中国石油资金集中管理案例
企业集团资金集中管理研究以中海油为例开题报告
企业集团资金集中管理研究以中海油为例开题报告毕业论文(设计)开题报告课题名称企业集团资金集中管理研究副标题以中海油为例系名称: 会计系专业: 财务管理专业姓名: 学号: 110年月日 2017 1 13一、选题背景企业集团随着扩张及战略发展不断的多元化、伴随着规模的扩大地域也在不断的扩张起来，在“互联网+”战略出现之后，企业外部环境更加复杂多变，对集团的资金管理能力提出了更高的要求。
由于我国能源资源的有限性，一方面，国内大型石油企业国际化步伐不断加快，海外并购越来越频繁，分支机构不断增多，组织结构趋于复杂化，资金在各组织层面的流动愈来愈难以掌控，资金的风险亦趋于多元化;另一方面，我国企业集团成立较晚，集团下属企业大多数实行自主经营，资金分散管理的模式，这种方式在给予成员企业管理灵活性的同时，也带来了不少问题:资金周转效率较低，无法发挥整体优势，难以实现集团资源的优化配置等。
此时，资金集中管理作为一种统筹全局的管理方法，逐渐被越来越多的企业所接受，许多大型石油企业纷纷树立以集中管理为核心的资金管理思想，并在此基础上进行资金预算、结算和风险管理等。
但是在与跨国集团进行比较后，发现我国的资金集中管理理论不足、实践方法不成熟，理论和实践的缺乏，严重阻碍了我国企业集团国际化发展的步伐。
如何保证国内外成员企业财务目标的一致性，如何更好地实现集团内各成员间的财务协同效应，如何在集团内部更有效地减小资金风险，是如今各大石油企业集团资金管理所致力的目标和方向。
二、文献综述(一)国外文献综述1.关于内部资本市场理论的研究Mayer L I (2010)认为，企业跨行业兼并是为了克服其与外部资本市场的摩擦，当企业与外部资本市场的信息不对称性很严重时，往往选择并购方式建立其内部资本市场。
Thomas Ng (2008)认为，由于资本市场尚未充分发达和外部资本市场难以获取企业内部信息，大多数企业为了构建内部资本市场采用收购方式，缓解融资约束问题。
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浅析石油企业集团资金集中管理
资金集中管理作为企业集团重要的资金管理方式，已经发展成为国内外企业集团普遍关注的热点。
下面为大家介绍石油企业集团资金集中管理。
石油企业集团资金集中管理
一般来说，资金集中管理是通过正确处理集团成员单位之间的关系，根据实际业务发展需要对资金进行统一的筹措、规划、分配和管控，充分利用企业集团整体资金优势，降低资金成本，提高资金使用效率，以保障企业集团日常经营和快速发展需要的一种资金管理模式。
中国资金管理网11月27日综合报道，早在200多年前，欧美企业在财务管理方面就开始运用资金集中管理模式。
目前，资金集中管理理念已经被80%以上的世界500强企业所采用，西门子、BP、INTEL、GE等著名跨国公司都通过成立财务公司或构建现金池等资金集中管理模式，对集团资金实行集中管理和风险控制。
一、资金集中管理的几个层次
一般来说，按集团发展阶段以及管理需求或管理目标不同，资金集中管理可包含三个管理层次：
1。
中国石油资金集中管理案例
资金管理信息子系统结构功 能图
中国石油有息债务变动情 况表
思考题三
结合教材274页有关
现金池的介绍，总结 集团公司应如何将强 现金的管理？
现金池业务
所谓集团现金池业务，就是指属于同一 家集团企业的一个或多个成员单位的银 行账户现金余额实际转移到一个真实的 主账户中，主账户通常由集团总部控制 ，成员单位用款时需从主账户获取资金 对外支付。这种形式主要用于利息需要 对冲。
4.境外资金集中管理
中国石油境外资金集中管理的目标，是 实现以“监管到位，集中适度，安全高 效运转”为目标的境外资金管理体系， 充分发挥石油集团整体优势，确保境外 资金的安全、及时、规范和高效。中国 石油实行以财务公司为平台的境外资金 管理，主要通过一些银行实行资金的及 时支付、收支管理，目前主要通过花旗 银行来集中管理。
财务公业务，实在企 业集团发展成熟后，由人民银行批准作为企业集团 的子公司而设立的。集团企业把一种完全市场化的 企业以及新型银企关系引入集团企业资金管理中， 使得集团各子公司具有完全独立的资金所有权，对 资金的使用行使决策权力。财务公司与结算中心和 内部银行的本质区别在于：结算中心、内部银行仅 仅是企业集团的内部管理机构，不具有任何法人地 位，在设立方面不需要外界批准；财务公司是一个 独立的法人，其权利和义务远远高于结算中心和内 部银行，在设立上有非常严格的要求。
中国石油收支两条线运行机制 图
2.票据集中
2004年起，中国石油开始实行票据集中 管理，总部通过应用信息化平台，集中 票据信息，建立业务申请与批复制度， 统一组织运行，地区公司银行承兑汇票 的收取、转让、贴现、到期委托收款全 过程均在总部的统一管理与严格监控之 下。
中石油资金集中管理
中石油、中石化、中海油等大型石油企业集团国内外业务的资金用量均十分巨大,科学有效地调配使用资金所产生的效益将十分可观。
文章借用大型企业集团所采用的公司资金运作的分析思路,对此进行了研究。
为提高财务公司日归集资金的使用效率,设计了静态资金运营规划模型,可用之对日归集资金的调配、使用的效率效果进行预测;为有效进行财务公司资产负债结构调整效率效果预测,以商业银行行为方式模型为基础,对相关参数做出调整,设计了动态资金运营规划模型。
该模型通过对财务公司总资产、收益性资产与总资产的比例以及集团成员企业存款与总资产的比例三类变量的选择,达到预期利润最大化的目标。
通过对内部资金转移价格的设定,达到优化内部资金预期使用效率的目的,以辅助管理者进行资金决策。
（案例共享）中国石油高效集中的资金管理建立收支两条线的管理体系，拓宽资金管理的范围，使资金管理向源头和业务过程延伸。
中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，于1999年11月创立的。
中国石油逐步建立起一套高效集中的资金管理体系，经过6年多的发展，资金集中管理效果显著。
中国石油资金集中管理以集约化管理思想为基础，逐步建立与集团管理体制相适应的收支两条线的管理体系。
拓宽资金集中管理的范围，使资金集中管理向源头和业务过程延伸。
同时，依托资金管理信息系统，在银行的支持下，通过账户分设、透支支付、网上银行等管理方法的有效运作，实现资金的高度集中管理。
体系设计中国石油资金集中管理的设计理念是高度的集约化，充分发挥资金的规模效应，保持企业现金流在严格监控下的均衡有效。
其设计原则是，在制度上明确总部与地区公司直接对口管理的垂直、扁平化管理方式，严格划分各级次的职责权限，强调总部资源调配的权威性，采取高度的集中化和完全的收支两条线，实现资金来源、使用、去向的统一筹划、统一配置和统一运作。
其体系架构是以信息化平台和风险控制体系为基础，以要素化的资金计划为运行保障，以收支两条线为核心手段，对银行存款、票据、债务进行集中运行和管理，并通过内部货款封闭运行、强化外部货款回收、推行上门收款和银行卡等方式实现资金的快速回笼。
中国石油的资金管理体系研究论文(大司库体系)
金集中管理体系内容摘要为了适应公司发展的需要，中国石油自2000年始实行资金的集中管理，这给公司带来了巨大的经济效益。
但随着企业的飞速发展与海外扩张，传统的资金集中管理已经无法满足企业的需要。
于是，在2009年5月公司提出构建大司库体系，并于2012年4月在企业进行全面推广，目标是“建立境内外统一协调的大司库体系，全面提升集团公司资金管控与价值创造能力”。
关键词：中国石油；资金集中管理；大司库体系PTR’s Centralized Management System of FundsAbstractIn order to meet the needs of the development of the company, PTR was Implementing the centralized fund management since the beginning of 2000 ，which has brought the enormous economic benefits to the company. But with the rapid development of enterprises and overseas expansion, this traditional capital management has been unable to meet the needs of enterprises. Then, in 2009 May, PTR proposed to build the grand treasurer system , and the goal was "to build domestic coordination of treasurer system, comprehensively enhance the group company funds management and value creation ability".Key words: PTR; centralized management of fund; the grand treasurer system1 公司简介中国石油集团的前身是国家石油工业部，1998年7月，国务院改革的方案，在中国石油天然气总公司的基础上组建，是特大型石油石化企业集团，是上行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度管理的公司。
中油财务公司资金集中的管理
中油财务公司资金集中管理第3章中油财务公司资金集中管理现状和存在的问题3.1中油财务公司概况3.1.1中油财务公司的简介中油财务有限责任公司是由中国石油天然气集团公司发起组建，经中国人民银行批准，于1995年12月18日正式成立的非银行金融机构。
公司共有股东单位35家，注册资本30亿人民币。
公司实行董事会领导下的总裁负责制，是我国最大的财务公司之一，经营多种本外币金融业务[32]。
作为集团公司内部最先设立的金融机构，公司坚持“依托集团，服务集团，奉献集团”的宗旨，充分发挥集团公司结算平台、筹融资平台、资金管理平台功能，集聚闲散资金，降低筹资成本，提高资金运作效率和效益，为中国石油产业的发展提供了金融服务与支持。
公司总部设有10个职能部门，在大庆、沈阳、吉林、西安等地分别设立了4家分公司和全国61家业务受理处，服务网络覆盖集团公司石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务等各个领域，为400多家成员客户提供了广泛的金融产品和服务。
站在新的历史起点，中油财务公司以科学发展观为指导，全面提升金融服务质量和水平，加快推进一流企业建设步伐，为集团公司建设综合性国际能源公司提供更强有力的金融服务与支持。
3.1.2中油财务公司的发展历程中油财务有限责任公司（以下简称“中油财务公司”）最高权利机构是股东会，实行董事会领导下的总经理负责制。
为拓展业务，中油财务公司于1999年至2000年期间分别设立了大庆分公司、沈阳分公司、吉林分公司、西安分公司等四个分支机构，2008 年3月又设立了香港分公司，这期间又围绕公司总部和四个分支机构设立了35个业务受理处。
财务公司多年来稳健经营，资产规模及利润额不断增长，目前均居国内同行业的首位。
作为企业集团财务公司，中油财务公司可以开展2004年9月发布实施的《企业集团财务公司管理办法》规定范围内的全部业务。
其业务主要有以下五方面，即结算业务、信贷业务、投资业务、国际业务和咨询服务。
【司库案例】中国石油的大司库体系
中石油的大司库体系集团公司2009年起，着手建设大司库体系。
经过4年的准备和试点，截止2012年6月30日，大司库体系已在中石油集团所属55家未上市企业全面上线。
文/王奇什么是大司库体系作为世界上最大的综合性能源公司之一，中国石油天然气集团(以下简称“中石油”)业务种类多样化且分支机构地域分布广泛，在国际石油天然气领域上的影响也越来越大。
随着业务的快速扩张，企业对于资金管理的控制力、透明度、准确性、自动化等要求日益提升，中石油司库体系建设项目正是在这种条件下应运而生的。
通过采用国际领先科技，结合先进的经营管理模式，中石油首次对于大司库系统做出了总体规划和设计，这在中国企业“产融结合”及资金管理实践中具有重要的突破性意义。
从2000年开始，中石油开始大力推行资金的集中管理。
经过多年的发展，集团已经建立起“一个全面，三个集中”的财务管理体制，并取得了规范资金收支、提高资金使用效率、降低资金成本、拓宽融资渠道的效果。
但随着资产规模的不断扩大和国际业务的快速发展，以及国内外金融市场的不断变化，集团对资本结构、总体财务风险、资金流动性管理、融资管理、汇率利率风险管理等提出了更高的要求。
这些都超出了集中管理的范畴，凸显了资金集中管理的局限性。
2009年5月，集团领导批准建设大司库体系，将财务管理由传统的被动管理转变为主动管理、战略管理、超前管理。
大司库是指集团公司坚持服务主业、安全至上、效率优先的原则，实行“全面管理、集中控制、统一规划、规范运作”的司库管理体系，通过结算集中、现金池统一、多渠道融资、多元化投资、司库风险全面管理、信息系统集成等手段，统筹管理金融资源，统一管理金融业务，有效控制金融风险，保障生产经营需要。
东方物探所属中油瑞飞是大司库系统的总集成商，负责大司库系统的集成和实施推广。
集成后的大司库系统首先在未上市企业实施推广，总结完善后在全集团统一实施。
该体系从2009年初开始前期调研直到2012年开始系统运筹，项目建设用时四年，这足以说明项目的规模与复杂。
中国石化资本预算案例分析报告
中国石化资本预算案例分析一、资本预算概述（一）资本预算的含义：资本预算是指关于企业资本支出的预算，是企业规划与控制资本支出的通称。
所谓资本支出，是指运用于资本资产的支出，以协助获得未来的营业收入，或减少未来的成本。
资本支出包括用于土地、房屋、设备等长期资产的新建、扩建、改建或购置的支出以及长期投资的支出。
资本预算中所用“资本”一词，系指企业现有用于被称为资本资产的长期资产，并对于其长期性以及数量具有永久性的承诺。
（二）资本预算的内容和步骤. 1寻找投资机会，设定决策目标2.提出各种可能的投资方案3.估算各种投资方案预期的现金流量4.估计风险程度5.根据项目决策方法方案比较并选优6.后期评估控制（三）资本预算的编制过程包括（1）资本预算编制决策方法的研究与选择，这些方法有回收期法、净现值法、内部收益法、投资报酬率法等（2）现金流量的估算分析，编制资金流量计划；（3）讨论投资项目的风险大小；（4）投资限额分配（四）资本预算的特点及其坚持的原则•资本预算的特点是资金量大、周期长、风险大、时效性强。
通过投资预算，可以起到两个方面的作用：一是使投资方案更加科学和可行。
二是运用预算控制投资支出，检查投资方案实施后的收入和投资报酬的实现情况。
•在编制资本预算过程中应坚持的原则：第一，量力而行是资本预算的首要要求。
由于资本预算通常都针对企业资本扩增项目进行，所以首先需要确保公司拥有足够的生产或营运能力，可以用来应付销售及服务计划的需要。
第二，资本预算具有专项导向。
第三，资本预算应与企业发展战略和长期目标保持一致。
第四，资本预算应考虑资金的时间价值。
三、资本预算管理过程从过程管理角度，它主要解决资本预算主体的定位及其相应的责权利对等关系。
这一点是与公司治理、公司管理相结合的。
从操作上，与企业重大投资决策相关的资本预算的基本程序包括以下几个步骤：1．投资项目的提出应该把公司总体战略作为出发点对公司的投资战略进行规划。
案例七：中石油全面预算管理
案例七.中石油全面预算体系中国石油、天然气的开发利用,是一项新兴而古老的事业。
它成为中国现代能源生产的一个重要工业部门,是新中国建立以后的事情,而中国发现和利用石油和天然气技术的历史却可追蒴到两千年以前，并且在技术上曾经创造过光辉的成就。
我国石油工业目前有三大石油集团公司：中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋石油集团公司。
2001年，石油集团销售收入3401亿元，利润总额530亿元；石化集团销售收入3600亿元，利润总额128.1亿元；中海油销售收入303.8亿元，利润总额96亿元。
与国际石油大公司相比，我国石油公司在运营的主要指标上均有一定差距。
一、公司简介中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。
中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。
中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。
中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。
广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。
二、中油集团全面预算管理体系的特点（一）、预算目标的利润导向作为国家授权投资的机构和国家控股公司，中油集团需要对下属企业的国有资产承担保值增值责任；而且，作为一家大型跨国企业集团，集团总部的职能定位是投资中心、决策中心和资本运营中心，对下属企业的管理应以股权管理为主。
中油财务公司资金管理的问题探讨
中油财务公司资金管理问题探讨3中油财务公司资金管理情况介绍3．1案例基本情况3．1．1中油财务公司介绍由央行总行批准，中石油集团公司考虑公司的自身情况，中油财务有限责任公司于1995年12月18日正式成立，注册资本达到30亿人民币，公司性质属于非银行金融机构。
中油财务公司是目前我国最大的集团财务公司之一，参与多种本外币业务活动。
公司一直坚定“依托集团，服务集团，奉献集团”的信念，成为集团公司的结算、融资和资金管理的核心，集中成员单位闲置的资金。
中油财务公司在全国各地共有4家分公司和61家业务受理处，范围覆盖集团所涉及的各个领域，有超过400家的客户享受过它们的金融产品和服务。
中油财务公司总部设在北京，主要有中油集团和中油股份公司这两大股东，各占51％和49％的股份。
中油财务公司的组织结构如图3一l所示。
3．1．2中油财务公司的发展中油财务公司的股东大会是最高权利机构。
1999年到2000年两年问为了扩展公司业务在国内开设了四家新的分支机构，2008年3月为了拓展海外业务又在香港开设了分公司，这期间共设立了35个业务受理处。
财务公司经过多年的发展，资产规模显著扩大，公司净利润大幅提升，居国内同行业的前列。
中油财务公司开展的业务有很多，主要是结算、信贷、投资、国际和咨询服务这五项业务。
2008 年3月，在香港创办机构，这是首家所在地非大陆地区的机构。
2008年到2009年之间，公司又在迪拜设立了境外子公司，为境外子公司提供专业的跨境金融服务，符合集团公司“走出去”的战略思想。
从2001年起，中油财务公司投资了总计数千万建设信息化系统，目的是为了提高公司的综合业务水平。
公司的电商系统和财务系统已完成升级更新，为账务处理提供了方便，全面实现了信息化。
客户网上金融系统是一个提供专业化服务的平台，为客户的资金划拨和查询信息提供方便的途径。
3．2中油财务公司资金管理现状分析3．2．1资金管理的定位中油财务公司在的功能完整符合了集团的需要，因此占据了资金管理业务的重要的地位。
资金集中管理的尴尬与败局
招商局董事长秦晓勇于向证监会“叫板”，其观点说明“五分开”对不少公司来说可能是“矫枉过正”。
于是，中海油董事长傅成玉的无奈和委屈就可以理解了。
据我们所知，同样在境外或香港上市的中石油、中石化等都在股东特别大会上通过了同意上市公司在其集团母公司所属的财务公司存贷款的议案。
这说明，之于资金集中安排的议案，中海油在股东大会前与中小投资者的沟通工作存在明显问题两种资金集中管理与调剂案例的尴尬与败局，给每个试图推行资金集中管理的集团以警示：资金集中在制度上有障碍，法律上有风险。
同时，也重新唤起我们对公司资金管控体系风险性的深思，如何平衡集团整体效益、风险控制等与现行法规的冲突？否定任何关联交易的动机就是保护小股东利益吗？普马之败在于集中调剂目的还是集中调剂具体模式的选择？沿着对这些现实问题的思考，我们梳理了现行资金集中管理模式的基本特征和制度风险，并探讨推进“现金池”过程中不可回避的制度问题。
两种案例案例1：中海油资金集中管理关联交易事项被否决中国海洋石油股份公司（0883.HK）（下称“中海油”）于2007年3月31日举行股东特别大会，由小股东表决其与母公司中海油总公司（下称“母公司”）的关联交易，即中海油继续使用母公司属下的中海石油财务有限公司（下称“中海油财务公司”）提供68亿元人民币的存款服务。
4月2日，中海油公布最后结果，参与投票总数逾66亿股，52.23%（34.5亿股）反对存款议案，47.77%赞成（31.5亿股），该项议案被这次特别股东大会否决。
被否决的起因是，专门挑战大蓝筹公司的股评人大卫·韦伯（David Webb）购入10股中海油之后，3月19日在网上贴出了一篇反对这宗关联交易的文章。
他接受采访时表示：“我手上只有10股后，没有做过什么动员工作，投资者否决中海油管理层提出的议案，是因为他们明确知道中海油这样做是不对的，管理层根本不应该提出，三年前便不应该提出。
”事后，中海油兼中海油财务公司董事长傅成玉对此道出了无奈和委屈：“正是因为我们重视公司治理，才清楚地将这些关联交易列明在议案中。
中石油资金管理经验
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散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
意见后，由总会计师或财务负责人批准，按计划执行。 第一阶段：全额集中，收支两条线管理阶段（2002 年——） ， 资金管理主要做法是： 1、收支分立——每个分（子）公司均设置资金收入账户和 资金支出账户，各账户的收支使用范围被严格限定。收入账户与 支出账户一起构成了分（子）公司的基本账户：收入账户是总部 的口袋账户，用于全额归集分（子）公司的资金收入。通过该账 户归集的资金，不能作为其他用途，也不得滞留，只能于每日终 了全额上划总部，实现收入全额集中。支出账户是分（子）公司 唯一可用于对外付款的账户。该账户实行“日间按计划额度透支 使用，日终由总部补平头寸”的管理方式，最大限度地减少资金 沉淀。 2、路径唯一——在内部账户间设定唯一的资金划拨路径， 规范资金收支，提高资金内部流转的效率。 3、网上运作——依托银行的网银系统，在总部与分（子） 公司账户间搭建网上银行。通过分级授权与确认的方式，实现总 部与分（子）公司间资金的网上快速划拨。 4、账户统一管理——股份公司财务部集中统一管理全系统 银行账户，地区公司银行账户开设、变更均须股份公司批复，撤 销需报股份公司备案。股份公司对银行账户通途、资金划拨路径 均作出明确限制， 并与银行签定合作协议， 进一步保证资金安全。
各地区公司要严格按照预算审定的现金流量预算资本性支出预算安排支出凡是未纳入预算的支出财务部门不予付在资金使用上地区公司要结合自身情况建立资金分级审批标准和权限贯彻按照预算审批拨款的制度其所属二级财务部门应分月编制上报资金用款计划经上级财务部门审批提出pdf文件使用试用版本创建www
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浅议中国石油集团的资金集中管理模式
浅议中国石油集团的资金集中管理模式作者：张壮来源：《现代经济信息》 2018年第1期浅议中国石油集团的资金集中管理模式张壮中国石油物资公司摘要：本文介绍了中石油集团现行的集中管理模式，对其大司库系统的运行现状进行研究，发现中石油集团司库系统管理过程中存在的问题，从而为完善中石油集团现行资金管理体系提出建议。
关键词：资金集中管理；财务公司；司库中图分类号：F406.72???文献识别码：A???文章编号：1001-828X(2018)001-0-0120世纪80年代开始，为了进一步改革开放，发展社会主义市场经济，国家组建了很多大型企业集团，通过企业兼并重组以整合优势资源。
石油能源行业，作为整个国家产业链的源头，尤其是改革的重点。
因此，中石油集团公司等特大型油气集团公司迅速组建。
在国家政策扶持下，中石油等集团公司取得了快速发展，资产规模、上缴利税以及资源产量等数据增长迅速。
但是发展的同时也遭遇了诸多困难，集团组织机构冗杂、资金周转链过长、内部成员企业数量庞大、社会负担重等历史原因，使企业的发展陷入了瓶颈。
为了保障国家能源安全，解决当前困难，突破发展瓶颈，实现我国油气企业集团的长期可持续发展，成为了社会上一个热点议题。
一、中国石油集团资金集中管理模式简介作为中央企业资金集中管理的示范单位，中石油集团很早便开始实施资金集中管理。
经过十多年的发展，中石油集团逐渐摸索出了一套以司库管理系统为中心的资金集中管理模式。
中石油集团的司库管理系统，企业内部称之为“大司库系统”，其主要构成模块分为：决策支持模块、理财及风险管理模块和流动性管理模块，三大模块又由营运资金、结算、理财、风险和决策支持五个子系统共同组建。
“大司库系统”通过共计1200多个功能节点，实现维护超过4000个银行账户，4万多个系统用户，随后进一步搭建了财务公司与银行直联、财务公司与企业直联的两大信息平台，最终完成了全球统一的资金池。
截至2016年，中石油大司库系统1.0已全面上线，实现了中石油集团资金集中管理，集团所有成员企业资金实时归集和随时下拨，集团统一投融资，资金风险统一管理，大大提高了资金使用效率和资金的安全性。
(完整版)资金集中管理案例
财务管理案例研究报告案例研究小组姓名：研究报告撰写人：案例题目：我国企业集团资金管理的模式——以中石油、武钢集团为例研究内容：研究背景：在20世纪90年代中国石油集团发展初期，中国石油集团对下属的分、子公司实行“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的财政下放管理体制，在资金管理方面实行分权分散管理模式。
但是这种管理体制与管理模式产生了很多弊端。
为了克服资金分权管理存在的问题，中国石油有必要建立、实施资金集权集中的管理模式。
主要内容：资金管理是对国营企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等项工作的总称。
它是财务管理的重要组成部分。
资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。
一般来说，资金管理模式分为两种：资金集中管理模式和分散模式。
一、分权资金管理模式“分权式”资金管理模式的优点：1.有利于调动各成员单位的积极性和创造性；2.财务决策周期短，决策针对性强，应对市场变化能力强，决策失误的风险性降低；分散了母公司融资风险。
3.各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，降低了母公司财务风险；有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使之更加谨慎地分配和使用资金。
“分权式”管理模式的缺点：1.在分权情况下，各成员企业在具体行动过程中，很可能只注重追求各自的财务目标，这样将会制约企业集团财务目标的实现。
2.过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾，不利于统筹使用企业集团资源，进而影响企业规模经济的实现。
最终将造成企业集团整体实力及市场竞争力的下降。
3.同时这也不利于集团的纳税筹划。
二、集中资金管理模式资金集中管理模式主要包括：统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司模式。
（一）统收统支方式。
该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。
因地制宜实施有效的资金集中管理模式 持续提高长庆油田资金运营效率
因地制宜实施有效的资金集中管理模式持续提高长庆油田资金运营效率摘要：资金是企业的命脉，如果在经营过程中企业没有足够的资金支撑的话，那么很快就会危机生命。
企业只有保证资金的正常运转，才能够确保经营的顺利进行。
那么如何有效地管理资金，从而使企业经营正常运行，这已经企业有关人员必须考虑和重视的问题。
企业与银行联手开发的资金集中管理模式是现今最佳的资金管理方式。
本文在长庆油田资金运营背景的基础上，长庆油田资金集中管理的模式——结算中心管理模式进行分析。
关键词：长庆油田；资金集中管理模式；结算中心管理模式一、资金运营背景和长庆油田现状1999年中国石油天然气集团公司经过重组，将核心业务剥离，成立了中国石油天然气股份有限公司。
2000年4月，“中国石油”在香港和纽约上市成功，使中国石油股份公司迅速转变为现代企业制度下的新型石油企业。
与此同时，原长庆石油勘探局划分为核心业务和非核心业务两个部分，由同一个企业法人变成了两个不同的经济主体和核算主体，由以前的内部分工协作变成了关联交易关系。
同时，勘探局和油田公司的业务范围、内外部经营环境条件、经营机制等也都发生了深刻的变化。
与之相适应，资金结算和资金预算的主体、方式、会计处理办法以及运作程序等也随之发生了变化。
在重组上市后，股份公司建立起了新的财务管理体制，突出强调了“三个集中管理”(即资金集中管理、债务集中管理、投资集中管理)的新思路，不仅突出了资金管理在财务管理的核心地位，而且也体现了“财务集权管理”的发展趋势，与此同时，长庆油田分公司在资金管理方面也有了较大的改变，经过多年的实践和不断完善，建立起与新体制相适应的一套完整、高效的资金集中管理体制。
资金管理的重点要放在资金效益和资金安全方面。
油田公司管理层及财务资产处通过网络对公司的资金运行情况进行实时监控，达到全面管理、严格监控、安全运行的目的。
二、资金集中管理模式企业实施资金集中管理主要采用结算中心、内部银行、财务公司三种模式：结算中心模式是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立计算中心。
中国石油的资金管理与司库建设
中国石油的资金管理与司库建设2010-07-2110:52:20作者：吕连浮来源：中国资金管理网网友评论2条从成立至今，不同时期阶段中国石油资金管理侧重点有所不同。
1988年-1994年，主要解决资金来源问题；1995年-1998年，主要解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，主要解决资金运行效率低下问题。
总的来说，资金管理的基本目标就是能够推进资金的集中化管理。
中石油集团副总会计师吕连浮中国石油的基本情况：中国石油天然气集团公司（ChinaNationalPetroleumCorporation，英文缩写“CNPC”，中文简称“中国石油”）是国有重要骨干企业，是中国主要的油气生产商和供应商之一。
集团主营业务涉及油气勘探生产、石油炼制、石油化工、尤其储运销售、石油石化工程服务、国际贸易、装备制造施工、新能源开发、基地建设及社会服务和金融服务等多个领域。
经过多年改革发展，中国石油已拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系，是全球主要的石油石化生产商和综合服务商之一。
2009年，在世界50家大石油公司综合排名中位居第5位，在《财富》杂志全球500家大公司排名中位居第13位。
公司实施资源战略、市场战略和国际化战略，目标是到2020年建设成为世界一流综合性国际能源公司。
中国石油天然气股份有限公司（PetroChina CompanyLimited）是公司最大的控股子公司，截至2009年12月31日，公司拥有其86.285%的股权。
中国石油资金集中管理历程与现状从成立至今，不同时期阶段中国石油资金管理侧重点有所不同。
1988年-1994年，主要解决资金来源问题；1995年-1998年，主要解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，主要解决资金运行效率低下问题。
总的来说，资金管理的基本目标就是能够推进资金的集中化管理，多渠道筹集低成本资金，规范和控制资金的流进流出，提高资金管理效益。
在资金的集中化管理方面，中国石油主要采取了以下措施：资金结算中心首先撤销各二级单位的银行账户，成立结算中心，由结算中心统一在银行开户。
中国石油化工集团公司内控案例
《审计案例》—中国石油化工集团公司内控案例【摘要】现代企业在风险状态下运作，无论是经营的效率、效果、财务报告的可靠性，还是法律法规的遵循，均存在一定的风险。
如何制定合理的内部控制制度，以实现企业对风险的规避、减少、共担或接受已日益成为企业关心的问题。
本案例将详细介绍中石化集团自萨班斯法案颁布后所建立的内部控制体系。
【关键字】内部控制、萨班斯法案、中石化、内控建设、石油行业、风险防范、分级授权、责任、结构【参考文献】《内部控制基本规范》、《内部控制具体规范》、《中石化内部控制手册》、《萨班斯·奥克斯利法案》、《中石化内部控制简介》【目录】一、关于内部控制概述.................... - 2 -二、中石化内部控制建设现状............ - 2 -三、公司简介.............................. - 3 -四、中石化内控制度概述................. - 3 -1 、中石化内控制度定位................ - 3 -2 、中石化内部控制框架内容介绍..... -3 -五、中石化采取的内控措施............... - 4 -1 、中石化公司的组织结构............. - 4 -2 、全面预算控制....................... - 5 -3 、以“授权指引”为核心的授权批准控制- 5 -4 、以《内部控制手册》为载体的制度控制- 6 -5 、关于财务管理信息系统建设........ -6 -6 、健全风险防范控制.................. - 6 -7 、先进的ERP管理信息系统控制... - 7 -8 、科学完善的内部控制检查评价机制- 7 -9 、客观公正的考核机制............... - 7 -六、中石化公司内部控制整合框架内部控制体系存在的主要问题- 8 -1 、全面预算管理机制尚不健全........ - 8 -2 、内控环境存在差距.................. - 9 -3 、分级授权制度未能得到严格执行... - 9 -七、中石化公司进一步完善内部控制的建议和措施- 9 -1 、深化对内控制度的认识............. - 9 -2 、引导员工提高认同感和参与度，夯实实施内部控制的基础- 10 -3 、完善权力制衡机制，有效控制和规避风险- 10 -4 、发挥ERP系统在内部控制中的作用，尽快实现财务系统信息化、集成化 -10 -5 、建立严格的授权批准规范......... - 11 -6 、把握内部控制体系关键环节，不断提升内部控制质量- 11 -八、总结.................................. - 11 -一、关于内部控制概述内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
浅谈国有企业资金管理与内部控制
国有企业资金管理定义国有企业资金管理是指对国有企业的资金进行计划、组织、协调、控制和监督等工作的总称，是企业管理的重要组成部分。
国有企业资金管理的主要内容包括资金筹措、资金调度、资金运作、资金风险管理等。
国有企业资金管理的基本目标是保证企业资金的合理配置和有效利用，实现企业经济效益和社会效益的最大化。
加强国有企业资金管理有助于提高企业的核心竞争力，因为资金是企业经营的基础，加强资金管理可以更好地保障企业的正常运转和持续发展。
加强国有企业资金管理有助于防范企业财务风险，因为资金风险是企业经营中最常见的风险之一，加强资金管理可以有效地防范和应对财务风险。
加强国有企业资金管理有助于提高企业的治理水平，因为资金管理是企业管理的基础之一，加强资金管理可以促进企业治理结构的完善和治理水平的提高。
国有企业资金管理的重要性国有企业资金管理的历史与发展国有企业资金管理的历史可以追溯到计划经济时期，当时企业的资金管理主要是由国家统一安排和调配的。
随着市场经济的发展和企业改革的深入，国有企业资金管理逐渐向市场化、自主化和多元化方向发展。
近年来，随着信息化技术的快速发展和企业管理的不断创新，国有企业资金管理也正在朝着数字化、智能化和精细化的方向发展。
资金筹集难资金使用效率低国有企业存在一些项目投资缺乏科学论证，导致投资失误或重复投资，造成资金浪费。
国有企业内部管理机制不健全，存在多头账户管理、资金沉淀等问题，导致资金使用效率低下。
国有企业缺乏对市场变化的敏锐度，容易造成库存积压、产成品滞销等问题，导致资金滞留。
资金监管不足国有企业存在一些管理人员滥用职权、违规操作等问题，导致企业资金流失。
国有企业缺乏对下属子公司的有效监控，难以掌握下属子公司的资金使用情况。
国有企业内部监管机制不健全，缺乏有效的内部审计和监督机制。
风险管理不到位国有企业缺乏有效的风险管理制度，无法及时识别和应对市场风险、信用风险等各类风险。
国有企业存在一些管理人员风险意识淡薄，对企业面临的风险认识不足。
中国石油资金集中管理案例-精选文档
思考题二
中国石油的资金集中
管理有哪些特点？
设立原则
中国石油资金集中管理的设计理念是高 度的集约化，充分发挥资金的规模效应 ，保持企业现金流在严格监控下的均衡 有效。其设计原则是，在制度上明确总 部与地区公司直接对口管理的垂直、扁 平化管理方式。严格划分各级次的职责 权限，强调总部资源调配的权威性，采 取高度的集中化和完全的收支两条线， 实现资金来源、使用去向的统一筹划、 统一配置和统一运作。
以公司总部的名义设立集团现金池账户 ，通过子公司向总部委托贷款的方式， 每日定时将子公司资金上划现金池账户 。日间，若子公司对外付款时账户余额 不足，银行可以提供以其上存总部的资 金头寸额度为限的透支支付；日终，以 总部向子公司归还委托贷款的方式，系 统自动将现金池账户资金划拨到成员企 业账户用以补足透支金额。根据事先约 定，在固定期间内结算委托贷款利息， 并通过银行进行利息划拨。
中石油资金集中管理的特点
1.收支两条线和总分账户 中国石油从年开始实行收支两条线管理 ，即所有的资金收入全部集中到总部， 地区公司所需各种形式的资金支出全部 由总部下拨。对于控股子公司，总部在 子公司其他中小股东平等协商的基础上 ，在获得子公司股东会或董事会授权许 可后，参照总部对地区公司管理方式， 同样对其实行收支两条线管理。
2000年4月6日及7日，中国石油分别 在纽约证券交易所及香港联合交易所 成功上市。2019年11月5日 中国石油 在上证所挂牌交易 。
中国石油组织结构图
中国石油资金业务量增长情况
思考题一
企业集团资金集中管
理有哪些模式？各有 哪些优缺点？实用性 如何？
统收统支
统收统支是指企业集团的资金收付活动都集中 在母公司，各分、子公司不单独设立账号，一 切资金支出都通过母公司，资金的收支权高度 集中在母公司。统收统支模式有利于实现企业 集团全面收支平衡，提高资金的流转效率，减 少资金沉淀，控制资金的流出。但不利于调动 企业的积极性，影响灵活性，降低效率。只有 规模小、经营范围较窄的企业集团采用该模式 才能取得效率上的优势。该模式只适用同城或 者距离不远的非独立核算企业集团，跨地区的 企业集团则不适合采用该模式。
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成功上市。2007年11月5日 中国石油
在上证所挂牌交易 。
中国石油组织结构图
中国石油资金业务量增长情况
思考题一
企业集团资金集中管 理有哪些模式？各有 哪些优缺点？实用性 如何？
统收统支
统收统支是指企业集团的资金收付活动都集中 在母公司，各分、子公司不单独设立账号，一 切资金支出都通过母公司，资金的收支权高度 集中在母公司。统收统支模式有利于实现企业 集团全面收支平衡，提高资金的流转效率，减 少资金沉淀，控制资金的流出。但不利于调动 企业的积极性，影响灵活性，降低效率。只有 规模小、经营范围较窄的企业集团采用该模式 才能取得效率上的优势。该模式只适用同城或 者距离不远的非独立核算企业集团，跨地区的 企业集团则不适合采用该模式。
中石油资金集中管理的特点
1.收支两条线和总分账户 中国石油从年开始实行收支两条线管理
，即所有的资金收入全部集中到总部， 地区公司所需各种形式的资金支出全部 由总部下拨。对于控股子公司，总部在 子公司其他中小股东平等协商的基础上 ，在获得子公司股东会或董事会授权许 可后，参照总部对地区公司管理方式， 同样对其实行收支两条线管理。
中国石油收支两条线运行机制 图
.票据集中
2004年起，中国石油开始实行票据集中 管理，总部通过应用信息化平台，集中 票据信息，建立业务申请与批复制度， 统一组织运行，地区公司银行承兑汇票 的收取、转让、贴现、到期委托收款全 过程均在总部的统一管理与严格监控之 下。
3.债务融资集中
债务集中完成后，公司实行筹融资集中 管理，总部统借统还。对于处于核心层 面上的分公司和全资子公司，总部采用 负息资金的形式进行管理，总部直接对 其借款；并严禁其对外担保。对于非核 心层的控股子公司，公布采用财务资助 方式进行管理，对控股子公司的对外担 保也进行严格审查。公司还利用长期负 息资金为地区公司新增项目投入进行资 金配置。
中国石油资金集中管理案例
| 主讲人：徐允华 组员：潘泽新、郑恩跃、吴兴震、卢宏芊 林猛雄 第二小组
中国石油简介
中国石油天然气股份有限公司（简称中国 石油）是在中国石油天然气集团公司（简 称集团公司）重组改制的基础上，于1999 年11月创立的。在重组过程中，集团公司 向中国石油注入了与勘探、炼油、化工、 天然气业务有关的大部分资产和负债。
以公司总部的名义设立集团现金池账户 ，通过子公司向总部委托贷款的方式， 每日定时将子公司资金上划现金池账户 。日间，若子公司对外付款时账户余额 不足，银行可以提供以其上存总部的资 金头寸额度为限的透支支付；日终，以 总部向子公司归还委托贷款的方式，系 统自动将现金池账户资金划拨到成员企 业账户用以补足透支金额。根据事先约 定，在固定期间内结算委托贷款利息， 并通过银行进行利息划拨。
4.境外资金集中管理
中国石油境外资金集中管理的目标，是 实现以“监管到位，集中适度，安全高 效运转”为目标的境外资金管理体系， 充分发挥石油集团整体优势，确保境外 资金的安全、及时、规范和高效。中国 石油实行以财务公司为平台的境外资金 管理，主要通过一些银行实行资金的及 时支付、收支管理，目前主要通过花旗 银行来集中管理。
财务公司
财务公司作为独立法人经营部分银行业务，实在企 业集团发展成熟后，由人民银行批准作为企业集团 的子公司而设立的。集团企业把一种完全市场化的 企业以及新型银企关系引入集团企业资金管理中， 使得集团各子公司具有完全独立的资金所有权，对 资金的使用行使决策权力。财务公司与结算中心和 内部银行的本质区别在于：结算中心、内部银行仅 仅是企业集团的内部管理机构，不具有任何法人地 位，在设立方面不需要外界批准；财务公司是一个 独立的法人，其权利和义务远远高于结算中心和内 部银行，在设立上有非常严格的要求。
思考题二
中国石油的资金集中 管理有哪些特点？
设立原则
中国石油资金集中管理的设计理念是高 度的集约化，充分发挥资金的规模效应 ，保持企业现金流在严格监控下的均衡 有效。其设计原则是，在制度上明确总 部与地区公司直接对口管理的垂直、扁 平化管理方式。严格划分各级次的职责 权限，强调总部资源调配的权威性，采 取高度的集中化和完全的收支两条线， 实现资金来源、使用去向的统一筹划、 统一配置和统一运作。
拨付备用金
拨付备用金是指企业集团按照一定的期限、金 额将资金拨付给分、子公司，供其适用。各分 、子公司发生资金流出后，持有关凭证到企业 财务部门报销以补足备用金。拨付备用金模式 给予了分、子公司一定的自主权，但是该模式 仍然属于高度集中的资金管理模式。该模式不 适用于母子公司式企业集团或者跨区域性企业 集团，而适用于规模较小、经营范围较窄的企 业集团。
内部银行
内部银行实在结算中心模式基础上发展起来的。内 部银行实际充当企业集团的结算中心、贷款中心和 资金监管中心，管理集团内部日常的往来结算，资 金调拨和资金运营。内部银行实际上和结算中心没 有本质区别，但也存在一定的缺陷：①多级法人的 企业集团股东难以接受内部银行模式；②内部银行 模式存在法律缺位，国家、政府还未出台对内部银 行专门的监管法律法规。
资金管理信息子系统结构功 能图
中国石油有息债务变动情 况表
思考题三
结合教材274页有关 现金池的介绍，总结 集团公司应如何将强 现金的管理？
现金池业务
所谓集团现金池业务，就是指属于同一 家集团企业的一个或多个成员单位的银 行账户现金余额实际转移到一个真实的 主账户中，主账户通常由集团总部控制 ，成员单位用款时需从主账户获取资金 对外支付。这种形式主要用于利息需要 对冲。
结算中心
结算中心模式是企业集团资金集中管理采用较多的 一种模式。结算中心是设立在企业集团的母公司的 独立职能机构，负责母、子公司及其他成员企业的 资金收付和往来结算业务，对各分部实行收支两条 线管理。结算中心模式强化了资金的集中运作，有 利于降低企业集团的资金成本，提高资金的利用效 率，增强资金的流动性。但其缺点是：①弱化了成 员企业和外部资金市场的联系；②缺乏市场压力， 内部管理较为薄弱。该模式适用于多元化和逐渐发 展的集团企业，便于集团母公司统一管理，又不会 使成员企业丧失对资金管理的经营权和决策权。