ibm管理案例

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【篇一：ibm管理案例】

【企业】ibm企业变革管理案例分析散文吧>>【企业】ibm企业变

革管理案例分析导读：在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此

被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。企业变革的核心是管

理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。

在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。ibm在为客户提供什么产品、服务和整体战略

方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就

是ibm在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化

的熏陶，员工都能适

应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化

的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。

聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的

天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能

被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能

力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。

业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的

业务目标构建，并推动业务成果的实现。

像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变

革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞

争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极

地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地

清除对企业没有帮助的想法。

企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应

企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强

企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标

所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展

的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。

笔者表示，定型不易，变革更难，它们都是和人固有的惯性作斗争。著名领导学家、哈佛商学院教授约翰。科特成名作的题目是“aforceforchange”(变革的力量)，他认为，“领导行为引起变革，此乃其首要职能。”现任美国总统奥巴马几年前赢得竞选的关键词就是“change”。变革的难，有这样几种：找不到方向，是为迷茫;难以说

服人改变，是为无助;无法快速行动，是为无力。

对于未来只有一件事是肯定的——即未来是不同的。对于组织发展

来讲也只有一件事是肯定的——即不断变革。几乎所有的管理者都

将面对这样一种严酷的事实——无论组织设计得如何完美，在运行

了一段时间以后都必须进行变革。因为世界各地许多精明的商人都

乐于尝试新鲜事物，所以，大多数企业都会被要求在今后的10年中

越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，

那么很多企业将无法应对变化。

变革是一个永恒的主题，不管是潜移默化的社会演变，还是轰轰烈

烈的企业战略变革。随着中国新闻媒体的急速发展，变革故事不绝

于耳，但能作深刻剖析的多属失败案例，成功故事往往点到即止，

不敢过于声张，惟恐日后遭遇尴尬，难收残局。变革过程之长之难，可见一斑。从中国制造到中国创造是一个艰巨的转型过程，对于中

国制造企业来说，向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值，并触发变革行动。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革，也是

一场盈利模式从“短线”到“长线”的变革。这还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全面了解”，从“有限互动”到“充分沟通”的革命。

中国企业，一万次“变革”，九千九百九十九次败，败在目标模糊，

规划失误，急功近利，缺乏系统思考，败在未经充分的文化理念、

干部人事准备，以及没有合格的变革主体等。中国企业如何才能切

入良性的动态管理轨道?如何去参与全球化竞争?中国的这些企业，

几乎无一不是大而不强，特别是政府通过行政权力强行划转组成并

给予政策优惠，甚至是垄断性质的国企，更是如此。中国企业应该

彻底抛弃自我优越感和**喜功的想法，看到自己的先天不足和劣势，

真正地去行动，从而推动中国企业的大赢。根本上颠覆了我们传统

的观念和想法。我们必须改变这种野蛮生长的模式。

笔者了解到，30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰

出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业

却困难重重，一个很重要的原因就在于变革。笔者建议：我们的企

业必须从盲目感觉的梦境中走出来，随时认清自己所处的阶段和环境，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实

地地进行管理变革，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参

与全球经济一体化的竞争中获胜。

但是，多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的

人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的特效药。事实上，管理变革

的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能

在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或

者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，

正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于

变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最有价值的

公司。海尔就是主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。

客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中

的盲目性，将使他们付出学沉重的代价。笔者表示，这一点不可忽视，这也正是我们担心所在大量实践告诉我们，管理变革是一把双

刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶;另一方面，失败的

变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革

还不够，更重要的是知道怎样变。

每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革才能保持旺盛的生命力、不断的取得进步。

因此，企业进行变革以提高竞争力，这是关乎企业生存发展的大问题。全面开展了企业经营变革和管理创新活动，要为自身争取更大

的生存和发展空间。应该说，管理变革是企业发展到一定阶段后的

必然选择，历史的经验告诉我们，成功的企业，其管理手段应该与

企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。在迅速变化的当

今时代，变革是唯一不变的主题。置身组织中的管理时刻面临着组

织变革和员工变革的问题。与其被动应付变革，不如主动促进组织

内变革的实现。另一方面，市场竞争也对企业提出更高的要求。在

以往，企业凭借自己某些方面的优势，就能争得一席之地。但若在