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最新海尔案例分析完整幻灯片课件精品课件

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海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币,同比增长9%,其中海 尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元, 连续六年蝉联《中国品牌500强》,2011“中国最有价值品牌”于9月9日发 布,海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成(jí chénɡ) 等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评 为首批中国世界名牌。
第十九页,共38页。
LOGO
• 第一阶段,名牌战略,紧紧围绕产品质量进行自身(zìshēn) 核心能力的构建与培育,很快在国内市场确立了海尔的名 牌产品地位。
• 第二阶段,多元化战略,在名牌战略实现的基础上,海尔 不断为企业的发展寻求新的经济增长点,开始进行相关产 业多元化的经营,产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、 洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品,如电 脑、手机等。
顺 德 海 尔 公 司
住 宅 设 施 事 业 部
电 子 事 业 部
三 菱 重 工 海 尔
空 调 销 售 公 司
空 调 事 业 部
超 市 事 业 部
电 热 器 具 事 业 部
武 汉 海 尔 公 司
冷 柜 销 售 公 司
冷 柜 事 业 部
餐 饮 事 业 部
海 外 冰 箱 事 业 部
小 家 电 事 业 部
• 第三阶段,国际化战略,在中国加入WTO契机下,海尔加 速发展,围绕全球化品牌目标,全面提升海尔的国际竞争 力,力争成为国际化企业。
第二十页,共38页。
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织(zǔzhī)发的展组织(zǔzhī)结的构流程(liúchéng)再造

海尔产品形象分析课件(PPT33张)

海尔产品形象分析课件(PPT33张)

(三)海尔的全球化
设计全球化
海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心,通过整合 发达国家的优势资源,在激烈的国际竞争中占有一席之地。
制造全球化
海尔集团在全球建有 15 个工业园,实现了海尔产品全球造, 有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求。
营销全球化
海尔集团在海外有营销网点五千余个,服务网点一万余个, 实现了营销的全球化。

(二)发展战略(发展战略创新的四个阶段)
名牌战略阶段(1984年—1991年)
特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基 础,总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段(1992年—1998年)
特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱, 1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入 黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低 的成本把规模做大,把企业做强。




2004年4月,在巴黎举行的第 95届法国列宾国际发明展览会上,海尔“与电 视机保持收视距离的装置”专利(防近视电视)获法国列宾国际发明银奖; 2004年6月,中国政府代表团出访非洲五国,海尔V6系列顶级高清等离子电 视被作为国礼,赠送给突尼斯等国总统,受到该国总统的热烈欢迎;2004年 12月推出第一款流媒体电视,开创了中国彩电业发展的一个新方向;

2海尔的广告诉求策略
(1)、产品导入期的广告诉求策略 新产品投入市场,便进入导入期。此时,顾客 对产品还不了解,只有少数追求新奇的顾客可能购买,销售量很低。为了扩展销路,需要大 量的促销费用,对产品进行宣传。在这一阶段,由于技术方面的原因,产品不能大批量生产 ,因而成本高,销售额增长缓慢,企业不但得不到利润,反而可能亏损。同时,产品也有待 进一步完善。 (2)、成长期的广告诉求策略 进入成长期,这时顾客对产品已经熟悉,大量的新 顾客开始购买,市场逐步扩大。产品大批量生产,生产成本相对降低,企业的销售额迅速上 升,利润也迅速增长。竞争者看到有利可图,将纷纷进入市场参与竞争,使同类产品供给量 增加,价格随之下降,企业利润增长速度逐步减慢,最后达到生命周期利润的最高点。提高 市场占有率是企业的首要任务。

海尔中国制造(ppt 185页)

海尔中国制造(ppt 185页)
海爾中國造
21世紀最佳企業 管理典範
2002/9 時報出版 顏建軍 胡泳著
正大光明 公正無私
2
海爾簡史
• 1984年成立. • 從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多
個規格的產品群. • 在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心. • 營業額從147萬人民幣,成長至2001年,營業額
為602億人民幣. • 2000年品牌價值320億人民幣. • 產品已出口至世界一百六十多個國家或地區. • 正式被寫入哈佛案例的大陸企業. • 十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」
2. 企業文化在下一個十年內, 很可能成為決定企業興衰的 關鍵因素.
海爾中國造P023
正大光明 公正無私
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海爾成功的八大秘訣
1. 「要嘛不幹,要幹就要爭第一」--追求卓越的企業文化. 2. 「明天的目標比今天更高」------日清日高的素質管理. 3. 「人人是人才,賽馬不相馬」----重在行動的人才觀念. 4. 「先謀勢,後謀利」----------------高標準的品牌方針. 5. 「否定自我,創造市場」---------以變制變的創新策略. 6. 「賣信譽而不是賣產品」----------真誠到永遠的服務. 7. 「內有文化,外有市場」-----吃「休克魚」的擴張方式. 8. 「國門之內無名牌」-----------先難後易的國際化戰略.
正大光明 公正無私
4
張瑞敏談領導
最好的人才機制是
「賽馬而非相馬」.
創造 管理者最重要的一項責任就是 出能讓員工發揮的舞台, 以激勵員工發揮其潛能, 追求創新與卓越.
海爾中國造P0012 推薦序
正大光明 公正無私
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張瑞敏談人才

《海尔中国造》课件

《海尔中国造》课件

海尔的服务体系
海尔服务理念:真 诚到永远
海尔服务内容:包 括产品安装、维修、 保养、咨询等
海尔服务特色:一 站式服务,全程无 忧
海尔服务评价:用 户满意度高,口碑 良好
海尔的创新产品和技术
海尔智能冰箱:具备智能识别、智能保鲜等功能 海尔智能洗衣机:具备智能洗涤、智能烘干等功能 海尔智能空调:具备智能调节、智能节能等功能 海尔智能热水器:具备智能预约、智能恒温等功能 海尔智能厨电:具备智能烹饪、智能清洁等功能 海尔智能小家电:具备智能控制、智能互联等功能
海尔的品牌形象和品牌价 值
品牌形象:高品质、高性价比、创新科技
品牌价值:全球知名品牌,中国家电行业领导者
品牌影响力:连续多年入选全球最具价值品牌榜
品牌战略:以用户为中心,打造个性化、智能化的产品和服务
海尔的营销策略和品牌传 播
营销策略:以用户需求为中心,提 供个性化、定制化的产品和服务
创新营销:采用跨界合作、社交媒 体营销等方式,提高品牌知名度和 影响力
社会责任:积极参与公益事业,回馈社会
海尔的社会公益活动和项 目
海尔希望小学:海尔集团在全国各地捐建了多所希望小学,为贫困地区的孩子们提供良 好的教育环境。
海尔阳光助学:海尔集团设立了阳光助学基金,为贫困家庭的学生提供助学金,帮助他 们完成学业。
海尔环保行动:海尔集团积极参与环保行动,推广节能减排、绿色环保的产品和技术, 推动可持续发展。
海尔的市场拓展和国际化 战略
市场拓展:海尔计划在未来几年内,进一步扩大国内市场份额,并加强与国际品牌的合作。
国际化战略:海尔将加强在海外市场的布局,通过收购、合作等方式,扩大海外市场份额。
技术创新:海尔将加大研发投入,推动技术创新,提高产品质量和竞争力。

海尔的管理制PPT课件

海尔的管理制PPT课件
• 管理者: 辨道 顺道
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• (2)重人 人心向背(得人心) 人才归离(得人才) 人才:德才兼备谓之圣贤
• 司马迁的德才兼备理论: 德者,才之帅也;才者,德之智也。德 胜才者,君子也;才胜德者,小人也。 君子挟才以为善,小人挟才以为恶。
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(3)人和 “天时 、地利、人和”— 成功的三要素 人和:强调人际关系的融洽、和谐,强调 团结(安邦定国民平家和) 求和的关键:善、诚、正、公、信 温、良、恭、俭、让 求同存异、舍利取义 当权者起关键作用
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• 本教材的提法:
信息获取 决策 计划 组织 领导 控制 创新
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• 1.1.3 管理者的角色
• 1.管理者分类
从管理层次、上下组织关系来分类:
高层、中层和基层管理者
从专业领域来分类:
人力
营销、财务、行政、技术、研发、
资源等专业管理者
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• 1.2.2 外国早期管理思想
1.查理•阿克莱特
在1769年和1771年建立了英国最早使用 机
械的工厂
建厂的厂址计划
生产、机器、材料、人员、资本的协 调
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2.亚当•斯密(Adam Smith) 英国古典政治经济学家,1776年发表
《国 民财富的性质和原因研究》,第一次阐

的实业家之一,人事管理的创始人。
人是环境的产物,只有处在适宜的物质和 道
德环境下,人才能培养出好的品德
停止雇佣10岁以下的童工,将原童工送学校学习 员工每天工作不超过10小时三刻钟 禁止对工人体罚 为工人提供厂内膳食

海尔企业文化ppt课件

海尔企业文化ppt课件
5
海尔的核心目标
海尔的核心目标是——创中国的世界名牌,为 民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追 求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔 世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追 求。
6
海尔精神
敬业报国 追求卓越 能体现海尔精神的两句话: 把别人视为绝对办不到的事办成; 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的 冰箱上有道划痕。张瑞敏由此查出了仓库里有76台冰箱有类 似问题。 员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员 工。但张瑞敏的决定却是:砸了!这个当时被不少人认为是“ 败家”的砸冰箱事件,却砸出了海尔员工“零缺陷”的质量意识!宣布了海尔全面质量 管理的开始。其产生的效果是:1989年,当市场供大于求,冰箱纷纷降价时,海尔冰箱 不可思议的提价12%,用户还排着队购买。
7
海尔作风
❖ 迅速反应 马上行动 ❖ “迅速反应,马上行动”体现了海尔人的
市场观念,以迅速快捷的态度对待市场, 绝不对市场说“不”。 ❖ 体现了海尔为用户着想,对用户真诚,快 速排除用户烦恼到零。
8
海尔的理念
❖ 生存理念 ❖ 用人理念
人人是人才 赛马不相马 ❖ 质量理念
优秀的产品是优秀的人干出来的 ❖ 营销理念
海尔文化
1、简介 2、愿景和使命 3、核心价尔作风 7、海尔理念 8、海尔CEO 9、张瑞敏砸冰箱 10、结束语
1
海尔简介
❖ 公司名称 海尔集团 ❖ 外文名称 Haier ❖ 总部地点 中国山东青岛 ❖ 成立时间 1984年 ❖ 经营范围 家用电器 ❖ 公司口号 你的生活智慧 我的智慧生活 ❖ 年营业额 2007亿元(2014年)

海尔企业文化ppt课件

海尔企业文化ppt课件
事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的 冰箱上有道划痕。张瑞敏由此查出了仓库里有76台冰箱有类 似问题。 员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员 工。但张瑞敏的决定却是:砸了!这个当时被不少人认为是“ 败家”的砸冰箱事件,却砸出了海尔员工“零缺陷”的质量意识!宣布了海尔全面质量 管理的开始。其产生的效果是:1989年,当市场供大于求,冰箱纷纷降价时,海尔冰箱 不可思议的提价12%,用户还排着队购买。
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海尔作风
❖ 迅速反应 马上行动 ❖ “迅速反应,马上行动”体现了海尔人的
市场观念,以迅速快捷的态度对待市场, 绝不对市场说“不”。 ❖ 体现了海尔为用户着想,对用户真诚,快 速排除用户烦恼到零。
8
海尔的理念
❖ 生存理念 ❖ 用人理念
人人是人才 赛马不相马 ❖ 质量理念
优秀的产品是优秀的人干出来的 ❖ 营销理念
5
海尔的核心目标
海尔的核心目标是——创中国的世界名牌,为 民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追 求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔 世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追 求。
6
海尔精神
敬业报国 追求卓越 能体现海尔精神的两句话: 把别人视为绝对办不到的事办成; 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
10
❖ 资本运营理念 东方亮了再亮西方
❖ 海尔技术改造理念 先有市场 再建工厂
❖ 技术创新理念 创造新市场 创造新生活
❖ 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准
11
海尔CEO
张瑞敏,男,汉族,1949年1月5日出生,山东省莱州市人,高级 经济师。1995 年获中国科技大学工行官。
3
海尔的核心价值观

海尔的生产管理(PPT54页)

海尔的生产管理(PPT54页)

推进平准化的原因
千万别 用错了
门体配送按车 不按序(箱体 上线的顺序)
存在的问题: 1、冰箱上线无顺序(型号和数量),门体配送不配套,成为停
线因素 2、操作需人工核对,费时费力,形成时间浪费(约1秒/台) 3、门体配送按车不按序(以型号为存放单元),工位存放工装量
大,取用时走动距离长,效率浪费
门体平准化 T 执行流程图
看板身份证码(看板唯一码) 物料号11或10位+年月日3位+看板顺序号4
位交接扫描与后台数据校验
第一章 全面预算的生产管理
第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理
工装标准
原则:本着标准化、通用性、不浪费的原则,借力专家、母本设计实施, 合格的料需要合格的工装,工装通过物流由分供方制作。
定单执行考核的主要指标
考核定单执行的主要指标: 1、定单履约率:考核产品事业部满足市场/用户需求的水平,满足商流/海外 推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。
完成数量 定单履约率=——————×100%
定单数量 (以装车扫描、系统取到的数据为准)
2、定单符合率:考核产品事业部生产预算准确度水平,每日生产定单的符合 率。目标为按照日达到100%。
线体均衡 Line Of Balance
1. LOB用语
LOB:Line of Balance,即生产线的平衡度。 C/T:Cycle Time,即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。
一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。 T/T:Tack Time,即制造一个单位数量的物品所需要的周期。
信息系统平台

《海尔人单合一》课件

《海尔人单合一》课件

4 共同价值观
建立共同的价值观和企业文化,促进组织凝 聚力。
海尔人单合一的背景
了解海尔人单合一诞生的背景和原因。源自全球化竞争面临全球化市场竞争的挑战,需要更高效的组织运作模式。
多元化业务
海尔多元化业务的发展,需要更灵活的工作方式。
员工参与度
提高员工的参与度和归属感,激发个人潜力。
海尔人单合一的实践
海尔人单合一的特点
探索海尔人单合一的独特特点和优势。 • 平等与尊重 • 分享与学习 • 契约与自由 • 创造与实践
海尔人单合一的意义
了解海尔人单合一对企业的意义和重要性。
提升企业竞争力
通过单合一,实现资源优化和 效益最大化。
凝聚员工团队
共同价值观和合作文化提升组 织凝聚力。
激发创新能力
鼓励员工参与和创新,推动业 务创新。
《海尔人单合一》PPT课 件
《海尔人单合一》PPT课件是一份关于海尔人单合一概念的介绍和探讨。通 过本课件,我们将为您详细解释海尔人单合一的背景、理念、实践和意义, 以及它对企业的影响和未来展望。
海尔人单合一概述
本节将介绍什么是海尔人单合一,以及单体与合体的区别。
单体
传统意义上的独立个体,注重个 人表现。
合体
强调团队合作,追求整体绩效。
海尔人单合一
将单体与合体有机结合,实现个 人与团队的共同发展。
海尔人单合一的理念与目标
探索海尔人单合一的核心理念和发展目标。
1 共同成长
个人与组织共同成长,形成利益共享的积极 合作关系。
2 持续创新
通过单合一,激发创新能力,推动业务发展 和变革。
3 协同效应
集体智慧和协同工作带来的绩效提升。
海尔人单合一对企业的影响

9-海尔的组织结构ppt-PowerPointPres

9-海尔的组织结构ppt-PowerPointPres

分权化组织结构缺点:虽然海尔组织结构整 体上是分权化、扁平式的,但对于冰箱本部 而言,仍是集权式直线职能型。这种结构对 于以前单一的冰箱产品是适应的,但对于餐 饮,冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快 速扩张形势则显得6年开始实行 事业本部制,1997年又在事业本部基础上, 采取了“细胞分裂”方式,使整个组织结构 形成四个层次:集团总部是投资决策中心, 事业本部是经营决策中心,事业部是利润中 心,生产工厂是成本中心,各个层次各负其 责,允许各事业本部各自为战,但不许各自 为政,这种组织管理模式称为“联合舰队模 式”
关于决策该不该授权: 1下属人员获取信息有限,对公司综合情况掌握有
限,对于市场信誉和诸如人心、士气等无形的东西 把握有多大底数,一把手应该明白。 2下属主管人员的素质和管理水平,也影响权力分 散的程度。 3企业组织是由小而大的,则集权程度高不妨,若 主要由合并而来,则可考虑分权。 4组织在扩展中可分权,组织在稳定中则宜于集权。 5组织之间控制技术和手段是否完善,也对集权或 分权的选择有关系。 6企业外部环境紧张,竞争加剧等因素,也会使管 理向集权制靠拢。
9-海尔的组织结构ppt-PowerPointPres
组织结构特点:海尔的OEC管理模式(日事 日毕,日清日高)发挥了重要作用。虽然海 尔重视质量,仍不免遇上管理普遍对过程控 制不细的问题。OEC对每个人每一天每件事 进行控制,每天的工作每天完成,每天的工 作质量都有一点提高,对以质取胜的海尔顺 利实现名牌战略有巨大推动作用。
组织结构流程: 产品本部在3R的支持下通过 新品研发,市场研发及提高服务竞争力不断 创新订单;产品事业部在3T支持下将商流获 取的订单和产品本部创造的订单执行实施; 物流本部搭建全球采购配送网络,实现JIT (即时采购,即时配送和即时分拨物流)订 单加速流;资金流搭建全面预算系统,这样 形成直接面向市场的,完整的物流、商流等 核心流程体系和3R、3T支持流程体系。

《海尔战略》PPT课件

《海尔战略》PPT课件

“海尔”无论干什么工作都要争创最优最佳 ,永不满足。他 们认为 ,在市场 经济条件下“高质量”的内涵已远远不是仅仅 符合工厂或国家规定的标准 即可 ,而是要适应市场发展变化 的要求。他们抓质量从观念抓起 ,一个重要 的观念就是“有缺 陷的产品等于废品 ,所有产品都是精品 !” 1985年 ,张瑞 敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量 问题。经检查 ,发现仓库里 还有同样的冰箱 76台。于是 ,当着 全厂职工的面 ,张瑞敏让 76台冰箱的责 任人向自己生产的冰箱抡起了大锤 ,并亲自砸了第一锤……。通过砸冰箱 , 唤起了 全体职工的质量意识和名牌意识。正是在这种“永远争第一” 的 质量意识的指导和激励下 ,“海尔”产品成为中国家电第一 名牌。 “海尔” 围绕创国际名牌这一目标 ,在增强质量意识的同 时 ,开展质量国际化战略。 质量国际化的三个标志就是质量体 系认证、产品国际认证、检测水平国际 认可 ,实现质量水平全 方位与国际接轨。“海尔”集团共有冰箱、冰柜、 空调、洗衣机、 微波炉、热水器六大产品通过 ISO90 0 1认证 ,是国内通 过该 项认证产品最多的企业。“海尔”产品获德国 VDE、GS、TUV, 美国 UL,加拿大 CSA等认证 ,可以畅通无阻地进入以上国 家和地区。同时“海 尔”的检测水平也达到国际领先水平 ,是国 内同行业首家获加拿大 EEV、 CSA能效认证和美国 U L用户 测试数据认可的企业。 到 1 991年“海尔” 的冰箱产量突破 30万台 ,产值突破 5 个亿 ;在全国百余家冰箱企业中 ,“海 尔”是唯一产品无积压、 销售无降价、企业无三角债的“三无”企业 ;“琴
进入国际市场时间最早 ,数量最多 ,品种最全的企 业集团。
六、关于海尔多元化发展及其激活“休克鱼”战

(一 )由产业专业化向产品多元化发展。海尔的正式扩张 是从 1 991年开始的。 这年 1 1月 1 4日 ,青岛市政府下发通知 , 决定“以青岛电冰箱总厂为核心层 , 青岛空调器厂和青岛电冰 柜总厂为紧密层 ,成立琴岛海尔集团公司”。截止 到 1 997年底 ,海尔通过资产重组、控股联营 ,共兼并 企业 1 8家 ,盘活资产 1 5. 2亿元 ,约 1 . 5万人加盟海尔。其中 , 具有代表性的几起购并案是 1 995年 7月 ,兼并资不抵债 1 . 33亿元的青岛红星电器厂 ,这起兼并案因被哈佛商学院 编 入教案而被近期国内舆论广为宣传。 1 995年 1 2月 ,收购武汉 希岛实业股 份有限公司 6 0 %的股份 ,这是海尔集团首次跨地 区控股经营。 1 997年 ,对 于海尔 ,可称为“扩张之年”:3月 1 3日 ,出资 6 0 %与广东顺德爱德集团合资 组建“顺德海尔”; 4月 1 2日 , 控股 80 %管理青岛第三制药厂 ; 7月 2 6日 , 与莱阳家电总厂 合资经营 ,海尔品牌首次折价进入合资中 ; 9月 5日 ,与西湖 电子集团强强联合 ,控股 6 0 %经营的“杭州海尔”正式推出海尔彩电“探路 者”; 1 2月 2 8日 ,控股 59%与贵州电冰箱厂 合资成立“贵州海尔”; 1 2月 30日 ,整体兼并黄山电子集团 , “合肥海尔”如期挂牌。至 此 ,海尔的家电产 品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了 热水器、微波炉、彩电、VCD、 电话机、传真机、洗碗机、电熨 斗、吸尘器等 2 7个门类 ,共 70 0 0余个规格 品种。这不禁让人 想起张瑞敏总裁说过的一句话 :“如果你有一套空房子 ,找 希 望海尔能提供所有的电器产品”。 进入 1 998年 ,海尔又把扩张的目光投 向了国家级科研机 构 ,继 1月份对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营 后 , 4月 2 5日 ,又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立 了海尔广科
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海尔的销售渠道结构
海尔总公司
海尔工贸公司
批发商Leabharlann 大卖场专卖店连锁超市
网络直销
批量购买者
二、渠道政策
1.在海尔模式中,百货店和零售店是主要的分 销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以 批发商的作用很小。 2.海尔的销售政策倾向于零售商,不但向他们 提供更多的服务和支持,而且保证零售商可以获 得更高的毛利率。 3.海尔模式中的批发商不掌握分销权力,留给 他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有 3%~4%,在海尔公司设有分支机构的地方批发 商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格 稳定,批发商最终利润仍可保证。
海尔对分销系统控制
海尔对其直接供货的经销商有严格的控制和各种支持, 同时通过三方协议等方式控制二级经销商。
•海尔对直接供货的 经销商通过销售合同 控制其零售价格及销 售区域 •对直接供货的经销 商有派促销员,搞促销 活动等多种支持
海尔
批发 专卖店 大商场
连锁超市 网络直销
个体家电经营者
•海尔对专卖店网络通 过签订三方协议控制; •海尔要求批发商上报 渠道明细,掌握其渠道, 但无销售支持.一旦需 要可以随时接管
变化
•逐步建立零售为 主的销售渠道; •同时也自然形成 了一些销售大户
•开始在二三 级城市建设专 卖店
•抑制大户
原因
•海尔的品牌意 识和服务观念 •海尔没有刻意 依靠扶植大户, 但在发展阶段 依靠大户迅速 铺货
•在二三级及 以下地区建 立自己的零 售终端网络, 培养品牌忠 诚度
•1998年海尔销 售额的急剧增长 价格出现混乱, 抑制大户以控制 价格 •同时保护专卖 店的发展,并以 专卖店的网络取 代大户的网络
特点,适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工 贸公司;在一级城市设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品 的销售工作,包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理; 在三、四级市场按“一县一点”设专卖店。
海尔渠道结构的变化
海尔的分销结构一直围绕着加强对零售终端的控制而变化。
1984-1997 1997 1998-1999 2000•公司组织结 构变化,各 地营销中心 整合为工贸 公司 •充分利用资 源,提高效 率,工贸公 司分担集团 营销成本 •灵活操作, 及时反应市 场变换
专卖店、个体经营者
四级地区

依靠专卖店及其网络去覆盖 依靠专卖店及其网络去覆盖
五级地区

海尔渠道网络的发展过程
◎ 海尔的渠道网络建设经历了一个区域性网络——全国性网 络——全球性网络的发展过程
◎ 发展初期,海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己
的品牌专卖店,树立起海尔品牌的知名度和信誉度。
◎ 海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等
•树立并维护了海尔 的品牌形象 •防止窜货 •使消费者放心购买
7.良好的信息反馈系统
投诉、订单、销售情况、市场信息 批 发 商 工贸公司
公司政 策
海尔总部
投诉、消费需求、偏好 顾 客 产品介绍、投诉处理意见
投 诉 、 订 单 公 、 司 销 政 售 策 情 况 、 市 场 信 息 零 售 商
•及时掌握销售信息 •随时反应市场变化 •控制网络销售区域及销售价格
渠道冲突
对策:
(1)通过产品的差异化,避免电子商务与传统渠道的冲突。海尔网上 商城主推的产品多数是个性化的产品和非主销的冰箱,如果能满足这些 消费者的需求,可以给他们带来非常高的满意度,提高海尔冰箱的口碑。 (2)通过服务的差异化,避免电子商务与传统渠道的冲突。海尔网上 订单的处理周期比较长(一般两周左右)。
专营店 7% 个体经营者 13%
专卖店 10% 批发 20%
外省窜货 15% 商场 5%
专卖店 50%
商场 50%
批发商 30%
6.海尔有严格的价格控制措施
做法 监督措施 好处
•制定全国统一的零 售价格和批发价格
•违反价格规定的经销 商在年终考评时扣减 信誉奖 •建设以商场和专卖店 为主的零售终端有利 于控制零售价格 •限制大户的发展以保 护统一零售价格
•“一年到头,结果成了海尔的 搬运工,海尔的要求有很多,返 利也要被扣,没有兴趣了” •“我们总是无法满足海尔的要 求,海尔的奖励等计算复杂我们 也搞不清楚,好象要扣很多”
2、海尔没有一个完整的零售分销体系
海尔渠道的缺点在于还没有一个完整的零售分销 体系。虽然海尔也有一些批发商,但其分销网络的 重点并不是批发商,而是更希望和零售商直接做生 意,在海尔的营销渠道中,百货店和零售店是主要 的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所 以批发商的作用很小。
促销员
30,000
经销商促销费
25,000
20,000
24,000人
25,000
21,500万
20,000
15,000
15,000 10,000
10,000人
10,000 5,000 0
8,000万
5,000
0 海尔 美的
海尔
美的
4.严格的物流控制
严禁跨区域销售,对违规行为处理到位,为遵守市 场秩序的经销商创造了良好的经营环境。机身码、安 装卡、经销协议使防止窜货的规定便于执行
安装卡 用户信息 反馈
海尔 出库后各环节 的流动 处罚规定
机身码
经销协议
5.根据地区差异灵活选择销售主渠道
广东地区商场数量多、规模大,是当前最 主要的销售渠道,个体经营者是沿海地区 最活跃销售的队伍,是有效的补充 力量, 而家电专营店是新兴的发展趋势 山西地区市场无序竞争的态势,令海尔产 品进入商场、专营店的难度加大,为了保 证全国销售政策的统一,唯有放弃部分销 售渠道,通过发展专卖店稳步推进
海尔销售渠道的缺点
1、对经销商管理苛刻,影响了经销商的积极性;
2、海尔没有一个完整的零售分销体系
3
、渠道建设初期需要消耗大量资源,收效较慢,管理难度大
1.对经销商管理苛刻,影响了 经销商的积极性
对经销商的管理和开发 经销商意见
•要求经销商现款或者承兑,无帐期
•要求经销商汇报销售渠道,销售报表
•控制经销商的零售价格和批发价格 •有年终考评,考评成绩决定年终信誉 奖的发放
海尔销售渠道的优点
1、良好的售后服务 2、厂家直接面向零售终端销售 3、对经销商的促销支持 4、严格的物流控制 5、根据地区差异灵活选择销售主 渠道 6、海尔有严格的价格控制措施 7、良好的信息反馈系统
1.良好的售后服务
售后服务是海尔公司的核心竞争优势,推出的“一、 二、三、四模式”保证了星级服务的连续性、有效性,始 终领先对手一步
三、渠道成员分工
1.制造商 在海尔模式中,制造商承担了大部分工作职责,而零售商 基本依从于制造商。以一个典型的海尔模式的商业流程为例说 明( 1 )海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修, 提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机; ( 2 )公司必须库存相当数量的货物,还必须把较小的订货 量快速送到各零售店; ( 3 )公司提供专柜促销员,负责人员的招聘、培训和管理; ( 4 )公司市场部门制定市场推广计划,从广告促销宣传的 选材、活动计划和实施等工作,海尔公司有一整套人马为之运 转,零售店一般只需配合工作; (5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作; ( 6 )对设有账期的大零售店,公司业务人员要办理各种财 务手续。此外,海尔公司规定了市场价格,对于违反规定价格 的行为加以制止。
(3)对于那些对价格和交货时间都非常敏感的消费者,海尔会把这些 类型的网上订单转给消费者所在地海尔指定的专卖店或经销商去满足订 单。如果当地海尔专卖店或经销商不愿处理网上订单,那么这类订单, 就由各地分公司直接送货上门,货到付款。
3 渠道建设初期需要消耗大量资源,收效较慢,管理难度大
(1)渠道建设初期需要消耗大量资源,并且由于零售 业竞争激烈,也面临资金投入风险。 (2)收效较慢。建立零售网络需要很长的时间,难以 实现短期内迅速打开市场的目的。 (3)管理难度大。一方面由于要安全、及时地向众多 零售商发送多规格的货品,物流工作变得复杂,对企业 物流系统要求大大提高;另一方面,相应的财务管理也 复杂化,经常调整差价和调换货物使账目繁多,而且增 加税务方面的麻烦
海尔模式——零售商为主导的渠道系统 直控终端模式
一、渠道的组织结构
海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在 全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸 公司,并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然 海尔也有一些批发商,但海尔分销网络的重点并不是 批发商,而是更希望和零售商直接做生意,构建一个 属于自己的零售分销体系。
渠道冲突
新兴渠道与传统渠道的冲突
商场的冲突 专卖店的冲突 个体家电经营者 跨区域窜货

渠道冲突
新兴渠道与传统渠道的冲突
问题:
(1)电子商务:很多消费者在家电商场实地考察咨询之后,选定某 个型号,然后,回家通过海尔网上商城购买这个型号的产品。产生了 电子商务渠道与传统渠道的冲突,不断有经销商向海尔总部投诉,并 扬言如果海尔不采取措施,提高网上商城的价格,他们也将跟进降价, 甚至放弃海尔的市场。 (2)电话中心:电话营销成为海尔的一个正式部门之后,其职能不 再局限于为老用户提供咨询和再购买服务,而是,通过对所有老用户 的信息进行数据挖掘,发现有价值的潜在用户,主动与他们沟通,完 成交易。一旦消费者确认了与电话营销人员达成的交易意向,接下来 的操作类似于网上商城。
海尔将全国市场 划分为8个销售区域
东北
西北
华北
山东
中南 西南 华南
华东
海尔将市场分为1-5级,分别有不同的覆盖和开发方式。
划分标准 一级地区 二级地区 42个工贸公司所在地 地级市
典型城市
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