海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
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海尔集团企业战略页PPT文档
• 1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall（全方位）、 Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日 事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定 要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象 的例子，如果你每天把一元钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是 单利，而这个利率是1%，每天都是昨天的1%的话，那么，这一元钱大约在 70天后连本带利取出来的时候就是2倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提 高1%，70天就会提高1倍。当时，海尔首先建立了质量价值券考核制度，员 工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品； 其次，考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立 一项就执行一项、考核一项、兑现一项；最后，分配制度主要同质量挂钩， 谁出现质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面 有力地配合和推动了名牌战略的实施。
发展概况
• 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土 化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 五万人，重点发展科 技、工业、贸易、金融四大支柱产 业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集 团。 93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品 牌价值高达749亿元，自2019年以来，海尔品牌价值连续 四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世 界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05 年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06 年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻 身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快 速上升。
发展概况
• 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土 化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 五万人，重点发展科 技、工业、贸易、金融四大支柱产 业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集 团。 93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品 牌价值高达749亿元，自2019年以来，海尔品牌价值连续 四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世 界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05 年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06 年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻 身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快 速上升。
海尔多元化经营战略分析.ppt
2、产品无差异化，促销全球化。
3、生产基地的无国界化，人才的本土化和社会贡献当地化。
知识链接
多元化战略：又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称 多角化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略或多产 品战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的 产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长， 充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
地域多元化
在新西兰，2002年9月底，海尔产品首次在新西兰市场登堂亮 相，立即获得消费者的认可，给当地家电市场带来强烈的冲击 波。
在巴基斯坦，海尔于2006年成立了“巴基斯坦海尔 - 鲁巴经济区 ”，这是商务部批准的首个中国境外经济贸易合作区，也是巴基斯 坦政府批准建设的“巴基斯坦中国经济特区”。
（1） 84－91年7年中，只生产单一产品——电冰箱 （2） 91年开始进入制冷家电行业——电冰箱、电冰柜、空调 （3）95年7月进入洗衣机行业 （4）97年8月进入小家电行业 （5）97年组建了杭州海尔电器，生产彩电、VCD，进入黑色家电产业。 （6）98年1月开始进军知识产业和金融产业
海尔集团经营领域进入策略
技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的 业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关 程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。
相关度 高
技术
市场
经营领域进入策略 海尔集团的多元化根据技术关联
技术 市场
度和市场（用户、渠道和服务）关 联度衡量，其关系如左图所示。经 历了从高度相关，到中度相关，再
中
到低度相关的过程。对于海尔进入
海尔集团案例分析ppt课件
2.1海尔集团宏观环境分析
2.1.1 政治环境 2.1.2 经济环境
社会文化问题2.1.3 科学技术环境2.1.4
2.1.1海尔集团政治环境分析
中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电 产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家 电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向 国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌 输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明 确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工 业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制 造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发
2.1.3海尔集团的社会文化环 境
我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大， 导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐 ，从一定 程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城 镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上 升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用 电器的消费率进一步增加，消费品由耐用型向高档化方 向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们 生活中相当重要的工具。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手 机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
0 2 海尔集团外部环
境分析
02 海尔集团外部环境分析
2.1 宏观环境分析 2.2 行业结构分析 2.3 竞争对手分析
2.2.1行业新加入的威胁
我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完 善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续 价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力 不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他 产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美 的、 TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔 产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准限 制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因 此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
THANKS
感谢观看
1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
02
03
04
冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
海尔公司多元化发展战略案例分析(ppt 40页)
2020/1/18
海尔多元化的特点
进入某行业后，通过扩 大产销规模，努力成为 全国同行业的前三名。
2020/1/18
管理系统
在企业运作与发展思路设计上，从单纯 形式变换向以根本经营机制革命为主导 内涵的整体经营结构资本化转化
整个组织网络上形成三个层次：集团总 部是投资决策中心，事业部是利润中心， 工厂是成本中心
2020/1/18
海尔应该注意
21世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生 产向大批量定制做转换准备。海尔的战略--国 际化、市场化和规模化，有注入更新的理念加 以重新思考的必要。
海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但却尚 未积极地在新条件下为战略调整、业务重组与 机构改革进行重大的思考和充分关注，这将对 新世纪海尔的信息产品，带来很大的负面影响。
管理特色３：国际星级 一条龙服务
海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条 龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造 到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品 使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并 通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售 后、回访6个环节的服务制度化、规范化。在 1996年海尔集团通过“不满意率为零”。这种 “国际星级”的服务，获得了美国优质服务科
2020/1/18
海尔应该注意
海尔需要企业内部之间以及海尔与外部 更具透明度的沟通。
这是个被迅速的经济全球一体化和互联 网化冲击的时代，因此也是个充满变化 的时代，传统理解上的世界级企业标准 正在被新的标准替代。
重新学习、开阔视野和及时沟通从未向 现在这么具有重要的意义。
2020/1/18
传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
海尔多元化的特点
进入某行业后，通过扩 大产销规模，努力成为 全国同行业的前三名。
2020/1/18
管理系统
在企业运作与发展思路设计上，从单纯 形式变换向以根本经营机制革命为主导 内涵的整体经营结构资本化转化
整个组织网络上形成三个层次：集团总 部是投资决策中心，事业部是利润中心， 工厂是成本中心
2020/1/18
海尔应该注意
21世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生 产向大批量定制做转换准备。海尔的战略--国 际化、市场化和规模化，有注入更新的理念加 以重新思考的必要。
海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但却尚 未积极地在新条件下为战略调整、业务重组与 机构改革进行重大的思考和充分关注，这将对 新世纪海尔的信息产品，带来很大的负面影响。
管理特色３：国际星级 一条龙服务
海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条 龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造 到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品 使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并 通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售 后、回访6个环节的服务制度化、规范化。在 1996年海尔集团通过“不满意率为零”。这种 “国际星级”的服务，获得了美国优质服务科
2020/1/18
海尔应该注意
海尔需要企业内部之间以及海尔与外部 更具透明度的沟通。
这是个被迅速的经济全球一体化和互联 网化冲击的时代，因此也是个充满变化 的时代，传统理解上的世界级企业标准 正在被新的标准替代。
重新学习、开阔视野和及时沟通从未向 现在这么具有重要的意义。
2020/1/18
传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
名度、信誉度与美誉度。
1999年4月30日，海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行， 包括中国前驻美大使 李肇星，南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产，目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品， 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议，双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园； 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式，目前园区 的厂房已经建成，整个 工业园区的规划已初具 规模，图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好，不进入国际市场，那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家，创出 名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征：产品批量销往全球主要经济 区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知
1999年4月30日，海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行， 包括中国前驻美大使 李肇星，南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产，目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品， 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议，双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园； 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式，目前园区 的厂房已经建成，整个 工业园区的规划已初具 规模，图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好，不进入国际市场，那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家，创出 名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征：产品批量销往全球主要经济 区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知
海尔战略分析PPT课件
2
海尔产业布局简介
3
“海纳百川”？
业务单元与总部战略的一致性分析
海尔业务单元协作管理方法与状况
海尔多业务单元对集团总部绩效的影响
4
小组讨论与总结
第3页/共23页
海尔战略发展阶段
名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌
第9页/共23页
战略一致性分析
多元化战略
同心多元化（企业增加新 的，但与原来业务相关的
产品和服务）
与总部战略是一致的，这是一个承上 启下的战略，依靠名牌化战略取得的 成功向不同领域进行一种品牌扩张。 同时，海尔的多元化战略也为后面的 国际化战略打下了基础。
混合多元化（企业增加新 的，但与原有业务不相关 的产品和服务）
每股收益(元/ 股)
0.55 0.58 0.65 0.66 0.75 0.77 0.77 0.46 0.309 0.20 0.262 0.481 0.574 0.859 1.52
净资产收益率 （%）
19.7 15.34 14.74 12.03 14.67 12.53 12.53 6.85 4.27 4.27 5.43 10.20 11.34 14.888 24.28
相关损多”元以化及可“以品通牌过稀业释务”层的面连带风险，对企业长远发展极为不利。
核心竞争力的传递，最大限度
地发建挥议协：同效应，获得范围经
济、规模经济和市场竞争力， 因此，可以获得更高的绩效。
归核化
适当发展相关多元化
【精品】从创新的视角透视海尔集团的发展历程PPT课件
• 首先，业务范围扩大了，企业就要增加用于协调的管理 成本。
• 其次，实行高度多元化战略，企业必然要进入在生产、 技术开发、营销等方面不同的行业，这是企业会面临更 大的风险。
• 再次，高度多元化必然会导致企业资源配置过于分散， 从而使每个行业都难以得到充足的资源支持，有时甚至 无法维持在某一行业中最低投资规模的要求，进而造成 企业整体的损失。
2021/3/14 16
2.而建立在核心能力基础上的适度多元化在组织和管 理上有其独特的优势。
首先，适度多元化企业的资源相对集中，管理者对企业 经营战略和竞争途径能够根据产业变化和客户需要及时 作出反应和调整。 其次，集中于少量业务能够使管理者有较强的内在激励 ，使他们有压力加强企业在本产业中的竞争力，而不是 追求短期利益。 再次，适度多元化企业容易利用全部资源把业务做得更 好，更容易推进技术进步，降低成本，从而产生持续竞 争优势，在产业中居于领先地位。
Time 准时 果 Target目标
Today 日清 因
Team 团队 人
• 每一个节点都要创造第一市场竞争力 • 为了解决个人市场效果自报的弊端，建立一个独立的信息化系统来取数，
给薪酬和市场绩效挂钩提供公正、透明的平台，避免数据化妆。
❖ 进一步提升的措施
▪ 提高利润增长率
• 提高经营管理效率，提高员工责任观和企业价值观。 • 建立全面有效的采购系统，降低全球采购成本。
• 大市场——在国内市场中的份额不低于前三名；产品分布国 内和国际市场，实行三个1/3制。
▪ “一活”是指资本活，即制定与资本有关的经济指标考核 体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活的能增值 的动力。
▪ “一统一”是企业文化统一，即通过对统一的企业精神、 企业价值观的认同，使集团有强大的向心力和凝聚力。
• 其次，实行高度多元化战略，企业必然要进入在生产、 技术开发、营销等方面不同的行业，这是企业会面临更 大的风险。
• 再次，高度多元化必然会导致企业资源配置过于分散， 从而使每个行业都难以得到充足的资源支持，有时甚至 无法维持在某一行业中最低投资规模的要求，进而造成 企业整体的损失。
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2.而建立在核心能力基础上的适度多元化在组织和管 理上有其独特的优势。
首先，适度多元化企业的资源相对集中，管理者对企业 经营战略和竞争途径能够根据产业变化和客户需要及时 作出反应和调整。 其次，集中于少量业务能够使管理者有较强的内在激励 ，使他们有压力加强企业在本产业中的竞争力，而不是 追求短期利益。 再次，适度多元化企业容易利用全部资源把业务做得更 好，更容易推进技术进步，降低成本，从而产生持续竞 争优势，在产业中居于领先地位。
Time 准时 果 Target目标
Today 日清 因
Team 团队 人
• 每一个节点都要创造第一市场竞争力 • 为了解决个人市场效果自报的弊端，建立一个独立的信息化系统来取数，
给薪酬和市场绩效挂钩提供公正、透明的平台，避免数据化妆。
❖ 进一步提升的措施
▪ 提高利润增长率
• 提高经营管理效率，提高员工责任观和企业价值观。 • 建立全面有效的采购系统，降低全球采购成本。
• 大市场——在国内市场中的份额不低于前三名；产品分布国 内和国际市场，实行三个1/3制。
▪ “一活”是指资本活，即制定与资本有关的经济指标考核 体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活的能增值 的动力。
▪ “一统一”是企业文化统一，即通过对统一的企业精神、 企业价值观的认同，使集团有强大的向心力和凝聚力。
海尔haier集团的战略分析.pptx
27
优势 S ：
1、健康的整体形象，较强的品牌渗透力； 2、产品线宽，利于组合促销； 3、新品开发能力较强； 4、良好的服务口碑。
29
劣势 W ：
1、广告传媒欠缺； 2、产权不清晰：海尔的产权问题，是海尔的一个
弱项； 3、缺乏真正的核心技术；
30
机会 O ：
1.政策的优惠和政府的支持； 2.依托品牌效应，积极地引进专业物流人才，给海
其中，海尔空调的产业集中度达到9%，冰箱的 产业集中度达到25.4%。
14
2、近年来，家电产业呈现产量增幅大于销 售增幅的趋势，说明家电市场供不应求的矛 盾已经化解，市场趋于饱和，行业较高的利 润使得各种资本趋之若鹜，导致集成度降低， 规模效益不明显。
15
2013年海尔空调市场所占比重
16
创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行 官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身 社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地 为社会默默地奉献：
32
SO战略
1、迎合政府政策，开展类似于“家电下乡”、“以旧 换新”、“提高国民加点水平”等活动； 2、开发新的物流线，做到最值得信任的品牌+最 值得信任的物流； 3、站立多重产品组合，配合组合组成新的物流线 。
33
ST战略
1、可联合众多国内品牌，以真诚的态度和好的产 品，做到和进口产品水平持平或者超越；
2、发展加强核心产品，使核心产品占领主流，更 多获得消费者认可；
3、抑制不必要的多元化。
WT战略
36
小结
任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者 那样的问题。我们要防微杜渐。 面对新的全球化 竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造 资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速 胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中 国人自己的世界名牌而持续创新！
海尔品牌发展规划PPT模板
2005年，海尔宣布进入全球 化品牌战略阶段，致力于成 为全球白电领先品牌。
2019年，海尔推出智慧 家庭解决方案，引领智 能家居行业的发展。
海尔品牌的核心价值观
01
02
03
04
用户至上
始终以用户需求为导向，提供 满足用户需求的产品和服务。
创新驱动
不断追求技术创新和产品升级 ，引领行业发展趋势。
诚信共赢
海尔品牌发展规划ppt模板
目 录
• 海尔品牌简介 • 海尔品牌的市场定位 • 海尔品牌的未来发展规划 • 海尔品牌的营销策略 • 海尔品牌的竞争环境分析 • 海尔品牌的可持续发展计划
01 海尔品牌简介
海尔品牌的发展历程
01
02
03
04
1984年，海尔品牌创立， 成为中国第一家冰箱制 造企业。
1993年，海尔在上海证 券交易所上市，成为中国 家电业第一家上市公司。
市场容量预测
预测未来几年家电市场的需求量和规 模。
消费者需求变化
了解消费者对家电产品的需求变化， 如品质、功能、价格等方面的需求。
技术创新发展
关注家电行业的技术创新和产品升级， 如人工智能、物联网等技术的应用。
机遇与挑战分析
机遇分析
分析市场上的发展机遇，如政策支持、消费升级等。
挑战分析
分析海尔品牌面临的市场挑战，如竞争对手的竞争压力、消费者需 求的多样化等。
在特定时间段或节假日，提供折 扣、满减等优惠活动，刺激消费
者购买。
ห้องสมุดไป่ตู้
赠品促销
购买海尔产品可获得赠品或积分， 增加产品的附加价值，提高购买
意愿。
组合促销
将海尔产品与其他相关产品捆绑 销售，提供一站式购物体验，降
海尔集团的战略分析
人才引进与培养
全球招聘与培训
建立全球人才招聘与培训体系，吸引和培养一流的人才 ，提升企业的核心竞争力。
人才激励机制
制定科学的激励机制，包括股权激励、薪酬福利等，激 发员工的积极性和创造力。
内部人才流动
建立内部人才流动机制，鼓励员工在集团内部进行流动 ，培养综合性人才。
加强技术研发
高研发投入
提高研发投入比例，加强技术创新和产品升级， 保持技术领先地位。
人才培训和储备不足
海尔在人才培养和储备方面可能存在不足，这可能导致其在面对快速变化的 商业环境时缺乏灵活性和适应性。
经营劣势
多元化经营风险
海尔集团在多元化发展方面存在一定的风险。由于不同行业之间的关联度可能不 高，因此海尔可能面临跨行业经营的挑战。
品牌形象维护困难
随着海尔不断扩大业务范围，其品牌形象可能会受到影响。如果海尔不能有效地 维护其品牌形象，可能会失去原有的市场份额。
资金劣势
融资成本高
海尔集团可能面临较高的融资成本，这可能会影响其业务发 展的计划和实施。
资金流动性不足
海尔集团在某些情况下可能存在资金流动性不足的问题，这 可能会影响其业务的正常运转和扩张计划。
05
海尔集团未来发展展望
市场前景预测
全球家电市场
随着全球经济的复苏，全球家电市场有望继续增长。海尔应抓住机遇，扩大市场份额，提 高品牌影响力。
Байду номын сангаас
3
海尔已从传统家电制造商转型为开放创新平台 ，并逐渐发展成为一个全球性品牌。
发展历程
2011年
海尔集团进入物联网领域，成立海尔U+ 智慧家庭股份公司。
1984年
海尔集团成立，开始生产冰箱等家电产品 。
海尔集团发展战略
海尔集团的发展战略一、名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
海尔集团实施名牌战略所采取的措施（一）追求卓越定位名牌的策略“名牌战略”的核心是名牌产品，而名牌产品的基础在于质量。
张瑞敏上任不久,发现厂里生产的76 台电冰箱不合格。
他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。
（二）立足市场发展名牌的策略为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据市场细分原则，结合产品的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合策略，提高了产品知名度和市场占有率。
如宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场；集洗、脱、烘于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的江南地区消费者。
（三）强化管理巩固名牌的策略海尔集团在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的管理模式———OEC，即日清日高管理系统。
OEC 是英文Overall Every Control and Clear 的缩写，即全方面地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。
（四）以人为本弘扬名牌的策略在企业管理中,海尔强调“人人是人才”的观念。
所有的员工都是可造就的人才,应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到“投入地爱一次,忘了自己”的境地。
为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公开招聘上岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走上了领导岗位。
对待被兼并的企业，海尔集团不断地强化领导干部的责任意识和进取精神，促使广大干部重新振作起来。
（五）联合舰队延伸名牌的策略在长期的经营中,海尔人明白了这样一个道理：一只战舰的实力再强也是有限的,在现代化的战争中，孤军作战很难应付复杂的情况，也难免顾此失彼,惨遭败局。
浅议海尔集团发展战略
海尔集团战略研究———论海尔集团进展战略一、公司概况海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球职员总数超过五万人，重点进展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
海尔集团现有法人单位99个,职工11503人,平均年龄31岁。
1995年生产各类产品231万台,其中:电冰箱100万台,电冰柜30万台,空调器22万台,柜式空调器6万台,波轮洗衣机67万台,滚筒洗衣机6万台 ,展示柜3800台。
全年销售金额约43亿元,利润24亿元。
在1995年度全国最大500家工业企业评比中排名107位,在1995年度中国高新技术企业百强中位居第四。
①资料来源：中国企业联合会中国企业500强排名。
注：海尔集团下属有两家上市公司：青岛海尔（A股上市）、海尔电器（香港上市）。
青岛海尔（沪600690）：将集成海尔集团的所有冰箱、空调业务海尔电器（HK.1169）：将集成海尔集团的所有手机、洗衣机业务，同时有可能最终操纵青岛海尔（沪600690）金融领域：海尔财务公司、海尔纽约人寿、长江证券等。
（见表1）表1 海尔集团及其关联企业的股权结构:公司名称直接操纵方海尔集团公司海尔投资海尔资产治理协会青岛海尔（沪600690）海尔电器国际海尔电器国际海尔集团海尔电器（HK.1169）海尔投资海尔资产治理协会海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个进展战略时期--全球化品牌战略时期。
海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为"中国十大世界级品牌"之首。
海尔集团的发展历史及其空间扩张轨迹PPT资料20页
洗衣机
电冰箱
二、海尔集团的区位选择
1.政府作用 2.地理因素
市场是企业运行的外部环境，政府作为社会经济的管理 者，则以市场为中介，对市场经行适当干预间接作用于 企业的扩张。
随着区域间的联系越来越紧密，区域的人流、物流强度 不断增大，机场、港口、交通枢纽等区位条件优越的地 区，成为企业选择的优先考虑地。
第三阶段-多元化跨区域扩张阶段
特点
• 产业结构多样化 • 形成多部分的组织结构 • 各部分自成生产和销售系统 • 结构分散、分布范围进一步扩大
第四阶段-多样化跨国扩张阶段
特点 • 继续向国际市场扩张 • 采用“先难后易”的国际模式 • 国际化程度加强
影响因素 • 自身的品牌优势 • 严格的产品质量监控、企业 信誉高 • 我国的对外经济交流范围扩大
一、海尔集团简介 二、海尔集团的区位选择 三、海尔集团的增长动因和战略 四、海尔集团的未来发展望以及对国有企业的借鉴意义
一、海尔集团简介
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创 立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张 瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在中国、 亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心 ，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园 ，在全球建立了61个贸易公司、143330个销售 网点，全球员工超过8万人。
第一阶段-单产品单区位经营阶段
特点： 1.产品种类单一化 2.单一区位企业 3.生产规模较小 4.没有内部的战略、管理、和日常运作 的决策等级划分
影响因素： 1.交通影响信息交流，对于其拓展不利 2.科技水平较低，影响产品技术含量 3.资金问题
第二阶段-多产品区内扩张阶段
特点
• 变为多区位企业 • 生产规模扩大 • 分布范围扩大、有了兼并现象 • 企业管理专业化部门建立
PPT文档-海尔集团年度市场战略企划方案()-ppt120页
1978年恢复高考后的受益者，经过良好的高等教 育，从单身阶段过渡到新家庭，会注意个人的生 活品位，对家电需求旺盛，购房成为主要经济负 担，收入较高，购买力最强，趋于理性，个性消 费满观巢家庭，文革的受害者（学历较低），对他们 来说家庭是第一位的，有1~2个子女正在读书， 负担较重；在80年代中后期购买的家电面临更新 换代，生活节俭（储蓄供子女读书），喜欢货比 三家，实用消费观
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2000-2999Ôª
3000-4999Ôª 5000-7999Ôª
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数据来自CNRS2001
消费者职业状态
18-24 43%在校
25-39 全职工作人数最多
40岁以上 44%已退休
100% 80%
图例
18-24岁
60%
25-39岁
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40岁以上
20%
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改革开放
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文化大革命
14
25
40
1966年-1976年，文化大 革命使得40岁以上人群失 去了接受高等教育的机会
25～39岁 40岁以上
1954
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数据来自CNRS2001
消费者职业状态
18-24 43%在校
25-39 全职工作人数最多
40岁以上 44%已退休
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图例
18-24岁
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1966年-1976年，文化大 革命使得40岁以上人群失 去了接受高等教育的机会
25～39岁 40岁以上
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《海尔战略》PPT课件
略
“海尔”无论干什么工作都要争创最优最佳 ,永不满足。他 们认为 ,在市场 经济条件下“高质量”的内涵已远远不是仅仅 符合工厂或国家规定的标准 即可 ,而是要适应市场发展变化 的要求。他们抓质量从观念抓起 ,一个重要 的观念就是“有缺 陷的产品等于废品 ,所有产品都是精品 !” 1985年 ,张瑞 敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量 问题。经检查 ,发现仓库里 还有同样的冰箱 76台。于是 ,当着 全厂职工的面 ,张瑞敏让 76台冰箱的责 任人向自己生产的冰箱抡起了大锤 ,并亲自砸了第一锤……。通过砸冰箱 , 唤起了 全体职工的质量意识和名牌意识。正是在这种“永远争第一” 的 质量意识的指导和激励下 ,“海尔”产品成为中国家电第一 名牌。 “海尔” 围绕创国际名牌这一目标 ,在增强质量意识的同 时 ,开展质量国际化战略。 质量国际化的三个标志就是质量体 系认证、产品国际认证、检测水平国际 认可 ,实现质量水平全 方位与国际接轨。“海尔”集团共有冰箱、冰柜、 空调、洗衣机、 微波炉、热水器六大产品通过 ISO90 0 1认证 ,是国内通 过该 项认证产品最多的企业。“海尔”产品获德国 VDE、GS、TUV, 美国 UL,加拿大 CSA等认证 ,可以畅通无阻地进入以上国 家和地区。同时“海 尔”的检测水平也达到国际领先水平 ,是国 内同行业首家获加拿大 EEV、 CSA能效认证和美国 U L用户 测试数据认可的企业。 到 1 991年“海尔” 的冰箱产量突破 30万台 ,产值突破 5 个亿 ;在全国百余家冰箱企业中 ,“海 尔”是唯一产品无积压、 销售无降价、企业无三角债的“三无”企业 ;“琴
进入国际市场时间最早 ,数量最多 ,品种最全的企 业集团。
六、关于海尔多元化发展及其激活“休克鱼”战
略
(一 )由产业专业化向产品多元化发展。海尔的正式扩张 是从 1 991年开始的。 这年 1 1月 1 4日 ,青岛市政府下发通知 , 决定“以青岛电冰箱总厂为核心层 , 青岛空调器厂和青岛电冰 柜总厂为紧密层 ,成立琴岛海尔集团公司”。截止 到 1 997年底 ,海尔通过资产重组、控股联营 ,共兼并 企业 1 8家 ,盘活资产 1 5. 2亿元 ,约 1 . 5万人加盟海尔。其中 , 具有代表性的几起购并案是 1 995年 7月 ,兼并资不抵债 1 . 33亿元的青岛红星电器厂 ,这起兼并案因被哈佛商学院 编 入教案而被近期国内舆论广为宣传。 1 995年 1 2月 ,收购武汉 希岛实业股 份有限公司 6 0 %的股份 ,这是海尔集团首次跨地 区控股经营。 1 997年 ,对 于海尔 ,可称为“扩张之年”:3月 1 3日 ,出资 6 0 %与广东顺德爱德集团合资 组建“顺德海尔”; 4月 1 2日 , 控股 80 %管理青岛第三制药厂 ; 7月 2 6日 , 与莱阳家电总厂 合资经营 ,海尔品牌首次折价进入合资中 ; 9月 5日 ,与西湖 电子集团强强联合 ,控股 6 0 %经营的“杭州海尔”正式推出海尔彩电“探路 者”; 1 2月 2 8日 ,控股 59%与贵州电冰箱厂 合资成立“贵州海尔”; 1 2月 30日 ,整体兼并黄山电子集团 , “合肥海尔”如期挂牌。至 此 ,海尔的家电产 品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了 热水器、微波炉、彩电、VCD、 电话机、传真机、洗碗机、电熨 斗、吸尘器等 2 7个门类 ,共 70 0 0余个规格 品种。这不禁让人 想起张瑞敏总裁说过的一句话 :“如果你有一套空房子 ,找 希 望海尔能提供所有的电器产品”。 进入 1 998年 ,海尔又把扩张的目光投 向了国家级科研机 构 ,继 1月份对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营 后 , 4月 2 5日 ,又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立 了海尔广科
“海尔”无论干什么工作都要争创最优最佳 ,永不满足。他 们认为 ,在市场 经济条件下“高质量”的内涵已远远不是仅仅 符合工厂或国家规定的标准 即可 ,而是要适应市场发展变化 的要求。他们抓质量从观念抓起 ,一个重要 的观念就是“有缺 陷的产品等于废品 ,所有产品都是精品 !” 1985年 ,张瑞 敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量 问题。经检查 ,发现仓库里 还有同样的冰箱 76台。于是 ,当着 全厂职工的面 ,张瑞敏让 76台冰箱的责 任人向自己生产的冰箱抡起了大锤 ,并亲自砸了第一锤……。通过砸冰箱 , 唤起了 全体职工的质量意识和名牌意识。正是在这种“永远争第一” 的 质量意识的指导和激励下 ,“海尔”产品成为中国家电第一 名牌。 “海尔” 围绕创国际名牌这一目标 ,在增强质量意识的同 时 ,开展质量国际化战略。 质量国际化的三个标志就是质量体 系认证、产品国际认证、检测水平国际 认可 ,实现质量水平全 方位与国际接轨。“海尔”集团共有冰箱、冰柜、 空调、洗衣机、 微波炉、热水器六大产品通过 ISO90 0 1认证 ,是国内通 过该 项认证产品最多的企业。“海尔”产品获德国 VDE、GS、TUV, 美国 UL,加拿大 CSA等认证 ,可以畅通无阻地进入以上国 家和地区。同时“海 尔”的检测水平也达到国际领先水平 ,是国 内同行业首家获加拿大 EEV、 CSA能效认证和美国 U L用户 测试数据认可的企业。 到 1 991年“海尔” 的冰箱产量突破 30万台 ,产值突破 5 个亿 ;在全国百余家冰箱企业中 ,“海 尔”是唯一产品无积压、 销售无降价、企业无三角债的“三无”企业 ;“琴
进入国际市场时间最早 ,数量最多 ,品种最全的企 业集团。
六、关于海尔多元化发展及其激活“休克鱼”战
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(一 )由产业专业化向产品多元化发展。海尔的正式扩张 是从 1 991年开始的。 这年 1 1月 1 4日 ,青岛市政府下发通知 , 决定“以青岛电冰箱总厂为核心层 , 青岛空调器厂和青岛电冰 柜总厂为紧密层 ,成立琴岛海尔集团公司”。截止 到 1 997年底 ,海尔通过资产重组、控股联营 ,共兼并 企业 1 8家 ,盘活资产 1 5. 2亿元 ,约 1 . 5万人加盟海尔。其中 , 具有代表性的几起购并案是 1 995年 7月 ,兼并资不抵债 1 . 33亿元的青岛红星电器厂 ,这起兼并案因被哈佛商学院 编 入教案而被近期国内舆论广为宣传。 1 995年 1 2月 ,收购武汉 希岛实业股 份有限公司 6 0 %的股份 ,这是海尔集团首次跨地 区控股经营。 1 997年 ,对 于海尔 ,可称为“扩张之年”:3月 1 3日 ,出资 6 0 %与广东顺德爱德集团合资 组建“顺德海尔”; 4月 1 2日 , 控股 80 %管理青岛第三制药厂 ; 7月 2 6日 , 与莱阳家电总厂 合资经营 ,海尔品牌首次折价进入合资中 ; 9月 5日 ,与西湖 电子集团强强联合 ,控股 6 0 %经营的“杭州海尔”正式推出海尔彩电“探路 者”; 1 2月 2 8日 ,控股 59%与贵州电冰箱厂 合资成立“贵州海尔”; 1 2月 30日 ,整体兼并黄山电子集团 , “合肥海尔”如期挂牌。至 此 ,海尔的家电产 品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了 热水器、微波炉、彩电、VCD、 电话机、传真机、洗碗机、电熨 斗、吸尘器等 2 7个门类 ,共 70 0 0余个规格 品种。这不禁让人 想起张瑞敏总裁说过的一句话 :“如果你有一套空房子 ,找 希 望海尔能提供所有的电器产品”。 进入 1 998年 ,海尔又把扩张的目光投 向了国家级科研机 构 ,继 1月份对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营 后 , 4月 2 5日 ,又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立 了海尔广科
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武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好，不进入国际市场，那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家，创出 名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征：产品批量销往全球主要经济 区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知
海尔集团的发展战略分析
成员：叶旭琴 张海秋 周楚楚 劳城沾 曾茜茜 金 洲
海尔集团概况
海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国 青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的 主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了 29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公 司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营 业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿 元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜 首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学， 制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008 年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商 。
锤亲手砸了第一锤
1987年48国访问冰箱总厂
1986年建成后的电冰箱总厂
1988年“琴岛—利勃”海 尔荣获中国电冰箱史上第一
枚国优金牌
1990年青岛电冰箱总厂获国家质量管理奖 同年通过美国UL认证
1992年通过ISO9001认证
1991年12月20日琴岛海尔集团公 司成立暨新闻发布会
多元化战略阶段（1992—1998年）
1995年12月海尔集团收购武汉 希岛实业股份有限公司
1997年7月海尔集团与莱阳家电总厂签订 合资合同，举行签约仪式
1997年贵州海尔电器有限公司正式挂牌
1997年海尔集团与合肥黄山电机厂资产 重组，该厂整体划归海尔集团
1997年顺德海尔电器有限公司成立
1998年章丘电机厂整体划归海尔集团
合肥海尔工业园
名度、信誉度与美誉度。
1999年4月30日，海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行， 包括中国前驻美大使 李肇星，南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产，目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品， 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2002年张瑞 敏参加在纽 约举行的全 球经理人年 会
2004年1月31日 由世界品牌实验 室、世界经理人 周刊和世界经理 人网站联合发布 了振奋人心的消 息：世界最具影 响力的100个品 牌揭晓，中国海 尔历史性入选， 成为首次、惟一 入选的中国品牌
美国海尔工业园
巴基斯坦海尔工 业园冰箱生产线
本。
85年12月的一天，时任青岛(海尔) 电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一 封用户来信，反映工厂生产的电 冰箱有质量问题，他带领管理人 员检查了仓库，发现仓库的400 多台冰箱中有76台不合格。在现 场，张瑞敏说：“我要是允许把 这76台冰箱卖了，就等于允许明 天再生产760台、7600台这样的 不合格冰箱。放行这些有缺陷的 产品，就谈不上质量意识。”他 宣布，把这些不合格的冰箱全部 砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大
企业带来更大的、无法估量的发展。 特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已 有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的 方式进行资企业做强 。
1991年12月20日琴岛海尔集 团成立暨新闻发布会
东方亮了再亮西方。
1997年9月5日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以 推出彩电为标志，海尔集团从1984年进入白色家电并在取得中国第 一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这 意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。 从84年到98年十六年来海尔集团通过资产重组、资本重组、资本盘 活的方式兼并了青岛红星电器股份有限公司、武汉希岛实业股份有限 公司、莱阳家电总厂、合肥黄山电视机厂等亏损总额在5.5亿元的十 八大企业、盘活了15.5亿资产。随着海尔集团的日益壮大，无形资产 的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念给
海尔发展战略
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企 业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。
1985年砸毁76台不合格电冰箱
这一锤，砸醒了职工的质量意识， 更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战 略”的发展道路，不论 过去、现在 还是未来，质量都将是海尔生存之
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议，双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园； 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式，目前园区 的厂房已经建成，整个 工业园区的规划已初具 规模，图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
德国欧倍德海尔 店中店
1998年引进海 尔冰箱生产线技 术的冰箱厂在印 度奠基揭幕
中东海尔经销商 A先生获得海尔 产品经销权
美 国 海 尔 大 厦
2002年的海尔巴黎广告
2003年8月20日，海尔霓 虹灯广告在日本东京银座 四丁目这一黄金地段点亮
全球化品牌战略阶段（２００５－至今）
提出“人单合一”信息化管理思路。