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海尔组织结构课件

海尔组织结构课件

培养数字化人才
加强员工数字化技能培训,引进具备数字化 思维和能力的专业人才。
建立敏捷的组织文化
倡导敏捷思维,鼓励员工快速响应变化,提 高组织适应能力。
THANKS
创新成果转化
海尔重视创新成果的转化和应用, 将创新转化为实际的产品和服务, 为客户创造价值。
05
海尔组织结构面临的挑战与对 策
组织结构僵化问题
总结词
组织结构僵化会导致企业应对市场变化的能力下降,降低企业的竞争力。
详细描述
随着市场的快速变化和技术的不断创新,企业的组织结构需要保持灵活性和适 应性。然而,海尔的组织结构在一定程度上存在僵化的问题,导致企业难以快 速响应市场变化和抓住发展机遇。
04 海尔组织结构特点与优势
扁平化组织结构
01
02
03
减少管理层级
海尔采用扁平化的组织结 构,减少了管理层级,使 信息传递更加迅速,提高 了决策效率。
增强灵活性
扁平化结构使得企业更加 灵活,能够快速应对市场 变化和抓住机遇。
促进内部沟通
扁平化结构有助于加强企 业内部沟通,促进跨部门 协作,提高工作效率。
1984年,海尔前身 青岛电冰箱总厂成 立。
1993年,海尔在上 海证券交易所上市 ,成为中国家电业 第一家上市公司。
2018年,海尔进入 物联网时代,致力 于成为物联网时代 的引领者。
海尔的组织文化
创新
海尔始终坚持创新驱动 ,不断推出满足用户需
求的产品和服务。
质量
海尔注重产品质量,致 力于提供高品质的产品
全面改革阶段
总结词
全面改革阶段是海尔组织结构变革的核 心,主要目标是构建高效、灵活、协同 的组织体系,以提升企业整体运营效率 和竞争力。

海尔集团案例分析ppt课件

海尔集团案例分析ppt课件

2.1海尔集团宏观环境分析
2.1.1 政治环境 2.1.2 经济环境

社会文化问题2.1.3 科学技术环境2.1.4
2.1.1海尔集团政治环境分析

中国视家电产业为民族工业,政府政策对家电 产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家 电今后的产业政策方向是:力推国内家电企业走向 国际舞台,使家电工业从产品输出向资本乃至品牌 输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明 确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工 业化,广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制 造业,形成更多拥有自主知识产权的知名品牌,发
2.1.3海尔集团的社会文化环 境

我国人口众多,分布不均,各地收入差距他也很大, 导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐 ,从一定 程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城 镇比例呈现持续上升的趋势,带动着总体的消费力的上 升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切,家用 电器的消费率进一步增加,消费品由耐用型向高档化方 向发展,普及率进一步提高。现在,家电已经成为人们 生活中相当重要的工具。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手 机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
0 2 海尔集团外部环
境分析

02 海尔集团外部环境分析

2.1 宏观环境分析 2.2 行业结构分析 2.3 竞争对手分析
2.2.1行业新加入的威胁

我国家电产业的发展已有20多年的历史,产业结构日趋完 善,而整体市场也趋于成熟阶段,再加上我国家电业受到持续 价格战的洗礼,已基本进入了微利竞争的时代,所以一般实力 不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他 产品领域的多元化经营倾向较为普遍,如东芝、海信、美 的、 TCL进入冰箱业,西门子进入电热水器领域等等,对海尔 产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低,标准限 制少,投资较少,生产线建设周期短以及较高利润等特点,因 此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看,

海尔产品形象分析课件(PPT33张)

海尔产品形象分析课件(PPT33张)

(三)海尔的全球化
设计全球化
海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心,通过整合 发达国家的优势资源,在激烈的国际竞争中占有一席之地。
制造全球化
海尔集团在全球建有 15 个工业园,实现了海尔产品全球造, 有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求。
营销全球化
海尔集团在海外有营销网点五千余个,服务网点一万余个, 实现了营销的全球化。

(二)发展战略(发展战略创新的四个阶段)
名牌战略阶段(1984年—1991年)
特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基 础,总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段(1992年—1998年)
特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱, 1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入 黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低 的成本把规模做大,把企业做强。




2004年4月,在巴黎举行的第 95届法国列宾国际发明展览会上,海尔“与电 视机保持收视距离的装置”专利(防近视电视)获法国列宾国际发明银奖; 2004年6月,中国政府代表团出访非洲五国,海尔V6系列顶级高清等离子电 视被作为国礼,赠送给突尼斯等国总统,受到该国总统的热烈欢迎;2004年 12月推出第一款流媒体电视,开创了中国彩电业发展的一个新方向;

2海尔的广告诉求策略
(1)、产品导入期的广告诉求策略 新产品投入市场,便进入导入期。此时,顾客 对产品还不了解,只有少数追求新奇的顾客可能购买,销售量很低。为了扩展销路,需要大 量的促销费用,对产品进行宣传。在这一阶段,由于技术方面的原因,产品不能大批量生产 ,因而成本高,销售额增长缓慢,企业不但得不到利润,反而可能亏损。同时,产品也有待 进一步完善。 (2)、成长期的广告诉求策略 进入成长期,这时顾客对产品已经熟悉,大量的新 顾客开始购买,市场逐步扩大。产品大批量生产,生产成本相对降低,企业的销售额迅速上 升,利润也迅速增长。竞争者看到有利可图,将纷纷进入市场参与竞争,使同类产品供给量 增加,价格随之下降,企业利润增长速度逐步减慢,最后达到生命周期利润的最高点。提高 市场占有率是企业的首要任务。

海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)

海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)

海尔发展战略
名牌战略阶段(1984年—1991年)
特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企 业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的 基础,总结出一套可移植的管理模式。
1985年砸毁76台不合格电冰箱
这一锤,砸醒了职工的质量意识, 更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战 略”的发展道路,不论 过去、现在 还是未来,质量都将是海尔生存之
德国欧倍德海尔 店中店
1998年引进海 尔冰箱生产线技 术的冰箱厂在印 度奠基揭幕
中东海尔经销商 A先生获得海尔 产品经销权
美 国 海 尔 大 厦
2002年的海尔巴黎广告
2003年8月20日,海尔霓 虹灯广告在日本东京银座 四丁目这一黄金地段点亮
全球化品牌战略阶段(2005-至今)
提出“人单合一”信息化管理思路。
功地把自己推销给别人之前,你必须百分之百的把自己推销给自己。即使爬到最高的山上,一次也只能脚踏实地地迈一步。
本。
85年12月的一天,时任青岛(海尔) 电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一 封用户来信,反映工厂生产的电 冰箱有质量问题,他带领管理人 员检查了仓库,发现仓库的400 多台冰箱中有76台不合格。在现 场,张瑞敏说:“我要是允许把 这76台冰箱卖了,就等于允许明 天再生产760台、7600台这样的 不合格冰箱。放行这些有缺陷的 产品,就谈不上质量意识。”他 宣布,把这些不合格的冰箱全部 砸掉,谁干的谁来砸,并抡起大
经历了前三阶段的发展,国际市场规模日渐扩大,库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出,海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说,就是人与市场结合为一体,每个人都有他的 定单(市场),都要为定单负责,而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理,你就要创造最有竞争力的产品; 如果你是获取定单的客户经理,你就要获取最具附加 值的客户定单;如果你是上螺丝的操作工,你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。

《海尔中国造》课件

《海尔中国造》课件

海尔的服务体系
海尔服务理念:真 诚到永远
海尔服务内容:包 括产品安装、维修、 保养、咨询等
海尔服务特色:一 站式服务,全程无 忧
海尔服务评价:用 户满意度高,口碑 良好
海尔的创新产品和技术
海尔智能冰箱:具备智能识别、智能保鲜等功能 海尔智能洗衣机:具备智能洗涤、智能烘干等功能 海尔智能空调:具备智能调节、智能节能等功能 海尔智能热水器:具备智能预约、智能恒温等功能 海尔智能厨电:具备智能烹饪、智能清洁等功能 海尔智能小家电:具备智能控制、智能互联等功能
海尔的品牌形象和品牌价 值
品牌形象:高品质、高性价比、创新科技
品牌价值:全球知名品牌,中国家电行业领导者
品牌影响力:连续多年入选全球最具价值品牌榜
品牌战略:以用户为中心,打造个性化、智能化的产品和服务
海尔的营销策略和品牌传 播
营销策略:以用户需求为中心,提 供个性化、定制化的产品和服务
创新营销:采用跨界合作、社交媒 体营销等方式,提高品牌知名度和 影响力
社会责任:积极参与公益事业,回馈社会
海尔的社会公益活动和项 目
海尔希望小学:海尔集团在全国各地捐建了多所希望小学,为贫困地区的孩子们提供良 好的教育环境。
海尔阳光助学:海尔集团设立了阳光助学基金,为贫困家庭的学生提供助学金,帮助他 们完成学业。
海尔环保行动:海尔集团积极参与环保行动,推广节能减排、绿色环保的产品和技术, 推动可持续发展。
海尔的市场拓展和国际化 战略
市场拓展:海尔计划在未来几年内,进一步扩大国内市场份额,并加强与国际品牌的合作。
国际化战略:海尔将加强在海外市场的布局,通过收购、合作等方式,扩大海外市场份额。
技术创新:海尔将加大研发投入,推动技术创新,提高产品质量和竞争力。

海尔的管理制PPT课件

海尔的管理制PPT课件
• 管理者: 辨道 顺道
25
第25页/共94页
• (2)重人 人心向背(得人心) 人才归离(得人才) 人才:德才兼备谓之圣贤
• 司马迁的德才兼备理论: 德者,才之帅也;才者,德之智也。德 胜才者,君子也;才胜德者,小人也。 君子挟才以为善,小人挟才以为恶。
26
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(3)人和 “天时 、地利、人和”— 成功的三要素 人和:强调人际关系的融洽、和谐,强调 团结(安邦定国民平家和) 求和的关键:善、诚、正、公、信 温、良、恭、俭、让 求同存异、舍利取义 当权者起关键作用
17
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• 本教材的提法:
信息获取 决策 计划 组织 领导 控制 创新
18
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• 1.1.3 管理者的角色
• 1.管理者分类
从管理层次、上下组织关系来分类:
高层、中层和基层管理者
从专业领域来分类:
人力
营销、财务、行政、技术、研发、
资源等专业管理者
19
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31
第31页/共94页
• 1.2.2 外国早期管理思想
1.查理•阿克莱特
在1769年和1771年建立了英国最早使用 机
械的工厂
建厂的厂址计划
生产、机器、材料、人员、资本的协 调
32
第32页/共94页
2.亚当•斯密(Adam Smith) 英国古典政治经济学家,1776年发表
《国 民财富的性质和原因研究》,第一次阐

的实业家之一,人事管理的创始人。
人是环境的产物,只有处在适宜的物质和 道
德环境下,人才能培养出好的品德
停止雇佣10岁以下的童工,将原童工送学校学习 员工每天工作不超过10小时三刻钟 禁止对工人体罚 为工人提供厂内膳食

PPT演讲型范例4:海尔运营之人单合一

PPT演讲型范例4:海尔运营之人单合一
海尔:提供设备、经费等支持 合作:①海尔M-LAB创客实验室总部任命各高校创客实验室的总负责人
②总负责人选拔、任命三名核心团队成员,任命两名辅导老师 ③三名核心团队成员分别负责运营、企划和研发 ④核心团队下面可有10名骨干成员和其他普通成员
合作模式2
创客组织
校方:①老师辅导,学生群体发起 ②联合当地创客空间资源
游戏上市一周在同行中排名热卖品牌第四、单品第三,二代 产品的京东预约用户18万,3000台20分钟内被抢完;同时吸引 了创业导师和风投资金,从而进入小微化运作。
3 第 招
挖掘出新用户而生成
“车小微”原隶属于海尔的日日顺平台,整合 了海尔几千家服务商的送装服务,同时吸引了数万 社会车辆的加盟。
“车小微”通过互联网自主进入,自主抢单, 考核依靠信息系统,配送车辆不但承接海尔的配送 单子,也承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商 的配送单子。
立 令组织扁平化、灵活化

令组织动态化、开放化 变成快速配置与整合资源的生态圈体系
在海尔, 员工可以:
直面市场用户需求 自主整合与运用资源 自主经营并快速决策 人人创业且人人创新
在海尔, 员工还会:
想方设法满足需求 不断挖掘创造机会 逐步创建小微公司 自主独立创业创新
对员工,海尔要:
充分授权一线员工 全力整合全球资源 激发创新的积极性 经营开放创新平台
对员工,海尔还会:
不局限于在册员工 同时整合在线员工 既是员工创业平台 也是社会创业平台
2 建设小微团队,成为独立创业小型组织
海尔未来只应有三种人
平台主 平台上的小微主 小微里的创客
张瑞敏又说了
小微1.0版 (原型)
• 2010年,推出“自主经 营体”组织模式

海尔集团案例分析ppt课件

海尔集团案例分析ppt课件

01供应商集中程度和数量的多寡
家电需要的集中程度高,供应商的数量相对较多。 家电生产的 供应商可能会通过扩大生产来降低争取市场,如果生产企业无法 通过价格结构消化增长的成本,那么他们的竞争中式很不利的。
02供方的产品是否具有特色
国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈,而且海尔要 面对的都是世界家电业的巨头,如果海尔与这些同行正面交锋, 无疑是鸡蛋碰石头,将会输的很惨烈;这点海尔有着非常清醒地 认识,所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱
2.1.4海尔集团的科学技术环 境分析

中国家电行业普遍核心技术缺乏,在目前“标准为 王”的时代,拥有自己的核心技术对企业的发展至关重 要。未来家电企业的竞争,将集中表现在科技的竞争上, 谁能掌握尖端产品的生产技术,谁就能占据市场的主动。
海尔一直实行自主研发和与高校、科研院所合作的 方式来进行技术升级与创新
2.3竞争对手分析:西门子

德国西门子(SIEMENS)股份有限公司是欧洲最大的电器 电子公司,是世界十大电子公司之一,是世界排名第四的家用 电器制造商。西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工 业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司,业务遍布欧 洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家,在全球27个地区 拥有39家工厂,其生产的家电产品和通信产品,均享有国际盛 誉。 以下具体介绍西门子。
2.3竞争对手分析:西门子

01 未来目标:西门子家电在中国的目标是:成为中国家电业
最具竞争力的品牌 这个目标的内涵是: ① 以创新保持行业内的技术优势,以高技术含量、高附加值、 高品质保持产品的高档形象 和价位优势,尽可能满足消费者的需要。 ② 以“质量第一,数量第二”的方针平衡规模与效益的关系, 以坚持规范有序的市场秩序,保障品牌对于客户的利润优势, 建立客户对品牌的绝对忠诚,使客户为我们的合作而感到愉

《海尔人单合一》课件

《海尔人单合一》课件
说,可能会面临较大的挑战。
未来发展展望
持续创新
海尔人单合一模式在未来将继续 坚持创新理念,不断探索新的商 业机会和商业模式,以保持竞争
优势。
数字化转型
随着数字化技术的不断发展,海尔 人单合一模式将更加注重数字化转 型,通过数字化手段提高管理效率 和决策水平。
全球化布局
随着全球市场竞争的加剧,海尔人 单合一模式将进一步拓展全球化布 局,以提高国际市场份额和品牌影 响力。
在组织变革中的应用
总结词
打破科层制,建立自主经营体
详细描述
海尔人单合一模式在组织变革中主张打破传统的科层制结构,建立自主经营体。自主经营体能够快速响应市场变 化和用户需求,拥有自主决策权和激励机制,能够更好地发挥员工的创造性和积极性。这种组织变革有助于提高 组织的灵活性和创新性。
在市场拓展中的应用
创业团队来说是一个重要的借鉴,即打破部门壁垒,促进信息共享和资
源整合。
对未来发展的思考
持续优化与改进
随着市场环境的变化和企业发展,海尔的人单合一模式可能需要不断优化和改进。思考如 何持续创新并保持模式的生命力是至关重要的。
社会责任与可持续发展
在追求经济效益的同时,企业应关注社会责任和可持续发展。海尔的人单合一模式在这方 面提供了一个思考的角度,即如何将社会责任融入企业运营和员工行为中。
挑战与问题
文化冲突
海尔人单合一模式需要员工拥有 较高的自主性和责任感,对于习 惯于传统管理方式的员工来说, 可能会存在文化冲突和适应性问
题。
管理难度
该模式对企业的管理和协调能力 提出了更高的要求,如果管理不 当,可能会导致组织混乱和效率
低下。
资源限制
实施海尔人单合一模式需要足够 的资源支持,包括人力、物力和 财力等,对于资源有限的企业来

海尔的生产管理(PPT54页)

海尔的生产管理(PPT54页)

推进平准化的原因
千万别 用错了
门体配送按车 不按序(箱体 上线的顺序)
存在的问题: 1、冰箱上线无顺序(型号和数量),门体配送不配套,成为停
线因素 2、操作需人工核对,费时费力,形成时间浪费(约1秒/台) 3、门体配送按车不按序(以型号为存放单元),工位存放工装量
大,取用时走动距离长,效率浪费
门体平准化 T 执行流程图
看板身份证码(看板唯一码) 物料号11或10位+年月日3位+看板顺序号4
位交接扫描与后台数据校验
第一章 全面预算的生产管理
第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理
工装标准
原则:本着标准化、通用性、不浪费的原则,借力专家、母本设计实施, 合格的料需要合格的工装,工装通过物流由分供方制作。
定单执行考核的主要指标
考核定单执行的主要指标: 1、定单履约率:考核产品事业部满足市场/用户需求的水平,满足商流/海外 推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。
完成数量 定单履约率=——————×100%
定单数量 (以装车扫描、系统取到的数据为准)
2、定单符合率:考核产品事业部生产预算准确度水平,每日生产定单的符合 率。目标为按照日达到100%。
线体均衡 Line Of Balance
1. LOB用语
LOB:Line of Balance,即生产线的平衡度。 C/T:Cycle Time,即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。
一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。 T/T:Tack Time,即制造一个单位数量的物品所需要的周期。
信息系统平台

海尔集团现金流量表分析(PPT 43张)

海尔集团现金流量表分析(PPT 43张)
18.34% -100.00%
438,600,000.00
2,231,454,973.91 955,036,088.00 514,846,565.01 6,324,276.46 1,476,206,929.47 755,248,044.44 -66,130,227.26 2,383,768,467.15 2,257,168,144.83 -468,535,748.26 -8,905,108.00 3,859,879,355.89 2,684,471,207.09 -924,631,527.05 -26,865,704.20 4,183,147,196.97 16,221,965,672.98 1,788,632,396.57 1,168,393,400.00 1,088,774,744.83 1,759,839,680.04 1,293,798,046.15 1,390,673,160.94 -19.84% 22.34% 111.48% -100.00% 52.90% -162.04%
2011
6,206,678,800.94
2012
5,518,791,862.41 -687,886,938.53 -0.110830117
2013
6,510,329,449.45 991,537,587.04 0.179665697
由表可知,经营活动现金流量净额在2012年下降11.08%,在2013年上升了 17.97%。
79,292,928,5
387,845,154.66 438,609,594.29 80,119,383,169.00 53,918,148,576.49 6,402,087,867.82 5,222,744,980.34 8,066,072,294.90 73,609,053,719.55 6,510,329,449.45
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OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • • • • • • • • 日清体系分为三种,三种日清: 一种是管理人员的日清。 一种是一线人员的日清。 一种是生产现场的日清。 “日清”实施的流程-----三段法: 第一段:班前明确目标 第二段:班中适时控制 第三段:班后总结管理
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • 1、管理人员的日清 • 第一步:日事日毕,当日事当日毕。 • 第二:日清日高,要找出差距,找出问题 点,要创新出解决这类问题的方案,以让 下一步做的更好,日清日高。
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • 2、一线员工的日清 • 一线员工的日清,也是通过一张表格来实 现的,这张表格又叫日清表,叫3E卡,哪 3E呢?Everyone、Everyday、 Everything , 每人、每天、每件事,其实就是OEC管 理,管理人员的日清表,每天一张,每天 每个人都要日清。
OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景:第三个背景 管理产生的背景
• 戴明管理思想的影响 • 戴明提出来说,每一件事情都要形成一个闭环, 有计划、有实施、有检查、有总结,这就是大家 非常熟悉的戴明的PDCA循环。 • OEC管理的三大原则之一就是闭环的原则,这种闭 环就是PDCA循环,所有问题,所有工作,都要形 成一个闭环。能够让员工,每天都有提高,每天 都有进步,日事日毕,日清日高。这正是OEC管理 的核心和精髓。
OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景:第四个背景 管理产生的背景
• 5个主要的模本: • 第一个模本,利勃海尔。质量控制,技术。海尔的管理、 理念有很多源于这家企业。 • 第二个模本,日本松下电器。海尔很多的管理理念业与这 家企业有很大的关系。 • 第三个模本,美国的GE。把企业从大做小。 • 第四个模本,韩国三星。流程再造,先要造人,造人先造 观念,观念不变,原地转,观念一变,天地宽。 • 第五个模本,全球最大的PC制造企业---美国戴尔。海尔 在今天的业务流程再造、柔性化生产,很多源于戴尔,从 戴尔借鉴过来的。 • 海尔这家企业管理非常有特色,OEC管理模式非常有特点 ,最主要体现在一个字,严。
OEC管理概念阐述 OEC管理概念阐述 • • • • • • OEC管理的实质: 1、是我们企业的基础管理。 2、OEC管理是一种细节管理。 3、OEC管理是一种过程管理。 4、OEC管理它是一种绩效管理模式。 5、OEC管理它是一种问题管理。
OEC管理概念阐述 OEC管理概念阐述 • OEC管理的思想基础 • 张瑞敏提出斜坡球体论 : • 企业要向良性发展,既要抓好基础管理, 同时一定要创新。 • 基础管理+创新经营=企业发展
OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景:第二个背景 管理产生的背景
• 应对全球三次管理革命的需要 • 中国企业、工业起步晚,改革开放后才起步,没 有赶上前两次革命,所以说中国企业职工的职业 化素质与西方有差距,中国需要一种特色的管理 模式,既要效率,也要质量,同时提高中国职工 的职业化素质。海尔的OEC管理就是要补上前两次 中国 没有经历的管理革命的课,为了补课,今天 海尔正在实施的SBU经营,业务流程再造,是为了 紧跟第三次管理革命,与世界步伐一致。
OEC管理概念阐述 OEC管理概念阐述 • OEC管理的内涵用四个数字来表示,就是 1339 • 1:一个核心,根据永远在变的市场、不断 提高我们的目标。 • 3:三个基本原则,闭环的原则、比较分析 的原则、不断优化的原则 • 3:三个体系,目标体系、日清体系、激励 体系 • 9:9个要素,5W3H1S
OEC管理概念阐述 OEC管理概念阐述 • 什么是叫OEC管理呢?OEC管理是几个英文 单词首字母的缩写。 • 0-----overall 全方位 • e-----everyone 每人 • everyday 每天 • everything 每件事 • c-----control 控制 • clear 清理
OEC管理推行的十大指导思想 OEC管理推行的十大指导思想
• • • • • • • • • • 1、抓反复,反复抓。 2、干部承担80%的责任。 3、做正确的事比正确的做事更重要。 4、见数又见人。 5、向老大难开炮。 6、解决问题三步曲。 7、三不放过。 8、五要五不要。 9、消灭三胡现象。 10、PDCH循环。
OEC管理的延伸 OEC管理的延伸
• 延伸二-----市场链管理 延伸二---------市场链管理 • 什么是市场链呢,很简单,就是企业外部的市场 开益调节机制,引入到企业内部。 • SST的作用,是实现三个转化,把外部市场目标转 化为企业内部目标,把企业内部目标转化为每个 人的工作目标,把市场链完成的效果转化为个人 的收入,也就是说把外部市场的目标,外部市场 的订单,最后转化成每一个员工腰包里的钱,这 就是SST,这就是市场链。
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立
• • • • • • • • • • 3、生产现场的日清 现场的日清有两种方法: 第一种是OEC综合管理。 第二种是6S管理。 现场日清的第二种方法:6S管理 整理:留下重要的,其它的清除掉。 整顿:必要留下的,摆整齐加标识。 清扫:不管看见的看不见的,都要打扫干净。 清洁:维持成果,保持亮丽。 素养:养成良好的习惯。进行自主管理。
OEC管理激励体系的建立 OEC管理激励体系的建立 • OEC管理推行内部体系认证 OEC管理推行内部体系认证 • OEC管理内部体系的认证包括认证目的、认 证机构的设立、认证的要求和标准、认证 的流程,认证的目的是为了及时发现问题 并纠编,保证体系的有效运行,。
OEC管理的延伸 OEC管理的延伸 • 延伸一 ----SBU经营 ----SBU SBU经营 • SBU是什么概念呢? • S,StrategicalKH战略的,B,Business事 业的,U,Unit单元,战略,事业,单元, 是指企业中即符合企业整体战略的发展方 向,又能够独立经营创新的个人或组识, 即企业统一战略下的创新个体。
OEC管理激励体系的建立 OEC管理激励体系的建立 • • • • 激励的三大方法: 1、物质激励法,以物质奖励做基础 2、晋升激励,晋升激励定方向 3、精神激励,精神激励创文化。
OEC管理激励体系的建立 OEC管理激励体系的建立 • OEC管理推行问题纠偏 OEC管理推行问题纠偏 • OEC管理推行过程中,碰到的主要问题有以 下三个:第一:不能够持之以恒,没有恒 心,没有毅力;第二,日清变成了日记,什 么是日记,就是记流水帐,第三、孤立的 推行OEC。
海尔OEC 海尔OEC管理 OEC管理
胡宇恬小组
OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景:第一个背景 管理产生的背景
• 四个阶段: • 第一阶段,从1984年创业到1988年,这是从无序 到有序的阶段。 • 第二阶段,从有序到体系,88-90年,在十三条导 入全员质量管理体系,提升了一个层次。 • 第三阶段,从体系到高度,是90-92年,在全员质 量管理体系的基础上逐渐形成OEC管理体系,92年 全方位推行。 • 第四阶段,从高度到延伸,90年至今天,以OEC管 理为基础,进一步延伸,进一步演绎,如业务流 程再造、市场链、源头论等。
OEC管理的推行 OEC管理的推行 • • • • • OEC管理推行的原则 初次导入OEC管理模式应遵循三个原则: 第一小步快跑,不一步登天。 第二、撇脂加创新。 第三、从简到繁,再到简。
OEC管理的推行 OEC管理的推行 • • • • • • • OEC管理推行的流程 第一步,机构的设立。 第二步,文化先行。 第三步,程序制定。 第四步,部门试点。 第五步,把我们的目视管理系统做好。 第六步,模式推广。
OEC管理的启示及海尔成功的秘诀 OEC管理的启示及海尔成功的秘诀 • • • • • OEC管理的启示 OEC管理的启示 1、管理无小事 2、管理无定势 3、中国人可以创造企业管理模式 4、心态决定成败
OEC管理的启示及海尔成功的秘诀 OEC管理的启示及海尔成功的秘诀
• 海尔成功的秘诀 • 海尔这家企业有一个企业精神,敬业报国,追求 卓越。 • 这个企业精神体现出来三种精神,第一,是一种 报国的精神,第二,敬业的精神,第三,追求卓 越的精神,体现在两创上,创业和创新。 • 创新+精神=海尔成功的秘诀,管理的真谛不在于 知,也不在于行,而在于行动的结果。
OEC管理激励体系的建立 OEC管理激励体系的建立 • 激励有四大原则; • 第一、三公的原则;公平、公正、公开, 激励一定要公平。 • 第二、及时性原则,激励一定要及时。 • 第三、效果导向原则,管事凭效果,管人 凭考核,一切以效果为导向,根据领导的 主观、感性来对员工实施正负激励。 • 第四、差异化原则。
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OEC管理的推行 OEC管理的推行 • • • • • • 企业文化先行 海尔企业文化的核心是创新 。 海尔的三大创新: 第一:观念创新,观念创新是先导。 第二:战略创新,战略创新是方向。 第三:营销创新,营销创的目标体系 • • • • • 目标体系建立有四步曲,那四步曲呢? 第一步:制定,目标的制定。 第二步论证。 第三步分解。 第四步执行与控制。
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