第七章危机沟通

结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几 亿美元；国际大公 司抵制与其做生意；形象大 损。 6
危机沟通例子(3)
中美史克危机公关: 康泰克--PPA
2000年11月的新闻媒体，一个百姓关注的标题充斥 其中：禁止PPA！ 一时间，PPA成为人们巷谈议论的话题。2000年11月 16日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即 暂停制售含PPA成分的药物，康泰克和康得并列政府禁止 令榜首。康泰克被醒目地绑上媒体的第一审判台。 中美史克的企业形象和其他产品面临严重危机，怎 么办？

危机的条件
一个事件发展成为危机，必须具备三个 条件：
一是该事件对企业造成威胁；
二是如果企业没有采取行动，局面会恶 化且无法挽回； 三是该事件具有突发性。
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危机的特征


1.突发性：出乎意料，令人猝不及防，最显著的特征； 2.破坏性：可能是有形的（如财产损失），也可能是无 形的（如企业形象）； 3.不可预见性：危机的发生和发展都具有很大的不确定 性； 4.紧迫性：表现为其发展非常迅速； 5.信息不充分：危机发生时，有利于危机管理的信息是 非常缺乏的； 6.资源严重缺乏：用于处理危机的人、财、物资源非常 紧张； 7.挑战性：危机出现，对组织和管理者都是莫大的挑战； 8.情绪失控性：危机出现时会在组织内外引起恐慌、悲 哀或愤怒等失控情绪； 9.舆论关注性：会受到社会的瞩目、舆论的关注。
（资料引自：中外管理2001年第5期，P40）
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7.1 危机的概念、特征及类型
危机是一个情景性很强的概念，很难用统一的定义来概括， 诸多研究者对其下了很多定义，如： （1）赫尔曼（Hermann）：危机是指一种情景状态，在这种形 势中，其决策主体的根本目标受到威胁、做出决策的反应时 间有限，事件的发生也出乎决策主体的意料之外。 （2）罗森塔尔（Roster）：危机是一个对社会系统的基本价值 的严重威胁，并且在时间和不确定性很强的情况下必须做出 关键性决策的事件。 （3）巴顿（Barton）：危机是一个会引起潜在负面影响具有不 确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织造成巨大的伤 害。 （4）班克思（Banks）：危机是对一个组织、公司及其产品或 声誉等产生潜在负面影响的事件。 （5）里宾杰（Lerbinger）：危机是一个对企业未来的获利性、 成长乃至生存发生潜在威胁的事件。 8
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案例分析：危机处理对策
成立以董事长为首，负责公关副总等组成的7人委员会，危机之 初每天开两次会， 对事件讨论、决策； 决定全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊(5天内 完成);花费 50万美元通知医生、医院和经销商停止使用(这决策 受到舆论广泛赞扬)； 与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅 速传播真实消息； 敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全 面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果； 重新设计重返计划，举行大规模的卫星转播记者招待会，感谢 新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场 播放生产流程。 结果: 一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。 3
学习目的
1.识别危机的特征 2.了解危机沟通的类型 3.描述危机沟通的模型 4.认识危机沟通的障碍 5.掌握危机沟通的策略


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事例1：“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛 胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到4.5亿美元， 占公司总利润的15%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥 地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3 人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人 因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡人 数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民 意测验表明94%的人表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一 场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的 化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化物的污染， 而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你认为应如何处理？
案例分析结论建议
计
• • • •
划
“公众和顾客的利益第一”； 在危机面前没有存在任何侥幸心理； 领导人参与和强烈的公关意识； 平时与社会各界建立了良好的关系。
启 示
• 善于从危机中寻找机会； • 为公众和顾客着想是所有对策的出发点。
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危机沟通例子(2)
事例2:1989年3月24日美国埃克森公司 的一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加 交界的威廉王子湾附近触礁，原油大 量泄出达800多万加仑，在海面上形成 宽1公里，长达8公里的漂油带。到3月 28日原油泄漏量达到1000多万加仑， 造成美国历史上最大的一起原油泄漏 事件。
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7.2 危机形成和发展的四个阶段

危机爆发前：危机发生前的有所感应的阶段， 管理者应捕捉信号，防止发生；

危机爆发初：危机开始造成可感知的损失阶段， 危机征兆不断显现。管理者应充分重视，采取 适当、有效的措施，将危机消灭在萌芽阶段， 将危机所造成的损失降到最低；
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企业重大危机的类型






经济方面：劳动力缺乏、市场动荡、股价大幅度下 跌、主要收入下降等； 信息方面：商业机密泄密、信息错误、电脑记录损 坏、主要客户、供应商等信息丢失等； 物质因素方面：主要设备、原材料供应链断裂，主 要设备、主要工具受损，主要车间遭破坏、工厂停 产等； 人力资源方面：管理层成员辞职、关键技术人才流 失、旷工、消极怠工、故意破坏、工伤事故等； 声誉方面：诽谤、谣言、管理层丑闻、公司声誉受 损、企业标志受损等； 行为方面：产品伤害、绑架人质、恐怖事件、工作 场所暴力等； 自然灾害方面：地震、火灾、洪水、台风、飓风等。
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危机沟通例子(2)
评价： 反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先 毫无准备， 既无计划、也无行动；对地方当局 傲慢无礼； 自以为控制了事态 的发展；不接受 任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统 失控; 忽视去赢得公众同情和支持; 错误地估计事故规 模; 丝毫没有自责感。 ——公关学者卡斯泽威斯基