企业管理的三个阶段

合集下载

企业管理发展的六个阶段

企业管理发展的六个阶段企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。

在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。

这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。

阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。

创业期的企业，大多表现在这个阶段。

面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。

拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。

但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。

靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。

营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。

所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。

客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。

只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。

诚信经营，重视信誉。

当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。

无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。

A企业是一家典型的此阶段企业。

企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。

企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。

企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。

企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。

简述企业管理三个层次的侧重点

简述企业管理三个层次的侧重点
企业管理是指组织和指导企业内部各种经营活动以达成既定目标的过程。

在企
业管理中，通常可以分为三个层次，分别是战略管理、战术管理和操作管理。

每个层次都有其独特的侧重点和目标。

战略管理
战略管理是企业管理的最高层次，它主要关注的是企业未来的方向和发展规划。

在战略管理中，企业需要考虑如何利用自身的资源和优势来应对外部环境的挑战，制定长期发展目标，确定业务范围和发展方向。

战略管理强调对市场变化和竞争对手的分析，以制定适应市场需求的战略计划。

战术管理
战术管理是企业管理的中间层次，它主要关注的是如何实施战略目标，通过具
体的举措和计划来实现战略目标。

在战术管理中，企业需要将战略转化为可执行的行动计划，协调各部门和团队之间的合作，确保资源的有效利用和协调。

战术管理注重细节和执行力，确保战略目标能够得到有效实施。

操作管理
操作管理是企业管理的最底层，它主要关注的是日常运营和生产活动的管理。

在操作管理中，企业需要确保生产过程的高效和顺畅，通过科学的生产计划和控制措施，实现生产效率和质量的提升。

操作管理注重细节并且需要高度的执行力，确保产品和服务能够按时交付并符合客户要求。

总的来说，企业管理的三个层次各有侧重，战略管理关注未来的方向和规划，
战术管理关注实施和执行，操作管理关注日常运营和生产活动的管理。

只有三个层次的有效衔接和协调，企业才能够健康发展并实现长期的成功。

企业战略管理的五大阶段

企业战略管理的五大阶段企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为五个阶段。

阶段一：无管理阶段创业期的企业，大多表现在这个阶段。

面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。

拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。

靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。

阶段二：基础管理阶段这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。

基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。

如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。

身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目标。

一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理;流程管理;制度管理;营运管理;奖惩管理;文化管理;财务管理;人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。

阶段三：战略管理阶段当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。

行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了日程。

企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型)。

阶段四：职业化管理阶段当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念的转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营。

阶段五：文化管理阶段当企业迈过职业化管理阶段后，企业的经营管理进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力。

企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设，组织的领先地位较为稳固。

5S管理三个重要阶段

5S管理三个重要阶段5S管理工作在企业中收到足够的重视，使企业重点工作之一。

企业在推行5S管理的时候讲究一定的方案和阶段性是非常重要的，企业的管理需要员工的配合，企业在实施管理的过程中要明白员工是5S管理的执行者，所以要员工在真正意义上了解5S管理和全员参与的重要性。

5S管理推行改善案例其中三个阶段是非常重要的：第一：宣传发动阶段，开展5S培训、5S咨询活动。

利用各种形式，宣传学习推广、推行绩效考核＋5S管理模式的重要性和目的意义，组织员工学习并吃透5S管理精神。

要让大家明白，推行5S管理是提升标准化作业，确保员工工资增长10%目标实现的必要途径；是工作的总体要求和管理方略；是势在必行、大势所趋的。

因此，必须运用多种形式的宣传发动，在全公司形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力，确保“推行”工作扎实有效地开展起来。

此阶段工作年月日完成。

第二：细化方案，筹备起动阶段，制定5S推行计划。

根据《绩效+5S考核细则》。

对各岗位、场所及所有物件的管理，全部细化分解到每个具体责任人和巡查人，并统一制作管理标签，张贴到位；所有考核表格印刷和考核人员的配备要全部准备就绪，为全面启动作好一切准备。

同时，分期分批组织对各岗位人员进行军事化训练。

以上工作要在年月日前全部结束。

第三阶段：全面推行，组织实施阶段。

从年月日起，在全公司全面推行绩效考核＋5S管理模式。

两级主管和员工要严格按照实施意见的总体要求，具体抓好落实工作，确保考核工作做到日事日毕、日结日清。

推行5S管理把握重要的阶段和实施过程中的各项管理步骤对考核的效果产生很大的作用，企业的领导者更是要以身作则为企业的员工创造更好的环境和分为来实施5S管理。

随着5S管理被越来越多的人、管理者知道。

5S培训这项活动也出现的更多了，企业、员工和个人可以通过5S培训活动了解5S管理工作带来的效果，明白一个企业推行5S管理工作的意义。

随着企业对质量管理的日渐重视，5S管理培训活动迎来了火爆的发展期。

企业战略管理三大阶段

精心整理
企业战略管理三大阶段
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

企业战略的一般特征有四个：
织的共同价值观的建立以情感为基础，企业组织存在的管理危机是资金危机。

企业组织的人才标准是听话，好用，待遇要求不高。

在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。

使企业组织得到生存与发展。

精心整理
第二阶段：人才资源积累阶段。

企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值观。

老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。

这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所，发展的。

运营管理的不同阶段及重点

运营管理的不同阶段及重点介绍运营管理是指企业或组织为了实现既定目标，在资源有效利用的前提下，通过计划、组织、指挥和控制等一系列管理活动，对企业或组织的运营过程进行管理和监控的理论与实践。

运营管理的过程可以被分为不同的阶段，每个阶段都有不同的重点和关注点。

本文将介绍运营管理的不同阶段及其重点。

阶段一：策划阶段策划阶段是运营管理的第一个阶段，其重点是进行商业策划和战略规划。

在这个阶段，公司需要确定目标和未来方向，并制定相应的战略计划。

重点包括以下几个方面：市场调研在策划阶段，市场调研是一个非常关键的活动。

通过市场调研，企业可以了解市场需求、竞争对手和潜在机会，为后续的战略决策提供依据。

目标设定在策划阶段，企业需要设定具体的目标。

这些目标应该是明确的、可衡量的，并且与企业的使命和愿景相一致。

战略规划战略规划是策划阶段的核心活动。

企业需要确定适合自身发展的战略方向，并制定相应的战略计划，包括市场定位、产品开发和渠道布局等。

阶段二：实施阶段实施阶段是运营管理的第二个阶段，其重点是将制定的战略计划落实到实际操作中。

在这个阶段，企业需要进行组织和资源的调配，以确保战略的顺利执行。

重点包括以下几个方面：组织架构在实施阶段，企业需要根据战略计划来设计和建立组织架构。

合理的组织架构可以提高组织的效率和资源利用率。

人力资源管理人力资源管理是实施阶段的重点之一。

企业需要招聘、培训和管理员工，以确保团队具备实施战略所需要的能力和素质。

运营流程设计在实施阶段，企业需要设计和建立适合自身的运营流程。

流程设计的关键在于优化流程，提高效率、降低成本。

阶段三：监控阶段监控阶段是运营管理的第三个阶段，其重点是对运营过程进行监控和评估。

在这个阶段，企业需要制定评估指标，并进行运营数据的收集和分析。

重点包括以下几个方面：性能评估在监控阶段，企业需要对运营性能进行评估。

这包括评估各项运营指标的达成情况，如销售额、利润率等。

问题识别通过对运营数据的分析，企业可以及时发现问题和短板，以便及时采取纠正措施。

企业管理制度建设的六大阶段

企业管理制度建设的六大阶段第一阶段：规划和准备企业管理制度建设的第一阶段是规划和准备阶段。

在这个阶段，企业需要明确制度建设的目标和方向。

首先，企业需要明确自身的发展战略和目标，明确管理制度建设对实现这些目标的关键作用。

其次，企业需要进行组织架构分析和核心业务流程分析，找出管理制度建设涉及的主要领域和环节。

最后，企业需要建立一个专门的管理制度建设团队，明确团队的职责和任务。

第二阶段：制度设计企业管理制度建设的第二阶段是制度设计阶段。

在这个阶段，企业需要根据目标和需求，进行管理制度的设计和编写工作。

首先，企业需要收集和整理相关的法律法规、行业标准以及其他企业的管理制度，作为参考和借鉴。

其次，企业需要与各个部门和岗位的工作人员进行沟通和交流，了解他们的需求和问题，确保管理制度的可行性和实用性。

最后，企业需要经过多次修订和验证，确保管理制度的完整性和适用性。

第三阶段：培训和推广企业管理制度建设的第三阶段是培训和推广阶段。

在这个阶段，企业需要对全体员工进行相关的培训和教育，以确保他们理解和掌握新的管理制度。

首先，企业可以通过内部培训、外部培训以及在线教育等方式，向员工传授管理制度的内容和要求。

其次，企业需要建立起一套评估和考核机制，鼓励员工主动学习和运用管理制度。

最后，企业需要通过各种宣传和推广活动，增强员工对管理制度的认同感和主动性。

第四阶段：执行和监督企业管理制度建设的第四阶段是执行和监督阶段。

在这个阶段，企业需要督促员工严格执行管理制度，并对其执行情况进行监督和评估。

首先，企业需要建立起一套完善的管理制度执行机制，明确各个岗位的责任和权力，并对执行情况进行追踪和记录。

其次，企业需要建立起一套有效的监督机制，包括内外部审计、投诉处理以及员工反馈等渠道，保证管理制度的执行效果。

最后，企业需要及时调整和完善管理制度，以适应外部环境的变化和企业内部的需求。

第五阶段：持续改进企业管理制度建设的第五阶段是持续改进阶段。

精益生产企业品质管理体系的三阶段控制方法

精益生产企业品质管理体系的三阶段控制方法第一阶段：在生产过程中，企业只有建立完善的精益生产生产品质管理体系，才能够确保产品的品质，减少不良品的浪费。

在现场品质精益改善管理过程中，现场管理者必须努力提高员工的品质意识。

事前的品质控制阶段包含了“外部”的品质控制和“内部”的品质控制两项。

事前控制的关键则是对“外部”供应商的管理和“内部”原材料进货的检验。

1、外部品质控制在对供应商进行管理时，首先又需进行“供应商等级评估”。

目的是通过评估来确定“最优”的或者说是“最合适”的供应商予以供货，进而确保原材料的供货品质。

同时，企业通过有效的“供应商等级评估”可以建立相应的供应商“信息数据库”，能为后续的供应商管理奠定基础。

在对供应商进行评估时，企业主要可以从五个方面进行，即被评估供应商的经营管理、研发管理、生产管理、品质管理和物流管理的运行情况。

①在经营管理过程中需要考察的包括企业的战略管理、企业文化、员工福利等。

②在研发管理中主要考察的是企业的研发设计能力。

③在生产管理当中主要考察企业的生产设备、生产计划、生产环境、生产标志包括产品标志及区域规划、等情况。

④在品质管理方面主要考察企业的管理体系认证、产品认证、组织机构、资源支持、过程品质控制、统计分析、服务品质等情况。

⑤在物流管理方面主要考察企业的采购管理、仓库管理和物流运输能力等情况。

企业通过对以上各方面的有效考察、评估，可以有效控制供应商供货产品的品质及稳定性。

2、内部品质控制事前控制的重点须放在产品开发和标准制定上。

技术和标准一旦出现失误就会给品质管理带来很大麻烦，因此，企业应当从根本上尽力减少品质事故，降低品质管理难度。

在品质管理的过程中，事后的检验把关是“基础”，事中的过程控制是“关键”，事前的预防控制是“必然”。

品质管理的重心就是如何通过事前的有效控制达到对结果的控制。

3、品质培训的对象①针对现场管理者的培训在培训过程中，现场管理者必须将品质管理所使用的统计方法的用法及概念当作常识来学习。

企业推行管理需经历三个阶段及手法

企业推行管理需经历三个阶段及手法在当今竞争激烈的商业环境下，企业管理的成功与否直接决定了企业的发展和竞争力。

然而，管理的推行并非一蹴而就，企业需要经历三个阶段并掌握相应的手法，才能有效推行管理策略。

本文将详细介绍这三个阶段及相应手法。

第一阶段：规划和准备在推行管理之前，企业需要进行规划和准备阶段，以确保整个过程能够顺利进行。

在这个阶段，以下几个手法是至关重要的：1. 明确目标和期望企业需要明确推行管理的目标和期望，以指导后续的工作。

这包括确定管理的范围、目标、关键绩效指标等。

只有明确目标，企业的管理才能有针对性和方向性。

2. 制定详细计划制定详细的推行管理计划是确保推行管理成功的关键。

该计划应包括推行管理的时间表、具体步骤、责任人等。

通过清晰地规划，企业可以避免在推行过程中出现混乱和阻力，并提高管理推行的效率。

3. 建立沟通渠道为了确保管理推行的顺利进行，企业需要建立高效的沟通渠道。

这包括内部沟通渠道和外部沟通渠道。

通过与员工、合作伙伴和其他利益相关者的密切沟通，企业可以及时解决问题、分享信息和取得支持。

4. 培训和教育在推行管理之前，企业需要为员工提供相关的培训和教育。

这有助于员工理解新的管理理念和方法，并为他们提供必要的技能和知识。

培训和教育还可以增强员工对管理变革的接受度和参与度。

第二阶段：实施和执行在完成规划和准备阶段后，企业进入了管理推行的实施和执行阶段。

在这个阶段，以下手法是至关重要的：1. 变革管理管理推行是一项涉及组织变革的任务。

企业需要运用变革管理的技巧，包括沟通、激励、参与和监督，以便员工能够积极参与到管理推行中，并逐步适应变化。

2. 设定明确的指标和目标在管理推行的过程中，企业需要设定明确的指标和目标，评估推行的进展和效果。

这些指标和目标应该是可衡量和可追踪的，以便企业能够及时调整推行策略，并确保达到预期的结果。

3. 监督和反馈企业需要建立有效的监督和反馈机制，以便及时发现推行过程中的问题和挑战。

工厂企业TPM管理实施步骤的三大阶段【精编版】

工厂企业TPM管理实施步骤的三大阶段-1 -工厂企业在面对逐渐多样化、专业化的生产设备，过去粗暴的设备管理模式已经不可行了。

只有通过TPM管理方法的应用，提高设备综合效率，以全系统的预防维修为过程，建立全体参与为基础的保养维修管理体系，才能更好的发挥设备能力，消除浪费，实现精益生产。

-2 -如果把公司比喻成一个人的话，TPM就是一种可以变外部输血为内部造血的自我保健方式。

通过TPM辅导可以有效地调动公司内部一切积极因素，改善一切不良，最终达到提升公司形象，增强公司市场竞争能力和应变能力的目的。

TPM管理实施步骤如下:1、准备阶段:TPM引进宣传和人员培训，按不同层次进行不同的培训;建立TPM推进机构，成立各级TPM推进委员会和专业组织;制定TPM基本方针和目标，提出基准点和设定目标结果;制定TPM推进总计划。

2、引进实施阶段:制定提高设备综合效率的措施，选定设备，由专业指导小组协助改善;建立自主维修程序;做好维修计划;提高操作和维修技能的培训;建立设备初期的管理程序。

3、巩固阶段:总结提高，全面推行TPM总结评估，找差距，制定更高目标。

-3 -一、TPM管理准备阶段可进行如下四个步骤的工作:1、TPM管理引进宣传和人员培训主要是向企业员工宣传TPM管理的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。

2、建立组织机构推动TPM管理成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM 管理的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。

3、建立基本的TPM管理策略和目标TPM管理的目标主要表现在三个方面:a.目的是什么(what);b.量达到多少(How much);c.时间表(when)。

也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行:外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标。

中国企业管理30年的五个阶段与三条主线

中国企业管理30年的五个阶段与三条主线《企业参考》消息：研究发现，30年中国企业管理的发展脉络可以分为五个阶段：第一阶段：1978-1983年左右，以扩大生产为导向的企业管理阶段。

管理目标：增产节约，增收节支。

第二阶段：1984-1991年左右，以提高生产效率为导向的企业管理阶段。

管理目标：提高效率，扭亏为盈。

第三阶段：1992-1998年左右，以抢占大众市场份额为导向的企业管理阶段。

管理目标：面向市场，提高竞争力。

第四阶段：1999-2004年左右，以顾客价值最大化为导向的企业管理阶段。

管理目标：面向顾客，价值最大化。

第五阶段：2005迄今，以全面社会责任管理为导向的企业管理阶段。

流行词汇：公关第一，广告第二；蓝海战略；长尾理论；责任竞争力。

同时，在30年的中国企业管理发展历程中，另外还有三条主线不容忽视，第一条主线是1977从美国、日本引入的全面质量管理（TQM）理论与方法。

第二条主线是信息化管理。

第三条主线是中国传统管理思想的在新形势下的重新解读。

这三条主线带给我们一个共同的启示就是，中国企业的管理，不是来自对国外管理模式的简单的粘贴复制，不是来自对国外管理工具的直接套用，而是根植于中国传统文化土壤，定向吸收借鉴国外管理思想、理论和实践中对自己有启发、有帮助的那部分内容。

这虽容易理解，但难以操作，其中受挫案例众多，值得我们警醒。

中国企业未来转型的思路分析《企业参考》消息：新奥集团管理与信息化委员会副主席、新奥投资副总裁胡晓明对中国企业未来转型做了如下分析：第一点，在金融危机背景之下，单纯的出口导向，难以维系，未来只有深深扎根于中国本土并放眼全球，而且是内外兼修的企业才会渡过寒冬。

第二，金融危机背景之下，单纯依靠消耗资源发展的产业难以维系，只有大力发展资源节约型、环境友好型、可循环的绿色产业才能够渡过寒冬，才能有光辉的未来。

第三，过去单纯依靠占有和控制上游资源来获得竞争优势的产业难以维系，未来只有发展紧紧贴近终端市场的需求，为终端市场服务的产业，才能渡过寒冬。

中国企业管理分为哪三个阶段

中国企业管理分为哪三个阶段领导者是企业的灵魂，而组织则是企业的肌体。

组织战略不仅是企业内部团队的塑造和经营，更需要外部横向竞争和纵向产业链支持的组织经营，因为战略是通过组织来实现的。

卓越的组织战略，首先是设定积极的战略与目标，搭建实施战略所需要的具备实施效力的卓越组织体系，并不断锤炼自身、持续发展，构建高效企业，向积极的目标持续推进。

中国企业管理分为哪三个阶段企业管理三个阶段：1、粗放管理阶段;2、制度化管理阶段;3、人性化管理阶段。

人性化管理是由前两个阶段发展而来的，是企业管理发展的必然产物。

它的优点主要有：1、这个阶段的员工已经具备了较高的职业素质，执行力、执行规章制度的自觉性等都明显的提高;2、从人的本质出发，也就是从人性出发，研究管理的方式方法，具有较强的针对性;3、有利于调动人的积极性;4、有利于员工间的团结、合作和和睦相处;5、有利于增强企业的凝聚力和员工的向心力，促进企业方针目标的实现。

内容扩展推荐：一：创业公司管理的三个阶段第一个阶段，也是创业最开始前两三年，可以说是“管事”的阶段，具体对应的管理主要是产品的研发和营销。

这也是起步最艰辛的阶段。

大部分企业都死在没有找到一款符合市场刚需的产品，抑或是这个产品没有对应的商业模式，市场和用户规模再大，也没有办法变现。

这时候，一个合格的CEO需要管理产品的定位、研发进程，能够身先士卒地带团队进行市场推广，以及找到适合的产品、服务和商业模式，建立核心竞争壁垒。

很多从大公司出来创业的人，没有对市场足够的敏感度，没有从零开始的经验，往往会在这个阶段受到很大的挫折。

而熟悉产品、技术或者某一个行业的创始人和CEO能够脱颖而出。

第二个阶段，创业2年到5年，通常是公司摸索出了基本的产品和商业模式，产品线逐步丰富，需要在垂直行业进行市场扩张。

公司的规模加大，各个职能部门开始完善，CEO的职责转变为对于人的管理上。

这时候CEO的职责必须及时转换，通常由最初对事(产品技术和营销)的具象管理升级到对人的管理和建立管理系统。

企业管理循序渐进的三个阶段

企业管理循序渐进的三个阶段：人治阶段、法治阶段、文治阶段，分别对应英雄治理、科学管理——精细化管理，文化管理。

当今中国的绝大部分企业刚好处于法治阶段。

所以说：“精细化管理是我国企业必须迈过的一道坎”.班组是企业的“细胞”,没有班组的精细化何谈企业的精细化，班组中常常出现的问题表明，班组精细化管理是班组长和班组员工的必修课，而且不可能一蹴而就.内容组成:第一部分：为什么要推行班组精细化管理？第二部分:怎样推行班组精细化管理?第三部分:班组精细化管理实施.第一部分：为什么要推行班组精细化管理?一、细节决定班组管理成效,细节决定煤矿安全声场二、把握班组精细化管理1 班组精细化管理是理念2 班组精细化管理是技术3 班组精细化管理强调规则意识第二部分：怎样推行班组精细化管理?1、工作现场导入5S管理什么是5SA、什么是整理整理的目的整理的对象和目标整理的推行方法整理的推行要点B、什么是整顿整顿的目的整顿的对象和目标整顿的推行方法整顿的推行要点C、什么是清扫清扫的目的清扫的对象和目标清扫的推行方法清扫的推行要点D、什么是清洁清洁的目的清洁的对象和目标清洁的推行方法清洁的推行要点E、什么是素养素养的目的素养的内容与方向素养的推行方法素养的推行要点第三部分班组精细化管理实施。

1、PDCA工具在精细化管理中实践与应用2、精细化管理与案例管理法3、精细化管理与班前班后会4、精细化管理与看板第四部分精细化管理的基础保障1、班组规章制度的细化2 、日常管理规范化3、工作执行流程化班组日常管理应该追求的三级跳，把比较乱的东西先规范起来,形成标准化的东西，最后定格,形成班组人人遵守的规则。

规范化——标准化——格式化（1）基础规范言谈举止规范陈列布置规范报表填写规范（2）流程化不缺项,不增项，简洁、实用。

线型流程责任矩阵流程时间矩阵流程（3) 按照一定的要求做事案例：【迪斯尼的规范化管理】（4) 通过对现有流程的增删、调整，改进流程事例：某班组改进流程举例规范化--标准化—-格式化标准化（1）日常工作中三大标准班组工作标准班组技术标准班组管理标准5 执行力工具PDCA循环时间管理木桶原理第三部分:班组精细化管理实施（略）企业精细化管理一、从粗放式管理向精细化管理转变1。

生产运营管理三个阶段

生产运营管理三个阶段生产运营管理是企业中至关重要的一项工作，它涉及到产品的生产、流程的优化、资源的调配和团队的协调。

在这个过程中，通常可以分为三个阶段，分别是规划阶段、执行阶段和监控阶段。

本文将详细介绍这三个阶段的主要内容和关键任务。

一、规划阶段规划阶段是生产运营管理的起点，它主要涉及到制定生产计划、确定生产目标和优化生产流程等内容。

以下是规划阶段的主要任务：1. 确定生产目标在规划阶段，企业需要明确自己的生产目标，包括产量、质量和成本等方面的要求。

通过设定明确的目标，可以帮助企业制定合理的生产计划，并为后续的执行和监控阶段提供指导。

2. 制定生产计划在明确了生产目标之后，企业需要制定相应的生产计划。

生产计划需要考虑到产品的需求量、生产能力和资源的情况等因素，以确保生产计划的合理性和可行性。

3. 优化生产流程在规划阶段，企业还需要对生产流程进行优化，以提高生产效率和降低成本。

对生产流程的优化可以包括减少不必要的环节，优化工作流程，提高资源利用率等。

4. 设定绩效指标在规划阶段，企业需要设定相应的绩效指标，以衡量生产运营管理的效果。

常见的绩效指标包括产量、质量、运输时间和成本等方面的指标。

通过设定绩效指标，可以帮助企业监控生产过程，并及时进行调整和改进。

二、执行阶段执行阶段是规划阶段的实施过程，它主要涉及到按照生产计划进行生产、调配资源和组织团队等任务。

以下是执行阶段的主要任务：1. 生产计划执行在执行阶段，企业需要按照预定的生产计划进行实际生产工作。

这包括准备生产所需的材料和设备，安排生产工人进行生产操作，并及时调整计划以应对潜在的问题和变化。

2. 资源管理在执行阶段，企业需要合理调配资源，包括原材料、设备、人力和资金等。

通过有效的资源管理，可以确保生产的顺利进行，并最大程度地提高资源的利用效率。

3. 团队协调在执行阶段，团队的协调和合作至关重要。

企业需要确保团队成员间的有效沟通和协作，以保证生产工作的顺利进行。

中国企业管理发展四个阶段

中国企业管理发展四个阶段中国真正的市场经济下企业管理发展是从改革开放开始的，对于中国企业管理发展变化过程，按照不等级发展的观点，虽然不需要经历所有西方国家企业所经历的管理过程，但我认为有四个大的阶段是中国企业管理发展必须要经历的：既以下的四个阶段：初级阶段：属于蜕变化过程；中级阶段：科学规范化过程；高级阶段：管理精益化过程；超越阶段：管理引领化过程。

以上的四个阶段，每个阶段都有独特的企业管理发展内容和实施方式，并针对于相应的需要解决的问题。

在前三个过程中，是以学习为主，创新为辅。

而在第四个阶段，将是以自创为主，借鉴为辅。

一、企业管理发展-初级阶段：蜕变化阶段。

这一阶段的主要需要解决的问题，对于原来的国有企业来讲，是企业的市场化过程，解决国家与企业之间关系的问题，要解决的是企业的政治身份向市场身份的转变。

采用的主要方法是内容股权改制、领导人机制改变、人事制度改革。

一是要探索国家所有者行使出资人权力的途径和方式，建立明晰的国家所有权委托代理关系，明确委托代理双方的责权利；二是要按照谁投资、谁所有、谁受益的原则，明晰产权，实现所有权与经营权分离，确立公司法人财产制度和投资者有限责任制度；三是要实现政府的公共管理职能与监管国有资本经营职能的分开，并形成各司其职、相互协调的专门机构；四是要实现国家所有者职能到位，使包括国有股东在内的所有者（代表）进入企业，并在企业内行使所有者职能；而对于民营企业来讲，要解决的问题是从混沌市场的投机获利行为转向为规范市场的管理获利行为转变。

实际上也是民营企业从个人英雄主义发展模式向集体主义发展模式的过渡。

其中一个很重要的问题就是民营企业的领导问题。

在民营企业创业阶段，对企中的重大决策问题实行“我说了算”，的确是一种高效率，曾经可能起到过良好的效果，但民营企业发展后，实力不断扩充，各种新问题层出不穷，而民营企业领导或许在某一行业它是佼佼者,但对于有些行业,他是一个弱智。

如果民营企业主们在这种情况下还是说一不二，独断专行，这样的企业难免不倒。

企业发展管理的三阶段

企业发展管理的三阶段凡是一个企业都是由小到大到强，均要经过第一阶段的“人治”，第二阶段的“法治”和第三阶段的“文治”，企业才能发展壮大。

一、“人治”阶段所谓“人治”，就是老板一人统治管理企业。

一般情况下是企业规模小，人员少。

老板一人来看护管理，即一人统治的公司初始化阶段。

在这个时期，老板独断专横、霸道，没有协商象样的决策，一切指令都是命令式，从来不听副手们的鼎力协助言行，无视中层管理者们的存在，对员工的要求“三紧”，即活儿紧、时间紧、工资紧。

总是加班加点多干活、多出活；想方设法延长工作时间（不顾工作效率）少休息或无休息；给员工的待遇，能省则省，尽量少付工资（一旦挣不到钱，老板还要自掏腰包）。

老板本人事无巨细、事必躬亲、夜里盘算、白天算计。

事事不放心，生怕出漏洞。

于是就出现了亲自打电话，亲自到场、亲自干、亲自过问，并且爱听小报告，致使一件事没想好，没想细，没想完，又来一件事，一件接一件，离不开又走不出去，静不下心，干不成事。

整天昏头涨脑，精力不够用，身体疲劳不堪。

结果走向人倒了，企业也倒了的局面。

之所以人们概括“忙、茫、盲、莽、亡”，就是企业法人初始阶段的缩影。

1、忙：忙手忙脚、事多事繁、紧张忙碌、忙个不停、茫然若有所失；2、茫：忙乎其若迷、迷蒙不明、模糊不清、目标在哪茫然无知、不知所措；3、盲：目无牟子、茫茫无所见、晦暗不明的样子、盲盲撞撞、不知干什么好、像瞎子一样；4、莽：粗鲁冒失、行动粗率不审慎，决策偏激、不计后果、结果会像瞎子一样掉进井里；5、亡：灭亡、死亡、意为“无”，企业法人如果决策不当，瞎子一样走进井里，不是死亡，就是头破血流。

二、“法治”阶段“法治”即企业内部立法，建立规章制度，以制度行管理，老板退居第二位，起到决策后的规章制度的监督管理作用。

流程是：老板与决策层的决策力中层管理者的推行力基层的执行力老板的监督力。

如能顺畅的保持管理下去，企业会逐渐做大，当这种管理理念达到相当程度，“企业文化”雏形基本形成。

企业绩效管理(BPM)的三个阶段

企业绩效管理（BPM）的三个阶段对绩效管理主要有二种典型的理解。

一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。

二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。

前者注重上下级的互动过程，是一种方法。

后者从流程、体系的角度解释绩效管理。

BPM是从第二个定义出发，定义为战略的执行系统。

思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。

一是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；二是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。

这是目前多数企业对绩效管理的认识；三是企业绩效管理（BPM），即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。

随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。

在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有以下几点：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。

在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于：1.缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系2.经营计划制定过程中，对目标和策略的分解不具体、协调不足、沟通不充分3.各部门缺乏一致的目标，缺乏连带责任机制4.人力资源部和财务部缺乏对业务的了解，无法参与到业务目标的制定和分析5.各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足6.数据基础薄弱，缺乏信息系统的支撑，影响绩效反馈的及时性和准确性7.财务预算与业务计划联系不紧密，权威性不够，预算分析与业务分析脱节8.缺乏对经营计划、绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调这些问题归结于一句话：企业的计划预算、业务运营与绩效管理相互脱节。