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浅析石油企业集团资金集中管理
资金集中管理作为企业集团重要的资金管理方式，已经发展成为国内外企业集团普遍关注的热点。
下面为大家介绍石油企业集团资金集中管理。
石油企业集团资金集中管理
一般来说，资金集中管理是通过正确处理集团成员单位之间的关系，根据实际业务发展需要对资金进行统一的筹措、规划、分配和管控，充分利用企业集团整体资金优势，降低资金成本，提高资金使用效率，以保障企业集团日常经营和快速发展需要的一种资金管理模式。
中国资金管理网11月27日综合报道，早在200多年前，欧美企业在财务管理方面就开始运用资金集中管理模式。
目前，资金集中管理理念已经被80%以上的世界500强企业所采用，西门子、BP、INTEL、GE等著名跨国公司都通过成立财务公司或构建现金池等资金集中管理模式，对集团资金实行集中管理和风险控制。
一、资金集中管理的几个层次
一般来说，按集团发展阶段以及管理需求或管理目标不同，资金集中管理可包含三个管理层次：
1。
浅探中油财务公司资金集中管理
要 充分 发挥 财务 公 司作 为 “ 账 户管 理
中心 ” 、 “ 资金 结 算 与 监控 中心 ” 和“ 票
在 区域范 围 内设立 分支 机构 ，多个地
区结 算 中心 同时在 财务 公 司分支 机构
对外 付款也 采用 同样 的方 法 。实 现工 行 网上银行 子账 户识 别后 ，股 份公 司 在工 行 的资金集 中户 可 以和封 闭结 算 资金 集 中户 合并 ，统 一划 入财 务 公 司
０１ Ｙ贮 取 Ｎ ＣＡ ／
结 算 中心 的有效 融合 ，这不 仅是 中油 财 务公 司适 应货 币金融 市 场新 发展 的 需 要 ，也是银 监 会对财 务公 司职能定 位 的 明确要 求 。 完 善资 金池 功能 ， 还 需
统一 支付 。公 司结算 中心 每 日总 收入
理、 客 户信息 等 系统实 现连 接 。因此 ， 中 油财 务 公 司应 加 快 电子 化 建 设 ， 对
外 与商 业 银 行 建立 新 型 合 作关 系 ， 对
区域分 支机构 和地 区结 算 中心 ，适合 不 同程度 的资金集 中管 理要 求 。
（ 二） 加 强 与其他 金 融行业 协作 中油财 务公 司是 以企业 集 团为依
第二 ，在子 账号 自动识 别 问题 解
决 的基础上 ，财 务公 司 可充分 利用 银 行 系统提 供 的网上 银行及 银企 直联 服 务 ，对接财 务公 司 的内部 企业 网上银 行与 银行 的 网上银行 。财 务公 司 企业 内部 网上 银 行 已经 实 现 了 网上 汇 划 、 账户 查询 等功 能 ， 对接 后 ， 财 务公 司开 户企 业可 通过 内部 网上银 行 向财务 公
釜璺妻位一 、 业 ＿ 务剑新
中国石油资金集中管理案例
资金管理信息子系统结构功 能图
中国石油有息债务变动情 况表
思考题三
结合教材274页有关
现金池的介绍，总结 集团公司应如何将强 现金的管理？
现金池业务
所谓集团现金池业务，就是指属于同一 家集团企业的一个或多个成员单位的银 行账户现金余额实际转移到一个真实的 主账户中，主账户通常由集团总部控制 ，成员单位用款时需从主账户获取资金 对外支付。这种形式主要用于利息需要 对冲。
4.境外资金集中管理
中国石油境外资金集中管理的目标，是 实现以“监管到位，集中适度，安全高 效运转”为目标的境外资金管理体系， 充分发挥石油集团整体优势，确保境外 资金的安全、及时、规范和高效。中国 石油实行以财务公司为平台的境外资金 管理，主要通过一些银行实行资金的及 时支付、收支管理，目前主要通过花旗 银行来集中管理。
财务公业务，实在企 业集团发展成熟后，由人民银行批准作为企业集团 的子公司而设立的。集团企业把一种完全市场化的 企业以及新型银企关系引入集团企业资金管理中， 使得集团各子公司具有完全独立的资金所有权，对 资金的使用行使决策权力。财务公司与结算中心和 内部银行的本质区别在于：结算中心、内部银行仅 仅是企业集团的内部管理机构，不具有任何法人地 位，在设立方面不需要外界批准；财务公司是一个 独立的法人，其权利和义务远远高于结算中心和内 部银行，在设立上有非常严格的要求。
中国石油收支两条线运行机制 图
2.票据集中
2004年起，中国石油开始实行票据集中 管理，总部通过应用信息化平台，集中 票据信息，建立业务申请与批复制度， 统一组织运行，地区公司银行承兑汇票 的收取、转让、贴现、到期委托收款全 过程均在总部的统一管理与严格监控之 下。
中石油资金集中管理
中石油、中石化、中海油等大型石油企业集团国内外业务的资金用量均十分巨大,科学有效地调配使用资金所产生的效益将十分可观。
文章借用大型企业集团所采用的公司资金运作的分析思路,对此进行了研究。
为提高财务公司日归集资金的使用效率,设计了静态资金运营规划模型,可用之对日归集资金的调配、使用的效率效果进行预测;为有效进行财务公司资产负债结构调整效率效果预测,以商业银行行为方式模型为基础,对相关参数做出调整,设计了动态资金运营规划模型。
该模型通过对财务公司总资产、收益性资产与总资产的比例以及集团成员企业存款与总资产的比例三类变量的选择,达到预期利润最大化的目标。
通过对内部资金转移价格的设定,达到优化内部资金预期使用效率的目的,以辅助管理者进行资金决策。
（案例共享）中国石油高效集中的资金管理建立收支两条线的管理体系，拓宽资金管理的范围，使资金管理向源头和业务过程延伸。
中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，于1999年11月创立的。
中国石油逐步建立起一套高效集中的资金管理体系，经过6年多的发展，资金集中管理效果显著。
中国石油资金集中管理以集约化管理思想为基础，逐步建立与集团管理体制相适应的收支两条线的管理体系。
拓宽资金集中管理的范围，使资金集中管理向源头和业务过程延伸。
同时，依托资金管理信息系统，在银行的支持下，通过账户分设、透支支付、网上银行等管理方法的有效运作，实现资金的高度集中管理。
体系设计中国石油资金集中管理的设计理念是高度的集约化，充分发挥资金的规模效应，保持企业现金流在严格监控下的均衡有效。
其设计原则是，在制度上明确总部与地区公司直接对口管理的垂直、扁平化管理方式，严格划分各级次的职责权限，强调总部资源调配的权威性，采取高度的集中化和完全的收支两条线，实现资金来源、使用、去向的统一筹划、统一配置和统一运作。
其体系架构是以信息化平台和风险控制体系为基础，以要素化的资金计划为运行保障，以收支两条线为核心手段，对银行存款、票据、债务进行集中运行和管理，并通过内部货款封闭运行、强化外部货款回收、推行上门收款和银行卡等方式实现资金的快速回笼。
中油财务公司资金集中的管理
中油财务公司资金集中管理第3章中油财务公司资金集中管理现状和存在的问题3.1中油财务公司概况3.1.1中油财务公司的简介中油财务有限责任公司是由中国石油天然气集团公司发起组建，经中国人民银行批准，于1995年12月18日正式成立的非银行金融机构。
公司共有股东单位35家，注册资本30亿人民币。
公司实行董事会领导下的总裁负责制，是我国最大的财务公司之一，经营多种本外币金融业务[32]。
作为集团公司内部最先设立的金融机构，公司坚持“依托集团，服务集团，奉献集团”的宗旨，充分发挥集团公司结算平台、筹融资平台、资金管理平台功能，集聚闲散资金，降低筹资成本，提高资金运作效率和效益，为中国石油产业的发展提供了金融服务与支持。
公司总部设有10个职能部门，在大庆、沈阳、吉林、西安等地分别设立了4家分公司和全国61家业务受理处，服务网络覆盖集团公司石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务等各个领域，为400多家成员客户提供了广泛的金融产品和服务。
站在新的历史起点，中油财务公司以科学发展观为指导，全面提升金融服务质量和水平，加快推进一流企业建设步伐，为集团公司建设综合性国际能源公司提供更强有力的金融服务与支持。
3.1.2中油财务公司的发展历程中油财务有限责任公司（以下简称“中油财务公司”）最高权利机构是股东会，实行董事会领导下的总经理负责制。
为拓展业务，中油财务公司于1999年至2000年期间分别设立了大庆分公司、沈阳分公司、吉林分公司、西安分公司等四个分支机构，2008 年3月又设立了香港分公司，这期间又围绕公司总部和四个分支机构设立了35个业务受理处。
财务公司多年来稳健经营，资产规模及利润额不断增长，目前均居国内同行业的首位。
作为企业集团财务公司，中油财务公司可以开展2004年9月发布实施的《企业集团财务公司管理办法》规定范围内的全部业务。
其业务主要有以下五方面，即结算业务、信贷业务、投资业务、国际业务和咨询服务。
CNPC公司资金集中管理的问题与对策
CNPC公司资金集中管理的问题与对策第3章CNPC资金管理的现状分析3.1中国石油集团简述中国石油天然气集团公司（简称《中国石油集团》，英文缩写：CNPC）是根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司，是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。
作为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商，中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位。
2008年，中国石油在美国《石油情报周刊》世界50家大石油公司综合排名中，位居第5位，在美国《财富》杂志2008年世界500强公司排名中居第25位。
（1）中国石油集团的业务领域涵盖：（2）油气业务：勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道；（3）工程技术服务：物探、钻井、测井、井下作业；（4）石油工程建设：油气田地面工程、管道施工、炼化装置建设；（5）石油装备制造：勘探设备、钻采装备、炼化设备、石油专用管、动力设备；（6）金融服务：资金管理、金融保险；（7）新能源开发：非常规油气资源、生物质能等可再生能源。
中国石油集团正站在新的发展起点上，处于油气业务更加突出、布局结构趋于合理、整体协调发展的重要阶段。
一个重要标志是集团公司提出新的发展远景：以全球视野审视世界能源发展格局，把握国际大石油公司的发展趋势，从肩负的三大责任和保障国家能源安全的重大使命出发，把集团公司建设成为综合性国际能源公司。
其基本内涵是：以油气业务为核心，拥有合理的相关业务结构和较为完善的业务链，上下游一体化运作，国内外业务统筹协调，油公司与工程技术服务公司等整体协作，具有国际竞争力的跨国经营企业。
中国石油天然气股份有限公司（简称“中油股份”）是中国石油集团最大的控股子公司，主要经营石油、天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务。
企业集团的资金集中管理研究——以中海油集团为例
企业集团的资金集中管理研究——以中海油集团为例企业集团的资金集中管理研究——以中海油集团为例近年来，随着全球经济的快速发展和市场竞争的不断加剧，企业集团的资金集中管理正成为一项重要的经营策略。
在资金集中管理中，企业通过统一管理集团内的资金，实现资源的优化配置，提高资金使用效率，降低融资成本，从而增强企业集团的竞争力。
本文以中国著名的企业集团——中海油集团为例，探讨企业集团资金集中管理的实践和经验。
中海油集团作为中国海洋石油行业的龙头企业，拥有海上石油及天然气资源的勘探、开发和生产能力。
在资金集中管理方面，中海油集团采取了一系列措施，旨在提高资金的利用效率和经济效益。
首先，中海油集团建立了统一的资金管理体系。
通过建立中央资金管理部门和子公司资金管理机构，中海油集团实现了对全集团范围内的资金进行统一管理、控制和监督。
这种集中管理的机制，使得中海油集团能够更好地协调资金的运营，避免重复融资和浪费。
其次，中海油集团注重优化资金运作流程。
通过建立完善的资金流动和使用流程，中海油集团实现了资金的规范化和高效化。
例如，建立了资金池管理制度，集中管理集团内的零余额账户，实现资金的统一调配和快速调度。
同时，中海油集团还注重建立风险管理机制，通过风险评估和激励机制，提高资金使用的安全性和效率。
此外，中海油集团还积极探索资金集中管理的创新模式。
通过建立与金融机构的合作关系，中海油集团实现了资金融通和资金成本的降低。
例如，中海油集团与银行合作设立了联合金融控股公司，通过该公司的资金运作和金融服务，提高了中海油集团的融资能力和资金运作效率。
综上所述，中海油集团在资金集中管理方面取得了显著的成绩。
通过建立统一的资金管理体系、优化资金运作流程和探索创新模式，中海油集团成功实现了资金的集中管理，提高了资金使用效率和经济效益。
这些实践和经验对于其他企业集团在资金集中管理方面具有一定的借鉴意义。
然而，值得注意的是，企业集团的资金集中管理面临着一些挑战和难题。
企业集中化战略案例
企业集中化战略案例一、引言企业集中化战略是指企业在发展过程中，通过各种方式将资源、资本和市场等方面的优势集中起来，以达到规模效应和经济效益最大化的战略。
本文将以中国石油天然气集团公司（以下简称“中石油”）为例，详细阐述其采取企业集中化战略的过程与成果。
二、背景介绍中国石油天然气集团公司成立于1998年，是中国最大的能源生产企业之一。
在过去几十年中，由于国家能源需求的不断增长和全球能源市场竞争的激烈，中石油在发展过程中面临着巨大的压力和挑战。
为了应对这些挑战，中石油采取了一系列企业集中化战略。
三、资源整合1. 油气资源整合在中国境内，中石油拥有着丰富的油气资源储量，但分布较为分散。
为了充分利用这些资源，并提高开采效率，2000年初期，中石油开始了对国内各地区油田的整合。
通过收购、兼并等多种方式，将各地油田整合成为大型的油气生产基地，形成了以大庆、长庆、胜利等为代表的一批重要油气生产基地，实现了资源整合和规模效应。
2. 资本整合在国内外资本市场上，中石油也采取了资本整合的方式。
2000年至2001年期间，中石油先后在香港和纽约证券交易所上市，并成功发行了亿美元的股票和债券。
此后，中石油还通过发行股票、债券等方式筹集资金，在全球范围内进行投资和扩张。
四、市场拓展1. 国内市场拓展中石油在国内市场上通过多种方式进行拓展。
其中包括：加强与国家能源部门、地方政府等相关部门的合作；积极参与国家能源计划和重大工程项目；开展加油站建设和运营；推进LNG（液化天然气）项目建设等。
这些措施不仅提高了中石油在国内市场的竞争力，还为中国能源事业的发展做出了重要贡献。
2. 国际市场拓展中石油在国际市场上也进行了积极的拓展。
截至目前，中石油已经在多个国家和地区建立了业务机构，包括：非洲、南美、中东等地。
此外，中石油还积极参与全球能源合作和投资，推进海外油气资源开发等。
五、效益成果通过以上措施的实施，中石油取得了丰硕的成果。
截至2020年底，中石油的总资产规模已经达到3.8万亿元人民币，年销售收入超过2.6万亿元人民币。
资金集中管理的尴尬与败局
招商局董事长秦晓勇于向证监会“叫板”，其观点说明“五分开”对不少公司来说可能是“矫枉过正”。
于是，中海油董事长傅成玉的无奈和委屈就可以理解了。
据我们所知，同样在境外或香港上市的中石油、中石化等都在股东特别大会上通过了同意上市公司在其集团母公司所属的财务公司存贷款的议案。
这说明，之于资金集中安排的议案，中海油在股东大会前与中小投资者的沟通工作存在明显问题两种资金集中管理与调剂案例的尴尬与败局，给每个试图推行资金集中管理的集团以警示：资金集中在制度上有障碍，法律上有风险。
同时，也重新唤起我们对公司资金管控体系风险性的深思，如何平衡集团整体效益、风险控制等与现行法规的冲突？否定任何关联交易的动机就是保护小股东利益吗？普马之败在于集中调剂目的还是集中调剂具体模式的选择？沿着对这些现实问题的思考，我们梳理了现行资金集中管理模式的基本特征和制度风险，并探讨推进“现金池”过程中不可回避的制度问题。
两种案例案例1：中海油资金集中管理关联交易事项被否决中国海洋石油股份公司（0883.HK）（下称“中海油”）于2007年3月31日举行股东特别大会，由小股东表决其与母公司中海油总公司（下称“母公司”）的关联交易，即中海油继续使用母公司属下的中海石油财务有限公司（下称“中海油财务公司”）提供68亿元人民币的存款服务。
4月2日，中海油公布最后结果，参与投票总数逾66亿股，52.23%（34.5亿股）反对存款议案，47.77%赞成（31.5亿股），该项议案被这次特别股东大会否决。
被否决的起因是，专门挑战大蓝筹公司的股评人大卫·韦伯（David Webb）购入10股中海油之后，3月19日在网上贴出了一篇反对这宗关联交易的文章。
他接受采访时表示：“我手上只有10股后，没有做过什么动员工作，投资者否决中海油管理层提出的议案，是因为他们明确知道中海油这样做是不对的，管理层根本不应该提出，三年前便不应该提出。
”事后，中海油兼中海油财务公司董事长傅成玉对此道出了无奈和委屈：“正是因为我们重视公司治理，才清楚地将这些关联交易列明在议案中。
关于中国石化资金集中管理模式的探讨
关于中国石化资金集中管理模式的探讨文／孙长青摘要：随着经济全球化趋势加强与市场环境愈加复杂的背景下，我国企业的发展面临的压力与风险也越来越多，尤其是对中国石化的发展来说，在竞争日益激烈的背景下，就必须通过加强自身的建设，完善企业的内部管理，才能够推动企业的进一步发展。
而资金管理作为企业财务管理中的重要组成部分，在企业的内部管理中占据重要地位。
因此，本文在阐述中国石化做好资金集中管理的意义的基础上，分析了目前资金管理模式的不足，并提出相应的解决措施。
关键词：中国石化；资金集中管理模式；不足；措施资金是企业生存、发展的重要基石，贯穿于企业经营管理的各个环节。
在中国石化集团的发展中，为了进一步提高企业的竞争力，增加企业的利润，对企业的资金实行系统的管理必不可免。
资金管理是企业财务管理的主要对象之一，在中国石化实施的资金管理模式下，能够在满足集团发展战略要求的前提下，对资金实施有效的资源配置，从而提高资金的利用率，实现集团的管理目标，进一步提高中国石化的整体经济效益。
一、中国石化实施资金集中管理的意义(一)有利于加大对资金的监管力度在经济发展中，中国石化的发展规模进一步扩大，集团下的小公司越来越多，而在中国石化集团对资金实施集中管理，有利于强化对资金的监管力度。
通过实施资金集中管理模式，可以规范集团下的公司通过中国石化财务公司内部账户办理相关的资金收入和支出业务，这样有利于提高集团内部财务信息的透明度，使资金更加的集中。
另外，通过资金集中管理，集团还可以加强对成员公司的财务状况、资金的流入、流出等方面进行严格的监管，可以及时的发现其中的问题，从而降低资金流通的风险性。
(二)增强集团的融资能力中国石化集团公司通过实施有效的资金管理，可以加强对资金流动的有效管理，开展多渠道、多类型的融资方式。
实施有效的资金管理，在一定程度上可以降低集团的财务风险，提高融资的效率，保证企业的现金流流转平稳，从而进一步促进集团的发展。
企业集团的资金集中管理研究以中海油集团为例
中石油集团资金集中管理的解决方案包括以下几个方面：
1、建立资金池。将所有成员企业的闲置资金归集到一起，形成一个大的资金 池。这样可以方便集团公司统一调度和使用。
2、统一资金管理。由集团公司制定资金使用计划，并向下属企业分配资金。 这样可以确保资金的合理使用，避免浪费和财务风险。
3、加强监督。通过内部审计和监督机制，确保资金集中管理的有效实施。同 时，对各级成员企业的资金使用情况进行监控和评估，以确保资金的安全性和 效益性。
1、加强资金使用效率。通过对全球范围内的资金进行归集和调配，实现资金 的优化配置，减少资金闲置现象。
2、完善管理制度。制定更加严格的资金管理制度，加强对子公司的资金监管， 确保资金的合理使用。
3、加强信息化建设。通过加强信息化建设，实现对全球范围内资金的实时监 控和动态管理，提高资金使用效率。
参考内容
对于企业集团来说，资金集中管理的重要性不言而喻。首先，它可以提高资金 的使用效率，减少闲置资金，降低财务成本。其次，资金集中管理可以增强企 业的债务偿还能力，提升企业的信誉度。最后，这种管理模式可以加强企业集 团内部的沟通与协调，使各级成员企业更加紧密地在一起。
中石油集团作为我国的一家大型企业集团，其资金管理也面临着类似的问题。 在未实行资金集中管理之前，中石油集团存在着资金分散、使用效率低下等问 题。这导致了企业的财务成本增加，同时也带来了潜在的财务风险。为了解决 这些问题，中石油集团决定实施资金集中管理。
1、企业集团应重视资金集中管理的重要性：资金集中管理有助于提高资金使 用效率、降低财务成本、加强风险管理等。企业集团应将资金集中管理作为一 项重要战略来实施。
2、建立健全风险管理机制：在实施资金集中管理过程中，企业集团应建立健 全风险管理机制，对潜在风险进行及时识别、评估和控制。
中石油资金管理经验
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散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
意见后，由总会计师或财务负责人批准，按计划执行。 第一阶段：全额集中，收支两条线管理阶段（2002 年——） ， 资金管理主要做法是： 1、收支分立——每个分（子）公司均设置资金收入账户和 资金支出账户，各账户的收支使用范围被严格限定。收入账户与 支出账户一起构成了分（子）公司的基本账户：收入账户是总部 的口袋账户，用于全额归集分（子）公司的资金收入。通过该账 户归集的资金，不能作为其他用途，也不得滞留，只能于每日终 了全额上划总部，实现收入全额集中。支出账户是分（子）公司 唯一可用于对外付款的账户。该账户实行“日间按计划额度透支 使用，日终由总部补平头寸”的管理方式，最大限度地减少资金 沉淀。 2、路径唯一——在内部账户间设定唯一的资金划拨路径， 规范资金收支，提高资金内部流转的效率。 3、网上运作——依托银行的网银系统，在总部与分（子） 公司账户间搭建网上银行。通过分级授权与确认的方式，实现总 部与分（子）公司间资金的网上快速划拨。 4、账户统一管理——股份公司财务部集中统一管理全系统 银行账户，地区公司银行账户开设、变更均须股份公司批复，撤 销需报股份公司备案。股份公司对银行账户通途、资金划拨路径 均作出明确限制， 并与银行签定合作协议， 进一步保证资金安全。
各地区公司要严格按照预算审定的现金流量预算资本性支出预算安排支出凡是未纳入预算的支出财务部门不予付在资金使用上地区公司要结合自身情况建立资金分级审批标准和权限贯彻按照预算审批拨款的制度其所属二级财务部门应分月编制上报资金用款计划经上级财务部门审批提出pdf文件使用试用版本创建www
ห้องสมุดไป่ตู้
浅议中国石油集团的资金集中管理模式
浅议中国石油集团的资金集中管理模式作者：张壮来源：《现代经济信息》 2018年第1期浅议中国石油集团的资金集中管理模式张壮中国石油物资公司摘要：本文介绍了中石油集团现行的集中管理模式，对其大司库系统的运行现状进行研究，发现中石油集团司库系统管理过程中存在的问题，从而为完善中石油集团现行资金管理体系提出建议。
关键词：资金集中管理；财务公司；司库中图分类号：F406.72???文献识别码：A???文章编号：1001-828X(2018)001-0-0120世纪80年代开始，为了进一步改革开放，发展社会主义市场经济，国家组建了很多大型企业集团，通过企业兼并重组以整合优势资源。
石油能源行业，作为整个国家产业链的源头，尤其是改革的重点。
因此，中石油集团公司等特大型油气集团公司迅速组建。
在国家政策扶持下，中石油等集团公司取得了快速发展，资产规模、上缴利税以及资源产量等数据增长迅速。
但是发展的同时也遭遇了诸多困难，集团组织机构冗杂、资金周转链过长、内部成员企业数量庞大、社会负担重等历史原因，使企业的发展陷入了瓶颈。
为了保障国家能源安全，解决当前困难，突破发展瓶颈，实现我国油气企业集团的长期可持续发展，成为了社会上一个热点议题。
一、中国石油集团资金集中管理模式简介作为中央企业资金集中管理的示范单位，中石油集团很早便开始实施资金集中管理。
经过十多年的发展，中石油集团逐渐摸索出了一套以司库管理系统为中心的资金集中管理模式。
中石油集团的司库管理系统，企业内部称之为“大司库系统”，其主要构成模块分为：决策支持模块、理财及风险管理模块和流动性管理模块，三大模块又由营运资金、结算、理财、风险和决策支持五个子系统共同组建。
“大司库系统”通过共计1200多个功能节点，实现维护超过4000个银行账户，4万多个系统用户，随后进一步搭建了财务公司与银行直联、财务公司与企业直联的两大信息平台，最终完成了全球统一的资金池。
截至2016年，中石油大司库系统1.0已全面上线，实现了中石油集团资金集中管理，集团所有成员企业资金实时归集和随时下拨，集团统一投融资，资金风险统一管理，大大提高了资金使用效率和资金的安全性。
【司库案例】中国石油的大司库体系
中石油的大司库体系集团公司2009年起，着手建设大司库体系。
经过4年的准备和试点，截止2012年6月30日，大司库体系已在中石油集团所属55家未上市企业全面上线。
文/王奇什么是大司库体系作为世界上最大的综合性能源公司之一，中国石油天然气集团(以下简称“中石油”)业务种类多样化且分支机构地域分布广泛，在国际石油天然气领域上的影响也越来越大。
随着业务的快速扩张，企业对于资金管理的控制力、透明度、准确性、自动化等要求日益提升，中石油司库体系建设项目正是在这种条件下应运而生的。
通过采用国际领先科技，结合先进的经营管理模式，中石油首次对于大司库系统做出了总体规划和设计，这在中国企业“产融结合”及资金管理实践中具有重要的突破性意义。
从2000年开始，中石油开始大力推行资金的集中管理。
经过多年的发展，集团已经建立起“一个全面，三个集中”的财务管理体制，并取得了规范资金收支、提高资金使用效率、降低资金成本、拓宽融资渠道的效果。
但随着资产规模的不断扩大和国际业务的快速发展，以及国内外金融市场的不断变化，集团对资本结构、总体财务风险、资金流动性管理、融资管理、汇率利率风险管理等提出了更高的要求。
这些都超出了集中管理的范畴，凸显了资金集中管理的局限性。
2009年5月，集团领导批准建设大司库体系，将财务管理由传统的被动管理转变为主动管理、战略管理、超前管理。
大司库是指集团公司坚持服务主业、安全至上、效率优先的原则，实行“全面管理、集中控制、统一规划、规范运作”的司库管理体系，通过结算集中、现金池统一、多渠道融资、多元化投资、司库风险全面管理、信息系统集成等手段，统筹管理金融资源，统一管理金融业务，有效控制金融风险，保障生产经营需要。
东方物探所属中油瑞飞是大司库系统的总集成商，负责大司库系统的集成和实施推广。
集成后的大司库系统首先在未上市企业实施推广，总结完善后在全集团统一实施。
该体系从2009年初开始前期调研直到2012年开始系统运筹，项目建设用时四年，这足以说明项目的规模与复杂。
(完整版)资金集中管理案例
财务管理案例研究报告案例研究小组姓名：研究报告撰写人：案例题目：我国企业集团资金管理的模式——以中石油、武钢集团为例研究内容：研究背景：在20世纪90年代中国石油集团发展初期，中国石油集团对下属的分、子公司实行“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的财政下放管理体制，在资金管理方面实行分权分散管理模式。
但是这种管理体制与管理模式产生了很多弊端。
为了克服资金分权管理存在的问题，中国石油有必要建立、实施资金集权集中的管理模式。
主要内容：资金管理是对国营企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等项工作的总称。
它是财务管理的重要组成部分。
资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。
一般来说，资金管理模式分为两种：资金集中管理模式和分散模式。
一、分权资金管理模式“分权式”资金管理模式的优点：1.有利于调动各成员单位的积极性和创造性；2.财务决策周期短，决策针对性强，应对市场变化能力强，决策失误的风险性降低；分散了母公司融资风险。
3.各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，降低了母公司财务风险；有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使之更加谨慎地分配和使用资金。
“分权式”管理模式的缺点：1.在分权情况下，各成员企业在具体行动过程中，很可能只注重追求各自的财务目标，这样将会制约企业集团财务目标的实现。
2.过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾，不利于统筹使用企业集团资源，进而影响企业规模经济的实现。
最终将造成企业集团整体实力及市场竞争力的下降。
3.同时这也不利于集团的纳税筹划。
二、集中资金管理模式资金集中管理模式主要包括：统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司模式。
（一）统收统支方式。
该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。
中国石油化工集团公司内控案例
一、内部控制概述内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资金安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
二、公司简介中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月是国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。
中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。
中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。
2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。
三、中石化内部控制框架内容介绍作为我国在境外三地上市的大型石油化工企业，中国石油化工股份有限公司按照萨班斯法案的要求和内部控制整合框架的设计原则，通过建立以集中决策、分权管理为特征的组织规划控制，以网络化全过程为主要内容的全面预算控制，以“授权指引”为核心的授权批准控制，以《内部控制手册》为载体的制度控制，以及风险防范控制和先进的ERP管理信息系统控制，在实施内部控制上进行了积极有益的探索，为国有控股企业构建内部控制框架提供了宝贵的经验。
四、中石化公司内部控制体系存在的主要问题（一）全面预算管理机制尚不健全中石化公司的全面预算管理体系仍存在着如下问题：（1）对全面预算管理的认识存在偏差。
中国石油的资金管理与司库建设
中国石油的资金管理与司库建设2010-07-2110:52:20作者：吕连浮来源：中国资金管理网网友评论2条从成立至今，不同时期阶段中国石油资金管理侧重点有所不同。
1988年-1994年，主要解决资金来源问题；1995年-1998年，主要解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，主要解决资金运行效率低下问题。
总的来说，资金管理的基本目标就是能够推进资金的集中化管理。
中石油集团副总会计师吕连浮中国石油的基本情况：中国石油天然气集团公司（ChinaNationalPetroleumCorporation，英文缩写“CNPC”，中文简称“中国石油”）是国有重要骨干企业，是中国主要的油气生产商和供应商之一。
集团主营业务涉及油气勘探生产、石油炼制、石油化工、尤其储运销售、石油石化工程服务、国际贸易、装备制造施工、新能源开发、基地建设及社会服务和金融服务等多个领域。
经过多年改革发展，中国石油已拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系，是全球主要的石油石化生产商和综合服务商之一。
2009年，在世界50家大石油公司综合排名中位居第5位，在《财富》杂志全球500家大公司排名中位居第13位。
公司实施资源战略、市场战略和国际化战略，目标是到2020年建设成为世界一流综合性国际能源公司。
中国石油天然气股份有限公司（PetroChina CompanyLimited）是公司最大的控股子公司，截至2009年12月31日，公司拥有其86.285%的股权。
中国石油资金集中管理历程与现状从成立至今，不同时期阶段中国石油资金管理侧重点有所不同。
1988年-1994年，主要解决资金来源问题；1995年-1998年，主要解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，主要解决资金运行效率低下问题。
总的来说，资金管理的基本目标就是能够推进资金的集中化管理，多渠道筹集低成本资金，规范和控制资金的流进流出，提高资金管理效益。
在资金的集中化管理方面，中国石油主要采取了以下措施：资金结算中心首先撤销各二级单位的银行账户，成立结算中心，由结算中心统一在银行开户。
中国石油资金集中管理案例-精选文档
思考题二
中国石油的资金集中
管理有哪些特点？
设立原则
中国石油资金集中管理的设计理念是高 度的集约化，充分发挥资金的规模效应 ，保持企业现金流在严格监控下的均衡 有效。其设计原则是，在制度上明确总 部与地区公司直接对口管理的垂直、扁 平化管理方式。严格划分各级次的职责 权限，强调总部资源调配的权威性，采 取高度的集中化和完全的收支两条线， 实现资金来源、使用去向的统一筹划、 统一配置和统一运作。
以公司总部的名义设立集团现金池账户 ，通过子公司向总部委托贷款的方式， 每日定时将子公司资金上划现金池账户 。日间，若子公司对外付款时账户余额 不足，银行可以提供以其上存总部的资 金头寸额度为限的透支支付；日终，以 总部向子公司归还委托贷款的方式，系 统自动将现金池账户资金划拨到成员企 业账户用以补足透支金额。根据事先约 定，在固定期间内结算委托贷款利息， 并通过银行进行利息划拨。
中石油资金集中管理的特点
1.收支两条线和总分账户 中国石油从年开始实行收支两条线管理 ，即所有的资金收入全部集中到总部， 地区公司所需各种形式的资金支出全部 由总部下拨。对于控股子公司，总部在 子公司其他中小股东平等协商的基础上 ，在获得子公司股东会或董事会授权许 可后，参照总部对地区公司管理方式， 同样对其实行收支两条线管理。
2000年4月6日及7日，中国石油分别 在纽约证券交易所及香港联合交易所 成功上市。2019年11月5日 中国石油 在上证所挂牌交易 。
中国石油组织结构图
中国石油资金业务量增长情况
思考题一
企业集团资金集中管
理有哪些模式？各有 哪些优缺点？实用性 如何？
统收统支
统收统支是指企业集团的资金收付活动都集中 在母公司，各分、子公司不单独设立账号，一 切资金支出都通过母公司，资金的收支权高度 集中在母公司。统收统支模式有利于实现企业 集团全面收支平衡，提高资金的流转效率，减 少资金沉淀，控制资金的流出。但不利于调动 企业的积极性，影响灵活性，降低效率。只有 规模小、经营范围较窄的企业集团采用该模式 才能取得效率上的优势。该模式只适用同城或 者距离不远的非独立核算企业集团，跨地区的 企业集团则不适合采用该模式。
中国石油资金集中管理
银联直接接口
下级结算行
财务核算
Company Logo
2、中国石油的资金集中管理有哪些特点？
中石油资金管理方面实行总部与地区公司直接 对接的垂直、扁平化管理。
中国石油组织结构图
中 国 石 油 总 部
中 国 石 油 勘 探 开 发 研 究 院
中 国 石 油 规 划 总 院
适用性：对集团资金依附很强，信息化很强的大型跨国公司。
财务公司模式图
人民银行信贷登记系统 银监会非报表检查系统
征 信 系 统
客 户 往 来 系 统
行业监督数据接口平台
信 用 信 息
财务公司业务系统
结算系统 投资系统
信贷系统 同业往来
票据系统 …… 财企直接接口
情 行 信 息
证 券 外 汇 报 价 系 统
3、结合有关现金池的介绍，总结集团公司应如何
加强现金的管理。
现金池业务：是指属于同一家集团企业的一个或多 个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实 的主账户中，主账户通常由集团总部控制，成员单位 用款时需从主账户获取资金对外支付。这种形式主要 用于利息需要对冲。
如何加强现金的管理：
加强与银行的战略合作 加强企业集团的预算资金管理 理顺资金管理体制 健全相关配套机制 实行资金集中管理的风险的规避 集团总部要提升资金筹划、调度服务能力 完善企业集团的信息化管理制度
炼 油 化 工 技 术 研 究 中 心
中国石 油勘探 与生产 分公司
中国石油 炼油与销 售分公司
中国石油 化工与销 售分公司
中国石油 天然气与 管道分公 司
中 国 石 油 天 然 气 国 际 有 限 公 司
中 国 石 油 国 际 事 业 有 限 公 司