团队共同成长。
具备创新意识和学习能力，能 够不断适应变化和应对挑战。
02 中层干部的管理技能
团队建设与管理
团队建设
02
中层干部负责贯彻落实高层决策 ，组织协调基层员工完成工作任 务，推动组织目标的实现。
中层干部的职责与任务
01
制定具体的工作计划和 实施方案，组织员工完 成各项工作任务。
02
监督和评估员工的工作 表现，及时给予指导和 反馈。
03
协调内外部资源，解决 工作中遇到的问题和困 难。
中层管理干部培训ppt
决策分析方法与工具
定量决策分析 方法：基于数 据和模型的决 策方法，如盈 亏平衡分析、 线性规划等。
定性决策分析 方法：基于经 验和判断的决
策方法，如 SWOT分析、 德尔菲法等。
决策分析工具： 常用的决策分 析软件和工具， 如Microsoft Office Excel、
SPSS等。
决策分析框架： 提供决策分析 的整体框架和 步骤，如问题 定义、目标确 定、方案制定、 分析比较、实 施与评估等。
竞争分析：了解竞争 对手的产品、价格、 促销策略等，分析竞 争优势和劣势。
差异化战略：根据市 场需求和竞争状况， 制定具有差异化的产 品或服务，提高市场 竞争力。
营销策略：根据目标 市场和竞争状况，制 定相应的营销策略， 包括产品定价、促销 活动、渠道选择等。
01
财务管理与决策分析
财务管理概述
定义：财务管理是企业管理的核心之一，是组织财务活动、处理财务关系的一项综合性 管理工作。
构成要素：愿景、沟通、激励、 执行等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
重要性：领导力对于团队的成功 至关重要
培养途径：通过培训、实践和反 思来提升领导力
团队管理技巧
制定明确的团队目标 建立有效的沟通机制 鼓励团队成员发挥自己的特长和优势 协调团队成员之间的关系，提高团队的凝聚力和合作效率
激励与沟通技巧
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
竞争分析：分析竞争对手的优势 和劣势，以及市场占有率等
市场机会分析：通过市场分析发 现市场机会，制定相应的营销策 略
营销策略制定
确定目标市场
分销策略方案
实施与评估营销效果
市场定位与竞争分析
公司中层管理人员培训ppt课件
整理版课件
18
教练式经理的程序
中层管理者要成为教练式经理应做好三个步骤：
第一步：
应询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。如果员工 明白了，管理者应该将任务重复确认一遍。
第二步：
询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务，如果员 工认为自己的能力不足以完成任务，管理者就应该在一定的 时间内对员工进行指导并协助其工作。
需求
满足
动力
目标
整理版课件
26
转变思维方式、提升领导能力
影响动力，加减法并用
❖威胁激励
❖奖励激励
❖个人发展激励
整理版课件
27
转变思维方式、提升领导能力
赫茨伯格的双因素理论
激励因素
与工作内容紧密相关的因
素改变这些因素会使人获 得工作满意感 保健因素
与工作环境相关的因素这
类因素得不到改善会引起 对工作的不满
整理版课件
31
转变思维方式、提升领导能力
日常激励
走到员工的办公区,当面致谢! 在你的总结报告中,表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划
整理版课件
32
转变思维方式、提升领导能力
激励的四原则
BEST策略
◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” ◆ 激励要有“公平性” ◆ 激励体现“及时性”
❖ 他不愿对不起国家，也对不起自己
❖ 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值
❖ 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态
❖
他已形成条件反射地往前冲 整理版课件
29
转变思维方式、提升领导能力
激励方法:
竞赛
❖ 活跃工作气氛，提升标准 ❖ 对业绩不佳者有压力 ❖ 竞赛方式：每月销售排名，
公司中层干部管理培训课件PPT模板(完整版)
中层管理
87%的员工相信，给予员工特殊 的在职培训是一种良好的激励措 施
中层管理
公布明确的职业生涯发展路径让 员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性 组织 特点：花费不少
03:中层领导管理技能
开辟授权之路！
如果一个管理人员 没有授权，那他就没有 在进行管理！
03:中层领导管理技能
如何做好
如何做好
如何做好
如何做好
如何做好中层领导
用人不疑，疑人不用，发现、 挖掘下属的长处和优点，客观 公正、实事求是，当好上级参 谋，提高领导影响力加强制度 执行力，
如何做好中层领导
严格加真情，培养、造就积极 向上爱企如家的团队
02:如何做好中层领导
中层领导总体定位
•管理者 •组织者 •何做好中层领导
如何做好中层领导
重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕 道走
领导
领导
如何做好中层领导
对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人 或敢于抓，不善落实，矛盾激化
如何 做好
领导
如何做好中层领导
Trust them
信任他们
03:中层领导管理技能
中层领导管理技能
激励因素 与工作内容紧密相关的因素改
变这些因素会使人获得工作满意 感
中层领导管理技能
保健因素 与工作环境相关的因素这类因
素得不到改善会引起对工作的不 满
管理 技能
管理 技能
管理
管理 技能
管理 技能
中层领导管理技能
激励因素 与工作内容紧密相关的因素改
领导的概念与分类
来源于一个人的阅历和经验 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗透着 或明或暗的个人感情色彩
中高层管理干部领导力培训教材PPT40页课件
八、基中层干部的沟通艺术
2、部门冲突与合作 部门冲突
——观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异 ——利益冲突：各部门都会存在小团体利益 ——职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 ——目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 ——内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张 ——工作受影响，最终企业整体利益受损失
目录
一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术
管理语录（一）
人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一流的 人才便没有一流的企业，这已是成功的企业家们 的共识；然而，有了一流的人才，还必须善于组 合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。
六、优秀领导者的综合素质
（5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力，人是情感动物， 以情动人的艺术。 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征
鲁迅曰：无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫
六、优秀领导者的综合素质
3、提高领导者综合素质的途径： （1）学习化生存： ——内容选择、吸收速度 （2）交友与“以人为镜” （3）勤于思考总结
八、基中层干部的沟通艺术
人际交往障碍 ——利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 ——不对称信息：信息传递的误差引起误解 ——情感冲突：体现为处理问题的态度和方法
对企业管理干部的特别提示：
中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理者 必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做:“打人 不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。
中层管理干部培训讲义版PPT
❖ 自我启发意愿强烈的部属，都会配合管理者的部属培育， 但缺乏意愿的人，并不一定照管理者的期待接受培育。
第十六页，共15三十六页。
一.缺乏自我启发意愿(yìyuàn)的部属〔其 特征〕
❖ 缺乏上进心，没有提升能力的意愿
❖ 满足于现状。认为能维持现状就好
❖ 对自己的能力过份(ɡuò fèn)自信 ❖ 对自己的能力茫然无知 ❖ 有过挫折的经验，却成为退缩的态度 ❖ 没有建立生涯规划，丧失自我改变的动力 ❖ 对于在公司内所受到的种种不满处境，都认为责任在于他人 ❖ 对人生与工作失望并经常处于低潮
12
第十三页，共三十六页。
A 型
●个性踏实稳重、不倦型 ●尊重组织的规章及事物的原则 ●自我克制的心甚强，个性内向
●要条理清晰地指令对方工作 ●要尊守对方的自尊心 ●要赋于远大的的目标以交办任务
血 型B 分型 类
●我行我素的独行侠型 ●不拘小节 ●具有前瞻个性的行动派
●要以豪爽的态度与人接触 ●要仔细聆听对方的原由 ●要赞扬对方的能力
第十七页，共16三十六页。
二.自我启发(qǐfā)意愿强烈的部属〔其特 征〕
❖ 具有丰富的创意及想象力的人 ❖ 善与人相处、圆融、及领导特质，可有效执行团队工作的人
❖ 能够主动开掘问题、分析问题及解决问题的人 ❖ 具独立研究能力(nénglì)与精神的人 ❖ 有前瞻的智慧与整体的观念的人
❖ 不拘于自己想法与经验， 而积极接受他人的意见与想法
❖ 3.提供时机让部属发挥自己的能力
❖ 赋予让部属能有效运用其优点的特别课题，或让他领导小专案
❖ 积极进行职务轮调及组织改革
●使其担负责任，托负任务于他 ●要适时适地经常责骂、赞美他 ●让他感受到公司所作的贡献
分 类
第十六页，共15三十六页。
一.缺乏自我启发意愿(yìyuàn)的部属〔其 特征〕
❖ 缺乏上进心，没有提升能力的意愿
❖ 满足于现状。认为能维持现状就好
❖ 对自己的能力过份(ɡuò fèn)自信 ❖ 对自己的能力茫然无知 ❖ 有过挫折的经验，却成为退缩的态度 ❖ 没有建立生涯规划，丧失自我改变的动力 ❖ 对于在公司内所受到的种种不满处境，都认为责任在于他人 ❖ 对人生与工作失望并经常处于低潮
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第十三页，共三十六页。
A 型
●个性踏实稳重、不倦型 ●尊重组织的规章及事物的原则 ●自我克制的心甚强，个性内向
●要条理清晰地指令对方工作 ●要尊守对方的自尊心 ●要赋于远大的的目标以交办任务
血 型B 分型 类
●我行我素的独行侠型 ●不拘小节 ●具有前瞻个性的行动派
●要以豪爽的态度与人接触 ●要仔细聆听对方的原由 ●要赞扬对方的能力
第十七页，共16三十六页。
二.自我启发(qǐfā)意愿强烈的部属〔其特 征〕
❖ 具有丰富的创意及想象力的人 ❖ 善与人相处、圆融、及领导特质，可有效执行团队工作的人
❖ 能够主动开掘问题、分析问题及解决问题的人 ❖ 具独立研究能力(nénglì)与精神的人 ❖ 有前瞻的智慧与整体的观念的人
❖ 不拘于自己想法与经验， 而积极接受他人的意见与想法
❖ 3.提供时机让部属发挥自己的能力
❖ 赋予让部属能有效运用其优点的特别课题，或让他领导小专案
❖ 积极进行职务轮调及组织改革
●使其担负责任，托负任务于他 ●要适时适地经常责骂、赞美他 ●让他感受到公司所作的贡献
分 类
《中层干部培训》PPT课件
精品文档
3.不尽心:干部对带好班组长没有充分的认识,时常忽略一 个事实那就是当干部带出一批能独当一面的班组 长,那等于自己有了分身术.只要自己肯以身作则教 给班组长管理班组成员的要领,培养班组长自己 处理班组事务能力,那单位所有事都将事半功倍.
4.不耐心:当工作教练最重要是要有耐心,只有不称职的老 师,没有教不会的学生.耐心对中层干部而言是非 常重要之工具,没有耐心,再聪明的班组长也会被 你的急躁搞的手忙脚乱.
2008年11月15日
精品文档
End
2008年11月15日
精品文档
迭对且培训了一个好的班组长有何用处? 一. 他会帮你 紧密结合现实,面对交付的任务,努力执行. 二. 他会明白管 理好一个人的前提就是管理好自己,正确地对待别人和自己.
▪ 在战争中学习战争.
培养班组长是车间主任的直接责任.中层干部不仅是抓生 产抓效率,更要在工作中培养合格之班组长. 定战略,建班子, 带队伍.在责任心的基础上,培养中坚力量.
一”,即量化到每一个人,每一天,每一项工作,标明责任人与
监督人,有详细的工作内容,及考核标准,形成坏坏相扣的责任
链.
▪
日事日清是一种完美的执行力,良好的工作习惯,每天进
步一点点,每月进步一点点,让员工及时掌握工作进程及完成
情况.
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三.带班组长十八法Fra bibliotek一.目标管理法:
十.引进”鲶鱼”法:
二.逼上梁山法:
讨论与分析
2008年11月15日
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实例分析与应用
案例6. 虎将手下有强兵
A主管是一有魄力,有见识的人初至一新单位,不甘心 无所作为 ,他首先就是想带出一批风格像他一样的中层 干部,先亲自带,让下级跟著学,其实有很多的管理经验都 得益于”带”和”逼”,尤其A有一带人特点那就是不轻 易朝员工发火,挨骂的永远是中层干部.中层领导可以用 此种方式带班组长,培养班组长.
3.不尽心:干部对带好班组长没有充分的认识,时常忽略一 个事实那就是当干部带出一批能独当一面的班组 长,那等于自己有了分身术.只要自己肯以身作则教 给班组长管理班组成员的要领,培养班组长自己 处理班组事务能力,那单位所有事都将事半功倍.
4.不耐心:当工作教练最重要是要有耐心,只有不称职的老 师,没有教不会的学生.耐心对中层干部而言是非 常重要之工具,没有耐心,再聪明的班组长也会被 你的急躁搞的手忙脚乱.
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迭对且培训了一个好的班组长有何用处? 一. 他会帮你 紧密结合现实,面对交付的任务,努力执行. 二. 他会明白管 理好一个人的前提就是管理好自己,正确地对待别人和自己.
▪ 在战争中学习战争.
培养班组长是车间主任的直接责任.中层干部不仅是抓生 产抓效率,更要在工作中培养合格之班组长. 定战略,建班子, 带队伍.在责任心的基础上,培养中坚力量.
一”,即量化到每一个人,每一天,每一项工作,标明责任人与
监督人,有详细的工作内容,及考核标准,形成坏坏相扣的责任
链.
▪
日事日清是一种完美的执行力,良好的工作习惯,每天进
步一点点,每月进步一点点,让员工及时掌握工作进程及完成
情况.
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三.带班组长十八法Fra bibliotek一.目标管理法:
十.引进”鲶鱼”法:
二.逼上梁山法:
讨论与分析
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实例分析与应用
案例6. 虎将手下有强兵
A主管是一有魄力,有见识的人初至一新单位,不甘心 无所作为 ,他首先就是想带出一批风格像他一样的中层 干部,先亲自带,让下级跟著学,其实有很多的管理经验都 得益于”带”和”逼”,尤其A有一带人特点那就是不轻 易朝员工发火,挨骂的永远是中层干部.中层领导可以用 此种方式带班组长,培养班组长.
中层管理干部培训PPT
时间管理工具
时间管理软件：运用专门的时间管理软件，如Todoist 、Trello等，实现任务的创建、分配、跟踪和提醒。
工作效率提升策略
制定合理的工作计划
根据工作优先级和时间安排，制定详 细的工作计划，并确保计划的合理性 和可行性。
提高专注力和抗干扰能力
保持专注，避免分散注意力，同时提 高抗干扰能力，减少外界因素对工作 效率的影响。
…
…
目标设定应具体明确，包 括时间、数量、质量等具 体指标。
目标应可量化或具有明确 的评价标准，以便对完成 情况进行准确评估。
目标设定应基于实际情况 和资源条件，确保目标具 有可实现性。
目标应与组织战略、部门 职能及个人职责密切相关 ，确保目标的一致性和协 同性。
目标应设定明确的完成时 限，以便对进度进行监控 和评估。
决策。
高效团队建设与管理
01
02
03
04
团队目标设定
与团队成员共同制定明确、可 衡量的目标。
角色与责任分配
根据成员特长和意愿，合理分 配角色和责任。
团队沟通与协作
促进团队成员之间的沟通与协 作，建立互信和合作氛围。
团队激励与认可
及时给予团队成员激励和认可 ，增强团队凝聚力和向心力。
03
沟通技巧与冲突处理
计划制定的步骤与方法
分析现状
对组织、部门或个人 的现状进行深入分析 ，识别优势和不足， 为制定计划提供依据 。
设定目标
根据分析结果，设定 具体、可衡量、可实 现、相关和有时限的 目标。
制定行动方案
为实现目标，制定详 细的行动方案，包括 任务分配、资源调配 、时间计划等。
评估风险
对计划执行过程中可 能遇到的风险进行预 测和评估，制定相应 的应对措施。
时间管理软件：运用专门的时间管理软件，如Todoist 、Trello等，实现任务的创建、分配、跟踪和提醒。
工作效率提升策略
制定合理的工作计划
根据工作优先级和时间安排，制定详 细的工作计划，并确保计划的合理性 和可行性。
提高专注力和抗干扰能力
保持专注，避免分散注意力，同时提 高抗干扰能力，减少外界因素对工作 效率的影响。
…
…
目标设定应具体明确，包 括时间、数量、质量等具 体指标。
目标应可量化或具有明确 的评价标准，以便对完成 情况进行准确评估。
目标设定应基于实际情况 和资源条件，确保目标具 有可实现性。
目标应与组织战略、部门 职能及个人职责密切相关 ，确保目标的一致性和协 同性。
目标应设定明确的完成时 限，以便对进度进行监控 和评估。
决策。
高效团队建设与管理
01
02
03
04
团队目标设定
与团队成员共同制定明确、可 衡量的目标。
角色与责任分配
根据成员特长和意愿，合理分 配角色和责任。
团队沟通与协作
促进团队成员之间的沟通与协 作，建立互信和合作氛围。
团队激励与认可
及时给予团队成员激励和认可 ，增强团队凝聚力和向心力。
03
沟通技巧与冲突处理
计划制定的步骤与方法
分析现状
对组织、部门或个人 的现状进行深入分析 ，识别优势和不足， 为制定计划提供依据 。
设定目标
根据分析结果，设定 具体、可衡量、可实 现、相关和有时限的 目标。
制定行动方案
为实现目标，制定详 细的行动方案，包括 任务分配、资源调配 、时间计划等。
评估风险
对计划执行过程中可 能遇到的风险进行预 测和评估，制定相应 的应对措施。
公司中层领导管理技巧培训课程PPT模板(图文)课件
60-75% 的员工认为在他们的工作中：
最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司
在美国，不称职的经营管理者的比例是
60-75%
德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理
方面是失败的
-4 -
LOGO
第一章 员工心目中的领导
国调查
01 对国一家航空公司的调查（国
）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，
权力基础
1、合法权 ——组织制定
弱的权力
2、报酬权 ——利益引诱
3、强制权 ——惩罚威胁
强的权力
4、专家权 ——专业技能
5、典范权 ——人格魅力
-12 -
LOGO
第三章 领导的权力基础
-13 -
领导三力
领导的三力： 思考力、决策力、执行力
思考力
决策力
紧
盯
执行力
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第三章 领导的权力基础
工作能力 （会不会
如何对待附加值不同的下属
辞退“人灾 ”
补偿、提前退休、忽
视
输入标题文本
激励中间层次的 “
人在”
激励，使之更多
的转变成为 “
人财”
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第四章 下属的分类
下属的发展阶段
下属发展层次与沟通风格的匹配度
匹配的沟通风格
能力低意愿高
命令式 (指挥性 )
能力一般 ,意愿低
教练式 (指挥性 )
能力较高 ,意愿或高或低
下属发展层次与沟通风格的匹配度
02 教练式沟通风格特征
指挥和支持并重。
给予大量的指示，也倾听下属的想法。
决策的控制权掌握在领导者手中。
随时提供工作表现好坏的一些反馈。
最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司
在美国，不称职的经营管理者的比例是
60-75%
德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理
方面是失败的
-4 -
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第一章 员工心目中的领导
国调查
01 对国一家航空公司的调查（国
）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，
权力基础
1、合法权 ——组织制定
弱的权力
2、报酬权 ——利益引诱
3、强制权 ——惩罚威胁
强的权力
4、专家权 ——专业技能
5、典范权 ——人格魅力
-12 -
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第三章 领导的权力基础
-13 -
领导三力
领导的三力： 思考力、决策力、执行力
思考力
决策力
紧
盯
执行力
LOGO
第三章 领导的权力基础
工作能力 （会不会
如何对待附加值不同的下属
辞退“人灾 ”
补偿、提前退休、忽
视
输入标题文本
激励中间层次的 “
人在”
激励，使之更多
的转变成为 “
人财”
LOGO
第四章 下属的分类
下属的发展阶段
下属发展层次与沟通风格的匹配度
匹配的沟通风格
能力低意愿高
命令式 (指挥性 )
能力一般 ,意愿低
教练式 (指挥性 )
能力较高 ,意愿或高或低
下属发展层次与沟通风格的匹配度
02 教练式沟通风格特征
指挥和支持并重。
给予大量的指示，也倾听下属的想法。
决策的控制权掌握在领导者手中。
随时提供工作表现好坏的一些反馈。
中层干部管理能力提升培训.ppt
1818
变色龙——三种立场
• 面对部下 • 面对经营层 • 面对直接上级
1919
4. 中层干部的使命
• 提高产品质量 • 提高生产效率 • 减低成本 • 防止工伤和重大事故发生 • 解决和预防问题
中层干部的使命：
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故发生 解决和预防问题
2020
-----------------------------
一般
-------------------------------
员工
中层干部
1313
1. 中层干部的五种类型
• 生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方
法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训
• 盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给
人人為我
• 現代: 管:竹似眼常監督著主管 理:轄區之內處處有小王
我為人人
66
课程大纲
十一大关注点：
2，角色定位与认知
77
成长中的角色定位
• 企业的管理层次 • 中层干部的地位 • 中层干部的不同立场 • 中层干部的使命 • 中层干部的重要作用 • 中层干部应有的精神准备
88
1.企业的管理层次
个性化
→
工作内容：
业务
→
控制方式：
直接
→
心理满足方式：
喜欢
→
评价方式：
个人业绩
→
1717
3. 中层干部的不同立场
• 中层干部的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取 不同的立场 ① 面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者 的声音说话 ② 面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部 下的声音说话 ③ 面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场 上讲话
变色龙——三种立场
• 面对部下 • 面对经营层 • 面对直接上级
1919
4. 中层干部的使命
• 提高产品质量 • 提高生产效率 • 减低成本 • 防止工伤和重大事故发生 • 解决和预防问题
中层干部的使命：
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故发生 解决和预防问题
2020
-----------------------------
一般
-------------------------------
员工
中层干部
1313
1. 中层干部的五种类型
• 生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方
法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训
• 盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给
人人為我
• 現代: 管:竹似眼常監督著主管 理:轄區之內處處有小王
我為人人
66
课程大纲
十一大关注点：
2，角色定位与认知
77
成长中的角色定位
• 企业的管理层次 • 中层干部的地位 • 中层干部的不同立场 • 中层干部的使命 • 中层干部的重要作用 • 中层干部应有的精神准备
88
1.企业的管理层次
个性化
→
工作内容：
业务
→
控制方式：
直接
→
心理满足方式：
喜欢
→
评价方式：
个人业绩
→
1717
3. 中层干部的不同立场
• 中层干部的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取 不同的立场 ① 面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者 的声音说话 ② 面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部 下的声音说话 ③ 面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场 上讲话
企业中层管理层干部领导力培训课件
重点提示：
作为一名职业管理人，不 仅要有执行力，还要有决 策，判断的能力。正如一 名汽车司机，不仅会开车 还得会辨方向，假如只会 开车，而不能辨明方向， 将会出现开得快而离目标
越远的结果。
管理层人员的角色认知
1、管理者与非管理者的差别。
狭义的管理：为保证一个单位全部业务活动而实施的一系
列计划、组织、协调和控制活动。
管理者的角色认知
3、管理者在企业中的位置。
在企业人才架构中他们属于中间的一层， 起着承上启下的作用，高层领导（老板） 的决策需要他们去操作运行，普通员工 的心态和工作需要他们来管理。他们是 能够承担起责任的队伍，他们本身的素 质和能力的高低，直接影响着整个企业 的力量和文化的变化。
企业 高层
管理层
管理者的五项作业
五 、从事培养团队的工作（也包括自己） 做工作通过培训、会议、沟通等形式不断的培养团队，让他 们不断的成长，提升他们的素质及能力，更好的工作。同时 也要通过各种形式自我提升让自己的能力超越员工，这样才 有领导力。
管理人员的五项工作的每一项都可以分解成若干子项，每一 项工作都求有不同的品质和条件。
管理者的角色认知
一、管理者与非管理者的差别。
管理的定义：
管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、 物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制和 协调，以有效的实现组织目标的过程。
• 管理就是根据经验将事情做好。 • 管理就是完成领导安排任务的过程。 • 管理就是自己不做，让别人去做。 • 管理者的精力是有限的。 • 一个人也不可能掌所有的技术。
管理者应具有的六大能力
一、沟通能力
管理就是通过别人完成任务，因此管理在一定意义上讲就是 沟通。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声， 领导应与下属经常沟通，及时让下属知道自己的优点，肯定 他的价值，同时指出他的缺点，使其不断地进步。 ，一个管 理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重 要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建 设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解
中层管理人员培训(PPT69页)
沟通：沟通是人们在互动过程中 通过某种途径或方式将一定的 信息从发送者传递给接受者， 并获取理解的过程。
1.诚信宽容沟通 心态
2.培养有效倾听 技能
3.双向互应交流 响应
4.语言体态有效 配合
5.因人而异进行 沟通
事前准备、确认需求、阐述观 点、处理异议、达成共识。
1、站着对方的立场来思考问 题；
第一部分 中层干部的角色 定位与认知
1、为什么设置该部门？
一、 2、自己的现有岗位是什么角
部门 色？应该如何履职？ 及岗 位的 理解
● 失业的压力必然 会转化为敬业的动力。 ● 群体不敬业，企
业必跨台；个人不敬 业，必然会被他人取 而代之。
２.就业形势教育。
● 珍贵的东西往
往失去了才变得珍 贵，职业对于个人 的重要性，无论怎 么说也不会过分， 要珍惜当前的工作 机会。
目标不能太多，要少而精。人们的特质决 定我们每次只能把一件事做好。
专注于最重要的目标。
目标检查：员工不会做你期望做的，只会 做要检查的。
时间=有效时间+无效时间= （高效时间+低效时间）+无 效时间
第一代时间管理——备忘录型
特点：纸条或备忘录本，一方 面顺其自然，一方面追紧时间
安排。
第二代时间管理——事先规划 安排行程
◎如果这种态度影响到其他 员工，就要直接指出来， 给他压力。但是不要做人 身攻击，以免两败俱伤。
◎合理利用爱找碴儿的员工。
直接的方法 ： ◎直接询问法
直接询问他，刚才我们说了什么，让 他重复一遍刚才谈话的内容。 ◎预防式
在谈话之前提醒他注意。 ◎处罚法
如果不能把工作连贯地进行下去，就 不让他参与。 ◎间接的方法 ：
企业中层管理人员培训课件.pptx
成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境， 搭乘企业成长的快车。
美国盖普洛公司
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没
有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，
且同意对方的观点。
激励创造执行
1、激励关键：即时性
2、激励策略：创造感动、制造危机
3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动
思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上
教导与授权
80%可以 授权的事项
A 必须授权的工作
领导力提升技巧
一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……
战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？
你的团队属于哪一种呢？
不能授权的事项
做教练型干部：培养“打胜仗”的团队
一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练， 才能做好一个管理者。
教导下属：“离场”管理
告诉他该做什么（职责）； 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 让他去做（授权）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓）； 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
战略原点：靠什么凝聚人心？塑造梦想 秘密武器：靠什么获得权力？满足需求 行为准则：靠什么赢得信任？说到做到
选对，不要“铁棒磨成针”
用我所长、容我所短； 非诚勿忧、数学表达；
用对人做对事
慧眼识鹰：48字真经
美国盖普洛公司
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没
有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，
且同意对方的观点。
激励创造执行
1、激励关键：即时性
2、激励策略：创造感动、制造危机
3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动
思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上
教导与授权
80%可以 授权的事项
A 必须授权的工作
领导力提升技巧
一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……
战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？
你的团队属于哪一种呢？
不能授权的事项
做教练型干部：培养“打胜仗”的团队
一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练， 才能做好一个管理者。
教导下属：“离场”管理
告诉他该做什么（职责）； 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 让他去做（授权）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓）； 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
战略原点：靠什么凝聚人心？塑造梦想 秘密武器：靠什么获得权力？满足需求 行为准则：靠什么赢得信任？说到做到
选对，不要“铁棒磨成针”
用我所长、容我所短； 非诚勿忧、数学表达；
用对人做对事
慧眼识鹰：48字真经
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问题
China-co
Consulting
第二组的问题
1) 如何就棘手或敏感问题进行坦诚的沟通 2) 如何从提出的棘手问题中获益 3) 怎样掌握向团队提出某个特别问题的恰
当时机 4) 怎样增强解决问题的信心 5) 辨明影响团队业绩的核心因素
China-co
Consulting
第三组的问题
1) 如何更快捷有效地解决问题 2) 怎样透过解决问题的会议加强自己的创
C.教练，人员进阶标准
China-co
Consulting
管理技术的范畴
过程类：
规划、授权、实施、检核、纠偏
China-co
Consulting
管理技术的范畴
事务类：
会议、文案、人事、组织变动
China-co
Consulting
管理技术的范畴
团队建设类：
评价、辅导、培训、教练
China-co
Consulting
China-co
Consulting
为什么仍然无效？
China-co
Consulting
答案是管理技术 而非管理模式或人员
China-co
Consulting
管理技术是：
抽离出的方法 具体实施的框架
China-co
Consulting
管理技术的构成
A.基础教育
B.以表单制度为基础的方法体系
China-co
Consulting
(一)PDCA循环
• Plan 计划阶段 • Do 实行阶段 • Check 检讨阶段 • Action 改革行动阶段
China-co
Consulting
循环图
Action
改革行动阶段
A
Plan 计划阶段
P
D
Check 检讨阶段
DP
Do
实行阶段
China-co
China-co
Consulting
常用管理技术
（一） PDCA循环
（二） 教育训练及工作指导技术
（三） 时间管理技术
（四） 沟通管理技术
（五） 目标管理技术
（六） 项目管理技术
（七） 绩效管理技术 （八） 人性管理技术
China-co
Consulting
常用管理技术
（九） 例外管理技术 （十） 授权管理技术 （十一）重点管理技术 （十二）目视管理技术 （十三）问题分析技术 （十四）激励管理技术 （十五）成本管理技术 （十六）改善管理技术
管理技术带给我们什么？
改善能力——零起步与巨大改善 模仿能力——学习、转换 人员成长管理能力——人力资源改善
China-co
Consulting
如何成为一个优秀的管理者
• 须具有强烈的企业认同感
• 须具有强烈成本观念
• 须具有整体作战的团队意识
• 具有现职专精的工作技术
• 精通各种管理方法
China-co
Consulting
在您的组织中是否常常见到以下现象
管理人员：
1）整天在忙，自己也不知在忙些啥 2）常常因为太多的工作挤在一起而手忙脚乱，忙过一段时间后却又
无事可做 3）常常因为他人（同事，上司，下属，客户，供应商等）的原因而
耽搁工作进度 4）老板常常说我“丢了西瓜拣芝麻”，可我只能是在事后才知道哪
Consulting
Plan 计划阶段
• 要认清目的，即计划项目、计划目标 • 要充分掌握与计划有关的事项。 • 现状分析 • 以5W2H法从事思考。 • 属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用 • 做出实施方案，确定实施时间
造能力 ห้องสมุดไป่ตู้) 如何与其他组员更有效地合作 4) 如何解决你工作范围内的问题 5) 如何处理主持解决问题的会议
China-co
Consulting
第四组的问题
1) 如何鼓励小组成员做出贡献 2) 怎样把小组的解决方法化为行动 3) 如何了解会议的内容及小组成员对内容的回
应 4) 如何在自己的范畴内以小组形式解决问题 5) 怎样得到全组人员支持以实行一个解决方法
◇ 管理者的时间计划：如何避免被干扰，怎样变被 动为主动？如何避免手忙脚乱，做到从容不迫？
China-co
Consulting
管理能力从何而来？
China-co
Consulting
很多新上任干部有两叁年时间 找不到科学的工作方法
China-co
Consulting
我们的管理 出现了什么问题？
China-co
• 重视教育训练
• 精于工作改善
• 良好的工作关系 • 具有涵养的领导风格
China-co
Consulting
第一组的问题
1) 怎样做出很冒险的决定 2) 如何改进产品或服务的要素 3) 在共同解决问题时，如何与组员进行沟通 4) 怎样找出流程的问题所在，如何使它更为有
效 5) 遇到困难如何排除、如何提出和解决棘手的
些是西瓜、哪些是芝麻，在那么忙的时候，哪里会想“西 瓜”“芝麻”的问题
5）越忙越乱，越乱则越忙，辛辛苦苦又是一年，可业绩并未因此而 上升
6）自己“日理万机”，可下属却并不领情，甚至还有抱怨
7）下属不肯动脑，凡是碰到"麻烦"，就推给你 China-co
Consulting
困惑来自——
◇ 提高工作效率的技巧：如何提高工作效率？怎 样才能在缩短工作时间的同时提高工作成效？
Consulting
计划完成不了 业绩增长缓慢 方向正确，道路曲折 说的好，没有执行能力 有许多明显能力障碍
China-co
Consulting
我们是怎么解决 这些问题的？
China-co
Consulting
开会，专题研究 惩罚，强调，出制度 培训，学习更好的方法 招聘更好的人
企业中层干部管理培训
China-co
Consulting
在您的组织中是否常常见到以下现象
组织的表现：
1）管理人员对自己该做哪些工作并不是很清楚 2）管理人员不清楚公司对他的期望 3）遇到问题时相互推委，谁都不肯负责任 4）管理工作阻力大，尤其是对一些有挑战性的工作，管
理人员中都无人愿意接， 第一反应便是“怎么可能做 得到？” 5）管理人员中抱怨颇多 6）管理人员安于现状，不愿接受变革
◇ 有效的授权： 哪些工作应该授权？如何将授权 变成提高工作绩效和激励部属的有效措施？
◇ 同事间的合作和支持：如何提高合作的成效？ 为什么要变“帮助”为“支持”？
China-co
Consulting
困惑来自——
◇ 管理者的工作时间分析：管理者的时间都花到哪 儿去了？是什幺影响了我们的工作效率？
◇ 以成效为中心的时间管理：优先矩阵与工作的轻 重缓急；二八规则与抓主要矛盾；
China-co
Consulting
第二组的问题
1) 如何就棘手或敏感问题进行坦诚的沟通 2) 如何从提出的棘手问题中获益 3) 怎样掌握向团队提出某个特别问题的恰
当时机 4) 怎样增强解决问题的信心 5) 辨明影响团队业绩的核心因素
China-co
Consulting
第三组的问题
1) 如何更快捷有效地解决问题 2) 怎样透过解决问题的会议加强自己的创
C.教练，人员进阶标准
China-co
Consulting
管理技术的范畴
过程类：
规划、授权、实施、检核、纠偏
China-co
Consulting
管理技术的范畴
事务类：
会议、文案、人事、组织变动
China-co
Consulting
管理技术的范畴
团队建设类：
评价、辅导、培训、教练
China-co
Consulting
China-co
Consulting
为什么仍然无效？
China-co
Consulting
答案是管理技术 而非管理模式或人员
China-co
Consulting
管理技术是：
抽离出的方法 具体实施的框架
China-co
Consulting
管理技术的构成
A.基础教育
B.以表单制度为基础的方法体系
China-co
Consulting
(一)PDCA循环
• Plan 计划阶段 • Do 实行阶段 • Check 检讨阶段 • Action 改革行动阶段
China-co
Consulting
循环图
Action
改革行动阶段
A
Plan 计划阶段
P
D
Check 检讨阶段
DP
Do
实行阶段
China-co
China-co
Consulting
常用管理技术
（一） PDCA循环
（二） 教育训练及工作指导技术
（三） 时间管理技术
（四） 沟通管理技术
（五） 目标管理技术
（六） 项目管理技术
（七） 绩效管理技术 （八） 人性管理技术
China-co
Consulting
常用管理技术
（九） 例外管理技术 （十） 授权管理技术 （十一）重点管理技术 （十二）目视管理技术 （十三）问题分析技术 （十四）激励管理技术 （十五）成本管理技术 （十六）改善管理技术
管理技术带给我们什么？
改善能力——零起步与巨大改善 模仿能力——学习、转换 人员成长管理能力——人力资源改善
China-co
Consulting
如何成为一个优秀的管理者
• 须具有强烈的企业认同感
• 须具有强烈成本观念
• 须具有整体作战的团队意识
• 具有现职专精的工作技术
• 精通各种管理方法
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Consulting
在您的组织中是否常常见到以下现象
管理人员：
1）整天在忙，自己也不知在忙些啥 2）常常因为太多的工作挤在一起而手忙脚乱，忙过一段时间后却又
无事可做 3）常常因为他人（同事，上司，下属，客户，供应商等）的原因而
耽搁工作进度 4）老板常常说我“丢了西瓜拣芝麻”，可我只能是在事后才知道哪
Consulting
Plan 计划阶段
• 要认清目的，即计划项目、计划目标 • 要充分掌握与计划有关的事项。 • 现状分析 • 以5W2H法从事思考。 • 属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用 • 做出实施方案，确定实施时间
造能力 ห้องสมุดไป่ตู้) 如何与其他组员更有效地合作 4) 如何解决你工作范围内的问题 5) 如何处理主持解决问题的会议
China-co
Consulting
第四组的问题
1) 如何鼓励小组成员做出贡献 2) 怎样把小组的解决方法化为行动 3) 如何了解会议的内容及小组成员对内容的回
应 4) 如何在自己的范畴内以小组形式解决问题 5) 怎样得到全组人员支持以实行一个解决方法
◇ 管理者的时间计划：如何避免被干扰，怎样变被 动为主动？如何避免手忙脚乱，做到从容不迫？
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管理能力从何而来？
China-co
Consulting
很多新上任干部有两叁年时间 找不到科学的工作方法
China-co
Consulting
我们的管理 出现了什么问题？
China-co
• 重视教育训练
• 精于工作改善
• 良好的工作关系 • 具有涵养的领导风格
China-co
Consulting
第一组的问题
1) 怎样做出很冒险的决定 2) 如何改进产品或服务的要素 3) 在共同解决问题时，如何与组员进行沟通 4) 怎样找出流程的问题所在，如何使它更为有
效 5) 遇到困难如何排除、如何提出和解决棘手的
些是西瓜、哪些是芝麻，在那么忙的时候，哪里会想“西 瓜”“芝麻”的问题
5）越忙越乱，越乱则越忙，辛辛苦苦又是一年，可业绩并未因此而 上升
6）自己“日理万机”，可下属却并不领情，甚至还有抱怨
7）下属不肯动脑，凡是碰到"麻烦"，就推给你 China-co
Consulting
困惑来自——
◇ 提高工作效率的技巧：如何提高工作效率？怎 样才能在缩短工作时间的同时提高工作成效？
Consulting
计划完成不了 业绩增长缓慢 方向正确，道路曲折 说的好，没有执行能力 有许多明显能力障碍
China-co
Consulting
我们是怎么解决 这些问题的？
China-co
Consulting
开会，专题研究 惩罚，强调，出制度 培训，学习更好的方法 招聘更好的人
企业中层干部管理培训
China-co
Consulting
在您的组织中是否常常见到以下现象
组织的表现：
1）管理人员对自己该做哪些工作并不是很清楚 2）管理人员不清楚公司对他的期望 3）遇到问题时相互推委，谁都不肯负责任 4）管理工作阻力大，尤其是对一些有挑战性的工作，管
理人员中都无人愿意接， 第一反应便是“怎么可能做 得到？” 5）管理人员中抱怨颇多 6）管理人员安于现状，不愿接受变革
◇ 有效的授权： 哪些工作应该授权？如何将授权 变成提高工作绩效和激励部属的有效措施？
◇ 同事间的合作和支持：如何提高合作的成效？ 为什么要变“帮助”为“支持”？
China-co
Consulting
困惑来自——
◇ 管理者的工作时间分析：管理者的时间都花到哪 儿去了？是什幺影响了我们的工作效率？
◇ 以成效为中心的时间管理：优先矩阵与工作的轻 重缓急；二八规则与抓主要矛盾；