10种人不适合做管理者
一个优秀的管理者应该具备的素质和能力
一个优秀的管理者应该具备的素质和能力一）个人品质方面1、严正的道德感如果大老板的价值观不明确，企业的价值观也会摇摆不定。
这需要不至于造成营运危机，但除非公司愿意付出高额的成本，否则无法网罗一流的员工。
因为优秀的人才，不愿意在自己无法认同的企业工作。
2、野心最好的管理人，是帝国的建造者。
他们要创造可以流传后世的基业。
这不是自大的个人野心，而是对卓越的狂热和永无止境的追求。
这是优秀管理人不可或缺的条件。
3、自信培养人才，意味着必须和一群优秀的人才共事，还要引导、激励他们。
会忌妒属下的管理人，无法博取属下的忠诚。
自信使人能够承认自己的弱点，并寻求协助，而不会过度防御，自觉不如人。
拥有自信，乐观的个人特质。
4、适应能力在事情不顺利的时候，仍能保持活力与弹性，管理人不只要能察觉市场、民意、政策风向的变化，还要能迅速找出应对之策，不被自己过去的信念所局限。
能够很快适应新环境的变化，并能够身在其中，游刃有余。
5、魅力成功人士几乎都拥有这项特质，这有时需要一点运气，但运气是可遇而不可求的。
管理人的个人魅力，能够使下属尊重佩服，并且有助于培养下属的忠诚度。
能够有效的团结公司的其它员工。
（二）管理行为理论方面 1、勇于做困难的决定许多的决策必须在咨询不足的情况下做出。
管理人经常要面临各种利害冲突，在无法掌握充分事实的情况下，做出决定。
不忍造成别人痛苦，害怕树敌，需要充分证据才能做出决定的人，不适合担任企业的管理人。
2、思想明晰，能掌握重点这是做困难决策的必备条件。
管理庞大的企业、在时间的压力下处理复杂多面的问题，是心智的重大挑战。
必须要能从复杂的情况中，解析出关键要点，才能规划出有效的策略。
在时间压力及众生纷纭的混乱中，管理人必须能专注在真正重要的议题上，对于无法达成的事项也要务实的放弃。
3、有效地沟通技巧这是一项相当新的要求，由于媒体、分析师、股东、环保团体等外界因素，对企业营运的影响越来越大，所以企业管理人必须能够具有说服力，但不能代表每件事都要和盘突出。
执行力过强 不适合做管理者
执行力过强，不适合做管理者——余世维“赢在执行”课的一点学习体会近一段时期，公司组织我们学习台湾著名企业家和培训师余世维博士讲授的管理课程，余老师讲得风趣幽默，案例生动形象，能够紧贴企业实际，把复杂深奥的道理浅析化。
“听课的时候激动，课间想一想感动，听完后立刻有行动。
”这也许可以用来概况余老师的讲课风格。
余老师的课程给我们带来很大的冲击和震撼，不仅仅是思想意识上的醒悟，更多的是给我们日常的工作带来了新的启发，更是为日常的惯性思维带来了一些反思。
他让我对平时工作中存在的问题，有了一个明显的认识，也使我深刻意识到工作中的方法问题，使我受益匪浅。
“赢在执行”一课，本人感受颇深。
根据我在实际工作中的一些见闻，剖析一下主管在执行力方面的情况，从而对主管的成功因素也就有了更深层次的理解。
我现在是公司的调查科科长，原先我认为只要为人谦和，对下属给予关怀和照顾，对我的直接领导言听计从，领导安排什么，就向下属贯彻什么，这样就能做好工作。
这样的主管只是上层领导的“传声筒”，自己没有任何主见，往往最被下属看不起，下属不再听从主管的指挥是早晚的事。
所以，我记住一个“悖论”：“执行力过强，不适合做管理者，而只适合做下属”。
余世维老师的讲课，让我懂得，一名合格的主管，必须懂得执行的艺术，要学会什么样的执行对企业有好处，什么样的执行对企业没有好处，在执行的时候必须要有一个清醒的头脑，因为领导的决定不可避免会存在一些主观因素，他所有的决策不可能都是十全十美的。
当然，我这绝非煽动主管们对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但执行也绝不能仅仅是上传下达，看似执行力很强，其实是执行不当，这样的主管没有任何意义，完全可以省略。
对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导对你就越是不敢放手。
相反，若对一件事情的处理有主见，领导才会放心让你独当一面。
因为高明的领导培养下属，是想让下属给自己分担大量的事务和工作的，而不是凡事事必躬亲。
十二种典型性格的人及其适合的职业
十二种典型性格的人及其适合的职业一.刚毅型具有刚毅性格的人大都锋芒毕露喜欢独自决断。
因此他们适合开拓性和决策性的职业不适宜从事机械性、服务性的工作也不适宜从事要求细致的工作。
刚毅性格是刚与毅的结合具有这种性格的人不仅性格刚强、刚烈而且还具有坚强持久的意志力。
他们的优点是意志坚定、行为果断、勇猛顽强、敢于冒险善于在逆境中顽强拼搏。
阻力越大个人的力量和智慧就越能发挥得淋漓尽致。
他们办事效率高处理问题果断泼辣。
他们有魄力敢说别人不敢说的话敢做别人不敢做的事。
遇事通常自己做主不依赖他人不迷信权威、长者。
喜欢独立思考、独立工作。
缺点是易于冒进权欲重有野心。
这种人常常盛气凌人、争强好胜喜欢争功而不能忍并多有不通尤其是反对意见。
为人霸道与人共事缺乏谦让和商量喜欢自己说了算。
具有这种性格的人适合在政治、军事等领域发展。
他们目标明确行为方式积极主动、坚决果断故多适应开拓性或决策性的职业如政治家、社会活动家、行政管理、群众团体组织者等不适宜从事机械性的工作和要求细致的工作。
二温顺型温顺性格的人适合从事文学艺术、幼儿教育、财务和护理等多项职业不适合从事要求能作出迅速、灵活反应的工作。
温顺型性格的人逆来顺受随波逐流缺乏主见。
不能果断常常因优柔寡断而痛失良机。
但是这种性格的人又有性情温和柔顺、慈祥善良、亲切和蔼、不摆架子、处事平和稳重的优点他们能够照顾到各个方面待人仁厚忠恕有宽容之德。
更重要的是这种人有丰富的内心世界和敏锐的观察力他们在文学艺术的领域常常会如鱼得水。
同时。
他们还擅长技能型、服务型工作如秘书、护士、办公室职员、翻译人员、会计师、税务、社会工作者或专家型工作如咨询人员、幼儿教师等。
不适合从事要求能作出迅速、灵活反应的工作。
三、固执型固执性格的人擅长独立和负有职责的工作他们长于理性思考办事踏实稳重兴趣持久而专注。
他们特别适合科研、技术、财务等工作不适合做需与人打交道、变化多端的工作。
固执型的人在思想、道德、饮食、衣着上往往落伍于社会潮流有保守的倾向。
九种性格类型的管理者
九种性格类型的管理者性格不同，九种类型的管理者在管理下属、用人，公司决策等方面也不尽相同。
（1）适应型性格。
适应型性格的管理者不管在哪一部门都能快速地适应新的工作环境。
对于员工，他盼望自己的属下能够快速融入公司当前的进展状况，在面对任何突发状况时，能够镇静冷静，乐观面对。
他们做事决策不凸显共性，往往站在比较中立的位置。
在公司遇到危机时，他们能够详细问题详细分析，理智地做出相应的决策。
如若遇到利益冲突，也能奇妙地化解。
他们做事为下属留下足够发挥自己的空间，各种决策尽量使员工满足。
此类性格的管理者，能做好自己的本职工作。
他们比较适合公关、客户服务等管理职位。
（2）目标型性格。
目标型性格的管理者要求自己和员工有明确的目标。
他们要求员工有目标明确的同时，提高自己的办事效率，坚持不懈，努力奋斗，为公司的进展贡献自己的力气。
员工的热忱对管理者来说很重要，因此他时常要求下属保持工作的热忱。
此种性格的管理者常常实行一些激励性的措施，诸如提高工资、优秀员工供应年终奖等。
在公司决策方面，他们能够高瞻远瞩，统筹公司规划全局进展。
但是，他们对员工要求太高使得员工有反感心情。
另外，由于太注意结果和效率，因此忽视了一些细节性的工作。
此类人适合市场营销、品牌管理等职位。
（3）文艺型性格。
对文艺型性格的管理者来说，创意极其重要。
他们要求员工充分发挥自己的想象力和制造力。
对他们来说，追求卓越的品质是一个公司的特色。
在公司中他们对员工善解人意，要求属下讲究实效性的工作质量和效率。
盼望自己的员工不拘泥于现有的条件，能够有自己的特色。
另外，他们也擅于发觉员工的闪光点。
在公司决策方面，他们有时不考虑现有的状况，个人感觉占了相当大的比重，因此难免存在决策偏差或失误的现象。
这类人适合从事市场营销、艺术设计、策划等管理职位。
（4）学问型性格。
学问型性格的管理者严格缜密，存在着太过循规蹈矩的倾向。
他们喜爱规律推断力量强、聪慧并遵从法规的员工。
日常工作中，用人者往往对“规律力量强”的人予以重任。
什么样的人不适合做管理者
什么样的人不适合做管理者在一个组织或企业中，管理者扮演着至关重要的角色。
他们需要具备领导能力、组织协调能力和人际沟通能力等方面的素质。
然而，并非每个人都适合担任管理者的角色。
本文将探讨什么样的人不适合做管理者，并分析其原因。
首先，那些缺乏自制力和自律的人不适合担任管理者的职位。
管理者需要有能力自我管理，并能够有效地安排时间和资源。
如果一个人无法自制并经常陷入拖延和混乱中，他们很可能无法应对管理者角色的压力和要求。
成功的管理者能够为团队树立榜样，并保持秩序和纪律。
其次，那些缺乏沟通和协作能力的人也不适合成为管理者。
在组织中，管理者需要与员工、同事和上级进行频繁的沟通和协调。
他们必须能够清晰地传达信息、倾听他人的观点并解决冲突。
若一个人不擅长与他人合作，缺乏倾听和沟通的技巧，那么他们将无法有效地领导团队并促进良好的工作氛围。
此外，缺乏决策能力和适应性的人也不适合担任管理者的职位。
管理者需要在压力下做出艰难的决策，并能够灵活应对各种变化和挑战。
如果一个人常常犹豫不决，不愿意承担责任或者不能适应变化，那么他们很可能无法在管理职位上取得成功。
管理者需要有决断力和适应能力，以应对不断变化的商业环境和工作需求。
另外，缺乏批判性思维和创新能力的人也不适合成为管理者。
管理者需要能够审视问题并提出新颖的解决方案。
他们需要思考复杂的问题、分析数据和趋势，并能够推动创新和改进。
如果一个人只能固守既定的思维模式，无法独立思考，那么他们很可能无法成为一个出色的管理者。
最后，缺乏责任心和领导勇气的人也不适合做管理者。
管理者需要承担重大责任，并接受团队成员的信任和尊重。
他们需要有勇气面对艰难的决策和挑战，并能够引导团队朝着共同的目标前进。
如果一个人不愿意承担责任，没有领导勇气，那么他们将缺乏影响力和领导力，并无法有效地管理团队。
综上所述，不适合做管理者的人通常是那些缺乏自制力、沟通协作能力、决策能力、创新能力、责任心和领导勇气的人。
十种人不适合做管理者
十种人不适合做管理者十种人不适合做管理者柳传志是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。
他总结出十种人不适合做管理者，九种人具有领导气质。
下面我们一起里看看吧。
十种人不适合做管理者经过三十多年的企业经营管理实践，柳传志认为在联想的管理体系中，有十种人不适合做团队管理者。
1、把个人利益时时放在第一位的人这种人不会给企业营造“公平、公正、公开”的平台，会制造团队矛盾，不适合做管理者。
2、心胸狭窄之人只要下属不经意得错，他就想办法找机会报复或者把别人扫地出门。
3、喜欢在企业内部拉帮结派之人喜欢搞自己的小团队，这样会严重影响大团队的凝聚力、和谐，不适合做管理者。
4、喜欢欺上瞒下之人自己管理上犯错误不及时改正，而是想方设法隐瞒事实的真象，甚至要下属与自己同流合污或者想方设法不让上司、下属于知道自己犯的错误，有的甚至要下属帮自己承担责任。
5、表里不一的人从表面看是好人，素质很高，尤其是在上级的眼里，非常会装，其他部门的人与他接触少，也是一味的装，但是在小团队中他的下属敢怒而不敢言，只要把事件说到老板那儿，凭着老板对该人的信任，到最后千错万错，都是别人的错。
6、做事没计划的人想到哪做到哪，做任何事情都比别人慢半拍，严重影响企业的效益。
7、做事不讲原则，随意性很强的人今天让下属们这样做，明天让下属们那样做，做错事都是下属们的责任。
8、喜欢揽权，又不落实工作、不解决问题的人有些企业的所味功臣，平时不上进，不学习，权力一大堆，但不拿来开展工作，而是拿来显威望，严重阻碍企业的发展。
9、做事喜欢情绪化之人心情好时做事做得非常好，心情不好时什么事都不做，只知道向下属发脾气。
10、不尊重科学、不爱学习、不喜欢接受新事物，因为自己的愚昧而影响工作的人九种人具有领导气质1、能带兵打硬仗和胜仗的人中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，孱弱得如同婴儿一般。
这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。
以你希望别人对待你的方式来对待别人
以你希望别人对待你的方式来对待别人有关经营管理的原则有很多，但是，从本质上来讲，最根本的原则极其简单，并且只有一句话：要以你希望别人对待你的方式来对待别人。
这是一条简单的众人皆知的道理。
当我们还是孩子的时候，这个原则就已经被深深注入我们的脑海。
但是，不幸的是，我们当中很少有人能够向该原则所说的那样去实践。
这其中的主要原因是，我们很少有人能够采取退一步的做法，去认真考虑一个问题，即我们自己究竟希望别人怎样来管理我们。
而且，即使我们确实能够把理想的管理行为表列出来，在我们希望老板对待我们的方式和我们自己做老板去管理别人的方式之间，是存在很大差别的。
如果你想知道如何成为一名永不言败的管理者，你最好仔细想一想你希望被别人怎样管理，以及你将如何去管理别人。
如果你想成为一名成功的管理者，那么，在你管理别人之前，你一定要弄明白你希望别人怎样管理你。
下面是国际管理集团总裁麦考梅克总结的把简单管理运用的极合格的老板的特征：1.务必做到言行一致老板们都希望他们的下属能够言行一致并且值得信赖。
当老板们做出决策时，他们必然希望有关决定将会得到执行，而不是被下属忘掉或被拖延。
即使他们不明确表示出这种期望，但是这种期望也会以其他方式表现出来。
这种期望是一个老板向下属做出指示的基础。
与此同时，下属们也希望他们的老板能够言行一致值得信赖。
也就是说，只有在老板和公司员工之间形成一种相互信赖的关系，一个公司才有可能搞好。
比如，高效率的管理者最害怕浪费时间。
有些人是以天或者小时来安排日程的，他们可能会对管理者说：“我会周四给你打电话.”而繁忙的管理者是以分或者秒来安排日程的，如果你想与这样的管理者约会，他会告诉你：”请于11：20来见我。
“那么你就千万不要提前赴约或迟到。
养成节约时间的习惯，是有很多好处的。
年初的一个星期天，按计划麦考梅克应该早上7：30在家里给公司的一名行政人员打电话，而他晚了10分钟。
他知道在类似的情况下，绝大多数人可能会在他们方便的时候简单打一个电话，因为拖延10分钟是完全可以迁就的。
什么样性格的人适合做管理者？
每个人都想成为管理者，但并不是所有人都能成为管理者。
能作为管理者应该具有以下性格特点：1，同理心强的人，适宜做管理者。
和人打交道，能将心比心，能站在对方角度想问题，能体察对方的感受。
能做到己所不欲，勿施于人。
同理心最主要的表现，是能准确理解他人在一定情境下的行为动因：追求什么，期望什么，为何努力，为谁奔忙。
这是有效激励的前提。
2，有公心的人，适宜做管理者。
公心，首先指注重公共和组织利益，公私分明，不损公肥私，在实现组织利益的前提下实现个人利益。
公心，其次指做事为人公道公正，处理各种矛盾关系时有统一的尺度和原则，一碗水能端平。
古人云，公生明。
唯有公心，方能凝聚人心。
3，较理性的人，适宜做管理者。
理性主要表现在：情绪稳定，波动较小，不易怒，不冲动，不因情绪情感因素影响判断；遇到问题能客观、冷静思考，能按双赢原则处理矛盾和纷争；必要时能够妥协和避让。
4，目标感强的人，适宜做管理者。
行动有方向，工作求结果；善于把长期目标分解为中短期目标；能够将目标和实现目标的手段、路径结合起来。
管理者的目标感，是针对团队而言的。
给团队设立合适的多维结构化目标（重点要突出），驱动团队不断完成目标，从胜利走向胜利，是管理者的重要任务。
5，擅长人际交往的人，适宜做管理者。
既喜欢也善于与人互动、沟通。
也就是情商较高。
但这并不意味着吹吹拍拍、拉拉扯扯，也不一定意味着个性外向，而是指能找到与他人互动的恰当方式，能融入和影响团队。
作为管理者，情商的基本要求是较准确理解他人的表达（不曲解别人的意思），同时能清晰地表示自己的看法、态度。
情商较高的境界是在理解力、沟通力基础上与他人坦诚交往，并富有感染力。
6，平衡型人格的人，适宜做管理者。
如理性和感性的平衡，逻辑性和想象力的平衡，原则性和灵活性的平衡，规范性和弹性的平衡，等等。
这里的平衡，有“灰度”的意味。
平衡有几种情形：第一，不同情境下的平衡——例如有些情境下注重灵活性，有些情境下注重原则性。
遇到这五类员工,不必再培养了!作为管理者,你知道了吗？
遇到这五类员工，不必再培养了！作为管理者，你知道了吗？一、道德品质存在缺陷之人不能用。
（小人不能用）当今社会，我们在评论一个人的好坏时，首先看到的是他的道德素养。
这方面界定这个人的为人本质。
一个道德本质不行、差的人，我们统称为小人。
小人的本质表现为：自私、自利、心肠歹毒、阴险、夸夸其谈、虚话、场面话、假话连篇等等。
..这样的人是无论如何不能做出有正能量的事情出来的。
如果，他目前看似在走正儿八经道路，那么迟早会把他本来的目的、嘴脸露出来的。
所谓“日久见人心，路遥知马力”！就是如此道理。
迟早是企业团队的坏苹果，把你的团队带入万劫不复之深渊。
此类人绝对不能用。
二、一个不懂得感恩之人不能培养。
（“白眼狼”类之人不能用）要“阅”清楚此类人，只要看他在几次关键的事件中的面对态度，就能充分体现出他“白眼狼”的本质。
不懂得感恩之人，自然不会感恩自己的平台，也不会去感恩曾经对他支持和帮助的任何人。
自然而然他也不会成“器”。
此类人往往都认为自己本来就是很有本事的（自负）。
自己认为自己所得的一切都是理所当然的。
把自己的成绩都会全部当作自己努力而得来的。
他会忘记自己一路走来别人对他的提携、苦心教导。
自然就不会心存感恩了！一个如此“白眼狼”之人，哪怕他能力再强，相信也不会有一个上司、老板会去对他作如何培养。
三、一个本身素质不高，但又缺乏接受他人调教之人，不值得去培养。
（固步自封之人不堪培养）本身素质不高，包含文化素质、专业技能素质。
这些都可以后天通过学习、培训提高。
但是，如果不能深刻认识到自己的缺陷，也无虚心接受及改变之人，不堪培养及任用。
四、接受能力、领悟能力不高之人，不堪培养。
（“朽木”之人不能培养）“他山之石，可以攻玉”，是块好的玉石材料才可以雕刻成玉器出来。
朽木是难成材的！一个不够“醒目”的下属是很难委以重任的。
带这样的下属只会让上司身心俱疲。
往往他做错了，他还觉得无辜。
这种人，只适合做简单、重复的工作且需多关注。
管理者必备的三大职能的想法
管理者必备的三大职能的想法官理者必备的三种基本能力，官理能力强的，是优秀官理者；官理能力一股的，是一股官理者；官理能力弱的，是不合格的管理者。
下面给大家分享管理者必备的三种基本能力。
管理者必备的三种基本能力1、技术技能技术技能是完成组织内具体工作所需要的技能。
所有工作都需要一些专门的才能。
如工程师、会计、技术员等。
技术技能强调内行领导。
对于基层管理者来说，技术技能是非常重要的，他们要直接处理员工所从事的工作。
2、人际关系技能人际关系技能是与人共事，理解别人，激励别人的能力。
如人际交往等。
许多人在技术上是出色的，但在人际关系上方面有些欠缺。
例如，他们不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者不善于处理冲突。
由于管理者是通过别人来做事，因而必须具备良好的人际关系才能才能实现有效地沟通，激励和授权。
各层管理者都必须具备人际关系能力。
3、概念技能概念技能是管理者对复杂情况进行分析，诊断，进行抽象和概念化的技能。
例如，面对困难，管理者必须看清问题，制定解决方案，选择最优方案。
具体包括：系统性、整体性能力，识别能力，创新能力，抽象思维能力。
概念技能是高级管理者最迫切需要的技能，实质上一种战略思考及执行的能力。
根据卡茨的研究，工作轮换是提升概念技能的有效方法。
管理者必备的三种基本能力一、目标指向力1、干部必须具备的第一种能力，是目标指向力。
2、现代的干部不是“佣人”。
只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。
必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。
3、对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。
理想目标低的干部，会很快满足现状，看不到问题。
4、干部应解决的所有问题分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。
一般来说，人员问题应是优先解决的课题，还没站稳脚跟就去讨论未来问题是评论家的做法。
5、干部要有这样的能力：不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。
柳传志：九种人具有领导气质 十种人不适合做管理者
柳传志：九种人具有领导气质十种人不适合做管理者
九种人具有领导气质：
1、能带兵打硬仗和胜仗的人
2、能慧眼识人和培育人的人
3、懂得运用斯巴达克方阵的人
4、具有乌龟学习思想的人
5、能舍小家为大家的人
6、追求共同利益和远大目标的人
7、能调动的挖掘各方积极性的人
8、能建立广泛人际关系的人
9、能适应并采取现实策略的人
十种人不适合做管理者：
1、把个人利益时时放在第一位的人。
2、心胸狭窄之人。
3、喜欢在企业内部拉帮结派之人。
4、喜欢欺上瞒下之人。
5、表里不一的人。
6、做事没计划的人。
7、做事不讲原则，随意性很强的人。
8、喜欢揽权，又不落实工作，不解决问题的人。
9、做事喜欢情绪化之人。
10、不尊重科学、不爱学习、不喜欢接受新的事物，因为自己的愚昧，而影响工作的人。
九种人不可进业委会
九种⼈不可进业委会九种⼩区渣⼈，不适合进业委会。
第⼀种⼈达不到住建部颁布的《规则》要求，不履⾏业主应尽的义务，在没依法依规处理物业纠纷的前提下，擅⾃拒交物业费、或不按时缴纳物业费，想通过变⾝业委会成员与其作对。
这种⼈品⾏不端，善于制造和激化业主与物业企业之间的⽭盾，擅长搬弄是⾮。
第⼆种⼈本⾝没有正当职业或稳定收⼊，或没充⾜时间参与⼩区管理的，把业委会作为⼀种职业，想通过担当业委会成员的职务，养家糊⼝，向物业公司索要各种好处或减免物业费的。
第三种⼈⼈品不好，拉拢随意抗交物业费者，组团结帮制造不安⽓氛，想私分侵占公共收益，或欲在物业企业得到⼀份薪⽔的。
第四种⼈不懂得、也不了解业主具体权益和物业公司职责范围和管理流程，不能理解物业管理过程中正常出现的问题，⼩题⼤做，⽆端⼲扰物业公司正常运作、⼲涉物业公司具体业务的。
第五种⼈将开发商遗留的⼯程质量问题怪罪于物业公司，恶意煽动不满情绪者聚众起哄以达个⼈⽬的。
第六种⼈不懂基础法规，没有管理经验，将⾏政职能部门和专营企事业单位，如公安、城管、供⽔、供电、供⽓等部门和单位负责的事，强加到物业公司头上，解决不了就⼼⽣怨恨的。
第七种⼈个别业委会成员本⼈或亲属想或有参与物业公司经营，进⾏牟利的。
第⼋种⼈经不住⾦钱和利益的诱惑，与不法分⼦相勾结，充当⿊物业的抢盘⼿，搞垮现有物业企业的。
第九种⼈所在⼩区开发商和物业公司安插的⼈员。
浊者⾃浊，清者⾃清，勿断章取义、勿因观点⽽恶意中伤，法律法规不是任何个⼈解释的，条例规则不是可遵不可遵的，⼒争⽆懈可击，⽆可挑剔是完美的追求，别顺我者昌逆我者亡的狂妄，依法依规、合理合众意⽅可长治久安。
你怎么看?请留⾔，说说你的意见。
适合当管理者的九种人
适合当管理者的九种人一、擅长沟通的人作为管理者，沟通是非常重要的技能之一。
擅长沟通的人能够清晰地表达自己的想法和意见，能够有效地与他人进行交流和协作。
他们善于倾听他人的意见和需求，能够及时解决问题并取得良好的沟通效果。
二、有领导才能的人领导才能是管理者必备的素质之一。
有领导才能的人具有较强的组织和协调能力，能够有效地管理团队，指导员工的工作，并能够激发员工的积极性和创造力。
他们能够制定明确的目标和计划，并能够带领团队一起实现这些目标。
三、善于决策的人作为管理者，需要面对各种各样的问题和挑战，需要做出正确的决策。
善于决策的人能够准确地分析问题，找出问题的关键点，并能够权衡利弊，做出明智的决策。
他们能够在压力下保持冷静，做出明智的抉择。
四、具有创新能力的人创新能力是管理者的重要素质之一。
具有创新能力的人能够不断地提出新的想法和解决方案，能够寻找并发掘新的机会和潜力。
他们能够推动团队的创新和发展，并能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。
五、具备学习能力的人学习能力是管理者必备的素质之一。
具备学习能力的人能够不断地学习和积累知识，能够及时了解和适应新的变化和趋势。
他们能够不断地提升自己的能力和素质，从而更好地适应和应对工作中的挑战。
六、具有团队合作精神的人团队合作是管理者成功的关键之一。
具有团队合作精神的人能够积极参与团队的工作和决策，能够与他人和谐相处，并能够有效地协调团队的工作。
他们能够激发团队成员的积极性和创造力，共同实现团队的目标。
七、善于解决问题的人作为管理者，需要面对各种各样的问题和挑战。
善于解决问题的人能够迅速地找出问题所在，并能够制定有效的解决方案。
他们能够灵活应对各种复杂的情况，并能够通过合理的方法解决问题，取得良好的效果。
八、具有执行力的人执行力是管理者必备的素质之一。
具有执行力的人能够按时、按质、按量完成工作任务，能够有效地组织和管理工作流程。
他们能够克服各种困难和阻力，始终保持工作的高效和质量。
管理者的性格特征
管理者的性格特征管理者的性格特征下面列举了六个案例剖析者的性格特点，以便让大家知道哪些性格特点是成功管理者所应必备的，而哪些又是“准”成功管理者应该规避的。
案例1：L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个。
L 先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。
并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。
一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。
你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。
”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。
但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。
并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。
并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。
分析：管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。
自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往最被下属看不起，于是下属不再听从他的指挥必然是早晚的事。
所以，请记住一个悖论：“执行力越强，越不适合做管理者，而只适合做下属”。
我这句话并不是煽动管理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也绝不能仅仅是上传下达，因为这里还有一个悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件事情的处理越有主见，领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手，因为高明的领导培养下属永远是想让下属给自己分担大量的事务和工作的，而不是还要事必躬亲。
案例2：在T公司里，X先生在很多人的眼里是一个出色的领导，因为一旦他的领导安排了什么工作给他，他敢于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锻炼和成长。
MBTI 研究论文
工商管理专业人格类型与潜在管理能力研究摘要随着工商管理专业的逐年升温，越来越多的高三学生把目光投向了工商管理专业，但是有些学生在进入该专业后，发现自己似乎并不具备这方面的天分，而且在学习的过程中也感到很吃力。
究竟是何原因使得这些学生如此困惑，为了找到其间的内在联系，本文将从人格类型和潜在管理能力等角度对此进行探究。
本文的研究目标就是要探究人格类型与潜在管理能力之间的关系，通过进一步的数据分析了解非潜在管理者进入工商管理专业的原因，并借助于MBTI人格类型理论和MBTI量表展开分析和研究。
本研究以东北大学秦皇岛分校管理系2008级工商管理专业全体学员为调查对象，通过对学员人格类型的分类、比较，将学员分为潜在管理者和非潜在管理者，并对非潜在管理者选择该专业的因素进行探究，得出以下结论：1．工商管理专业具有潜在管理能力的学员不足被调查学员总数的四分之一，即工商管理专业的学员只有少部分潜在管理能力，而大多数人并不适合做管理者。
2．工商管理专业中存在大量非潜在管理者的主要原因：第一、将近九成的非潜在管理者的专业选择存在盲目性，即他们对本专业不甚了解；第二、大部分非潜在管理者对工商管理专业十分有兴趣或看好该专业的发展前景，但他们并不了解自身是否具有管理者的潜质，即他们对自身不了解。
3．个人兴趣与潜在管理能力无必然联系。
关键词：MBTI，人格类型，潜在管理能力目录摘要 (I)1、绪论 (1)1.1 选题的背景 (1)1.2 研究目的与内容 (1)2、文献综述 (2)2.1 MBTI人格测评工具溯源 (2)2.1.1 MBTI发展简介 (2)2.1.2 MBTI四维内涵 (2)2.2 MBTI人格评测工具的发展 (3)2.3 人格类型分析 (3)2.3.1 五种具有管理潜质的类型 (3)2.3.2 对于各人格类型分析中适合职业项的说明 (4)3、研究设计 (5)3.1 研究的思路及框架 (5)3.2 研究方法 (5)3.3 问卷的编制 (5)3.4 样本分布 (5)4、问卷调查与结果分析 (6)4.1 样本情况 (6)4.2 工商管理学员MBTI人格类型统计分析 (6)4.2.1 工商管理学员MBTI各维度分布统计分析 (6)4.2.2 工商管理专业学员MBTI人格类型分布情况统计分析 (7)4.3 被调查者反馈量表的数据统计 (8)4.3.1 工商管理专业中存在大量非潜在管理者的因素统计 (8)5、结论与展望 (10)5.1 结论 (10)5.2 本次研究的不足和对未来的展望 (10)6、致谢 (11)7、参考文献 (12)1、绪论1.1 选题的背景随着中国社会经济的稳步发展和文化事业的繁荣，人们对将科学心理学应用于社会实践中的需求日渐高涨。
中层管理者要避免的问题
中层管理者要防止的问题中层领导力的问题在都是老生常谈，那么中层管理者普遍存在的问题有哪些呢，我们一起来了解一下!中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的时机不多，所以总会产生一些失落感。
觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。
这种想法十分可怕。
如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。
企业的执行力也就会大大地下降。
只有中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层人员都会这种思想。
这样企业才能做到上下同欲，万众一心。
提升中层管理人员的领导力，既是当今时代摆在所有企业面前的新要求和新课题，更是当今企业管理的新使命!中层是企业组织里连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，承当着企业决策、战略执行及普通员工与决策层管理沟通的职责。
然而同样作为中层，有的人倍感“夹心饼”之煎熬，有的人那么作为流砥柱而获得不断成长。
中层是中“艰”力量。
有人曾形象的说中层是：上有严管，下有骄兵，旁边还有人竞争;没有财权，没有人事权，只有做事权。
在上下煎熬之下，中层必须如履薄冰、困难成长。
所谓困难困苦玉汝其成，很多优秀管理者都在煎熬中艰辛卓绝的奋斗，不独培养自己的超世之才，也养育坚忍不拔之志。
中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。
如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。
其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。
其中要先从心理上转变岗位角色，提升管理能力在后。
提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。
中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。
判断一个人是否适合做管理者,就看这5点
判断一个人是否适合做管理者，就看这5点职场中，你有没有发现这样一个现象？一个人能力明明很强，但却迟迟不被提拔，反倒是一些混日子、磨洋工的人却能被领导赏识，成为管理者。
社会分工的不同，决定了不同的人的价值属性。
有些人虽然能力不是最突出的，那是他也没有明显的短板，甚至可以因为他的其他优势，比如人脉资源、领导力而忽视相对薄弱的能力。
同样的，有些人虽在自己的领域小有成就，但却不善与人沟通，那么势必不能成为一个团队的核心，起到协调和润滑的作用。
“强将手下无弱兵”。
一位优秀的领导所带领的团队注定是“虎狼之师”，每个人都有独当一面的能力。
而一个不合格的领导，带出来的人如同一盘散沙，成不了气候。
什么样的人才能成为一名合格的领导呢？1、有组织人格什么是组织人格？组织人格是指领导在做决策时，首先应该考虑的是团队的目标和利益，并且对其成果负责。
千人千面，每个员工都有自己的优势和劣势，一个真正优秀的领导者不会因为员工某方面能力差就将其丢下。
他们善于挖掘员工的长处并且会将其培养为员工的绝对优势。
当然，这并不意味着纵容和忍让，如果一个员工实在无法为企业创造价值甚至总是影响团队的工作进度时，管理者也要学会抛弃情感因素，及时止损。
2、有全局思维作为一名领导者，要拥有高瞻远瞩的目光和敏锐的嗅觉，不错过行业内的任何变化与风吹草动。
另一方面，还要有大局观，不要因为蝇头小利就丢掉人品，这样的人注定走不长远。
有些领导在职场中总喜欢剥削压榨员工，秉承着“下一个更乖”的原则，无限地榨取员工的价值，肆无忌惮地逼迫其工作，创造效益。
短期内，业绩可能会很快地提升，但是时间一长，就会失去民心，团队内部也会变得不稳定，一旦有个导火索，很容易造成连锁的负面效应，影响未来的发展一个拥有前瞻思维，透过现象看清本质的领导，才会获得员工的拥护和喜爱。
3、有广阔胸襟一些人在被提拔之后，就开始耍官威，以施压和训斥员工的方式来获得存在感，让员工畏惧，这样的领导是最傻的，因为员工忌惮的并非是你，而是你背后的职位及公司。
《10人以下小团队管理手册》阅读感想
《10人以下小团队管理手册》阅读感想在当今快速创新迭代的时代，小团队运作已成为必然趋势。
正如书中所言，“如果两个披萨都喂不饱一支团队，那就说明这个团队过于庞大了。
”我在阅读《10 人以下小团队管理手册》后，对小团队管理有了更深入的理解。
堀之内克彦在为许多中小企业做管理咨询过程中发现，不会用人的管理者和中小企业的经营者实在太多了，而领导好人数较少的小团队最考验主管的用人能力。
这本书正是堀之内克彦为所有小团队主管写的管理指导，实用而具体，我主要就其中“小团队主管是什么人”、“主管怎么和下属相处”以及“如何点燃下属的工作热情”三个方面，谈一谈自己的阅读感想。
一、工作最拼的人不适合当主管在企业里，管理的起步往往是因为以往的业绩水平和能力得到了肯定，职务才获得提升，最终管理的下属人数也得到了增加。
很多专业人员，甚至是优秀的销售人员，都会认为是自己的业务能力的功劳，所以以后要更加努力地做业务；还有一部分人太依赖自己的业务能力了，而对管理却很陌生，于是使劲往业务工作中倾斜。
这里其实是对团队主管的角色认知上的偏误。
《10 人以下小团队管理手册》的作者认为，通过下属实现经营者的目标的人才是合格的主管。
主管不只是负责统领下属，更重要的是帮助下属创造能卖出 50 辆车的机会和环境。
很多刚被提拔的主管，转成管理岗后没有什么想法，只好用比以前还拼命来应对新身份，这种埋头继续做业务员的方式，反而是一种错误。
主管需要理解并认同经营者的价值观，将经营者的话翻译成更为具体的内容，让每个下属都能理解，同时还要善于自问，不断提升自己的管理能力。
二、好主管既做业务管理，更重员工管理好主管需要在日常工作中推动“PDCA 循环”，即“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-纠正（Act）”。
为了完成这个循环，主管必须准确掌握下属的能力特点，针对每一个下属的特点下达指示、安排工作。
主管在指挥下属开展工作的过程中，需要区分下属的能力和意愿组成的四象限，把握好对每个下属的“详细指导”和“人文关怀”的比例。
10、新经理常踩的坑儿有哪些？
10、新经理常踩的坑⼉有哪些？上⼀篇⽂章中，我系统地介绍了从⼀位⼯程师到⼀位管理者所需要做的⾓⾊转换。
你是否已经对“如何做⼀名职业的管理者”胸有成⽵了呢？事实上，管理更多的是⼀门实践科学，从“知道”到“做到”，还需要长期地刻意练习。
在实际操练过程中，你会碰到各种各样的问题，这会是常态。
但是，如果你能提前知道前⾯有哪些“坑”是最容易踩到的，你也许就可以提前规避，选择跨过去或绕过去。
今天，我就把过去 10 年我遇到、看到、听到、搜集到的新经理最常见的管理误区，汇总为六个⼤类和你分享，希望可以帮你未⾬绸缪。
第⼀类误区常见的做法和说法如下：1. 不主动找活⼉⼲，总是等待上级派活⼉，如果上级没有明确安排，就“放⽺”。
2. 即使上级有了安排，还总是指望上级替他做决定该怎么做，选哪个⽅案。
3. 在和上、下级沟通中，他主要充当“传话筒”的⾓⾊，常⽤句式是“⽼板说……”“某员⼯说……”，并没有反思每次沟通要达到的⽬的和效果是什么。
4. 过于关注苦劳和付出，常见说法是“某某还是不错的，没有功劳也有苦劳。
”类似的⾏为和说法还有很多。
你能够看出以上四个问题的共同点在哪⾥吗？你觉得这些问题背后的原因是什么？会带来哪些可能的后果呢？相信你已经发现了，若⽤我们前⾯掌握的“马车模型”来看，这类问题的共同原因就在于：这位管理者还在“拉车”，⽽没有站在“马车夫”的位置上去驾驭整个马车；没有对整个团队的 ownership，⼯作⽐较被动，关注执⾏过程。
过程导向、被动执⾏。
那么这种情况会带来哪些后果呢？所以，我把这类问题归纳为：过程导向、被动执⾏由于没有从“管理者”的视⾓出发，所以⾄少会带来如下三个后果：团队⽅向感缺失。
⼤家都只是着眼于⼿头⼯作，团队得不到愿景的凝聚和激励。
1. 团队⽅向感缺失2. 团队做不出有效的业绩团队做不出有效的业绩。
因为团队没有⽅向感，所以结果就很难有效。
⽆法带领⼀个团队。
由于视⾓局限，所以还不具备带领团队的能⼒。
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10种人不适合做管理者
1、能带兵打硬仗和胜仗的人
中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，很容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。
这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。
管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。
在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。
2、能慧眼识人和培育人的人
企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要，团队中的每个成员的素质也非常重要。
管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。
搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的根本!
在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛;而没有人才，则是朽木不折，悲观厌世。
企业发展需要人才，人才是利润最高的“商品”，“能够经营好人才的企业最终是大
赢家。
联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
德才兼备的人才不是天生就长成的，而是要“赛”出来的，也就是通过具体的工作实践来遴选优秀人才。
中国缺人才吗?中国缺伯乐吗?中国缺留住人才、用好人才的机制吗?人才的标准首先是信誉。
信誉不仅仅是品德，还有能力。
人才的训练和培养永远是在“赛马中识别好马。
”
人才临危受命方显雄才大略，“折腾”是检验人才的标准。
所谓折腾就是困难、麻烦，还有各种未知领域的困扰。
但凡是人才，都能妥善解决这些问题。
人才除了要信誉好、能折腾之外，还要有主人意识。
3、懂得运用斯巴达克方阵的人
斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。
斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形(即国际环境)，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。
打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行联想集团的战略，先局部带动，再整体联动。
人的带动就是夯实一层撒
一层土，夯实了再撒一层。
打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入“空降兵”，以增强进攻能力。
不过，“空降兵”需要进行必要的文化磨合。
空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。
没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不可能实现愿景的。
但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。
4、具有乌龟学习思想的人
企业的学习是团队的学习，团队在认识与实践过程中获取经验和知识，掌握经济发展和管理规律，以实现自我超越，在竞争中领跑对手。
乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因，巧妙利用竞争环境打胜仗、打翻身仗。
乌龟要做两件事情：一是向兔子学习，培养兔子的基因;二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。
一流的人才都是善于总结的。
企业里的人才要注意学习、善于总结，企业团队持续创新性学习，才能令竞争对手胆寒。
战略型人才的养成，先要“缝鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。
培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。
鞋垫做好了再做短裤，
然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。
5、能舍小家为大家的人
联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”以保基业长青，这是企业家很不容易达到的高度。
没有家族的家族企业，就是说对企业的所有权进行改造，不能让某个家族单独拥有，而是利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。
联想要办一个长久的公司，在我卸任以后依然能发展得很好，让没有家族的企业像家族企业一样的血脉传承。
如果把权力拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗?所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能按照我自己预定的方式去生活。
为什么不要“家族”?因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾等，都会妨碍企业人才的发展。
企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在。
联想打造成没有家族的家族企业，就要让核心团队成员通过股权分配获得更多利益，再通过授权，充分发挥他们的学习能力和创造力。
还将公司业务划分出制造、研发、销售、投资等几个方面，给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台，
让团队成员获得全方位的尊重和满足。
6、追求共同利益和远大目标的人
要走到河岸去是企业的目标，这是人人看清的事情。
难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。
在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。
联想不要这个，联想要做能成事的英雄。
联想需要有远大发展目标的人，需要有重视和追求企业团队共同利益的人。
如果能让所有跟随你的人车坐得更好，房子住得比自己还大，钱多多地发，员工和骨干们干起来一定很舒服。
人在所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是“妥协”。
在顽强地改变那些自己能够改变的东西的同时，也有足够的胸怀去包容那些不能改变的东西。
有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的，这样的管理者绝对是智者。
一方面要学会“妥协”，做事不要走极端，要适可而止;另一方面，要有包容的心态，做事不要有固定的模式，无可无不可，只要合理就行。
追求远大理想和目标要立足于满足共同的愿望和利益，而不是追求属于自己的利益和目标，并因此激励自己和联想员工为实现共同的利益而奋斗。
联想每一层级的管理者，都要从内心里为团队成员带来财富和希望，给联想员工带来更
多的实惠。
员工的年终奖金是不能少的，这是一个企业诚信问题，不能失信于员工。
7、能调动的挖掘各方积极性的人
凡成大事者，必须调动和挖潜各方面的积极性，紧紧依靠各方面的力量，发挥和挖潜他人的长处。
优秀的企业管理者不仅仅是突出自己，也不是单纯地依赖他人，而是注重发挥每个人潜在的能力和作用，发挥团体的积极性和力量。
假如有一个人本分老实但没有能力，另外一个人很有能力但不大老实，那么我要用谁呢?用后面一个。
我宁愿再找一个人来看着他，也要让他发挥才干。
企业要注重各方面领军人物和接班人的培养。
联想自从招募到第一个管理人才李勤，管理就上了台阶;自从挖掘到第一个技术人才倪光南，联想在技术领域就有了新突破。
联想创业初吸引和培养的一大批的年轻人，像朱立南、郭为、杨元庆等现已成为他实际的接班人，特别是杨元庆不仅为联想的发展，也为中国的计算机产业的发展作出了重要贡献。
8、能建立广泛人际关系的人
不论是在企业，还是在政府，有良好而广泛的人脉关系，是联想走向成功的一个非常关键的因素。
一个能够重视和搞好企业内外关系的人，能够调动方方面面的力量来为企业服
务的人，首先就有了成为企业领军人物的先决条件。
在建立人际关系方面他绝不为了眼前的一时之利，而是着眼于长远，着眼于共同的发展和利益。
没有良好的外部环境，要想成就一番事业是很难的，甚至是不可能的。
良好的人际关系为联想的经营与发展创造了良好的外部环境，正是这种良好的外部环境才使得联想在多次面临危机的情况下能够转危为安。
在建立人际关系方面，需要现实性很强的防御和进攻性很强的出手，该“低头”时“低头”，该“出手”时“出手”。
9、能适应并采取现实策略的人
企业管理者要认识和适应现实的环境，不要刻意把自己当做一个完美道德的化身。
你得知道自个儿是谁，既要做成事，又要保护好自己。
在处理企业危机和对待大是大非问题上，绝不手软。
管理者的妥协和退让是有条件的，大的方向和原则是不允许改变和受到挑战的，需要采取强硬的手段来进行捍卫。
一个管理者是否优秀主要看三点：
一是能够站得高，看得远，能够为他人指明前进的方向，提出正确的目标和思路;
二是能够挖掘和发挥他人的潜力，满足他人的愿望，让他人得到好处，充分调动大家的积极性，让大家心甘情愿地
跟你走、跟你干;
三是能够适应现实的需要，既能坚持原则，又能采取灵活的方法，以保证目标实现。