技术型人才不宜做管理
技术型管理者有什么用途
技术型管理者有什么用途技术型管理者是指那些在技术领域有深厚实力，并同时具备管理和领导能力的管理人员。
他们能够将自己的技术知识与管理能力结合，能够理解和应用先进的技术，有效地管理和指导团队成员，推动组织的发展。
技术型管理者在现代企业中具有重要的作用和用途，以下是我对技术型管理者的用途的一些思考：首先，技术型管理者能够在技术方面提供专业的指导和支持。
随着科技的快速发展，技术日新月异，新技术的出现给企业带来了巨大的机遇和挑战。
技术型管理者具备深厚的技术背景，能够理解和把握最新的技术趋势，能够与技术团队共同探讨和决策技术发展的方向和策略。
他们能够参与到技术团队的工作中，提供专业的技术支持和指导，保证团队能够高效地完成技术任务，提高技术工作的质量和效率。
其次，技术型管理者在团队管理方面具有独特的优势。
技术型管理者不仅具备技术知识，还具备管理和领导能力。
他们能够理解技术人员的思维方式和需求，能够针对技术团队的特点制定合适的管理和激励策略。
技术型管理者能够与技术团队保持良好的沟通和协作，能够解决技术团队在工作中遇到的问题，调动团队成员的积极性和创造力。
他们能够根据公司的战略目标和技术发展的需求，合理分配资源，制定技术项目的计划和进度，确保项目的顺利进行。
第三，技术型管理者能够促进技术创新和知识转化。
技术型管理者具备对技术发展趋势的洞察力和判断力，能够及时捕捉到新技术的机遇和应用场景。
他们能够引领团队成员积极探索和创造，鼓励团队成员提出创新的点子和解决方案。
技术型管理者还能够推动技术知识的转化和应用，将团队成果有效地应用到产品研发、工艺改进和效率提升中，为企业创造更大的价值。
第四，技术型管理者能够培养和发展人才。
技术型管理者具备丰富的技术理论和实践经验，能够教育和培养技术团队成员，帮助他们提高技术水平和实践能力。
他们能够为团队成员提供专业的培训和指导，帮助他们建立起技术的发展路径和职业规划。
技术型管理者能够培养团队成员的团队精神和合作能力，在团队中形成高效的合作和良好的工作氛围。
技术型管理者的思维
技术型管理者的思维技术型管理者是指在管理领域具备扎实的技术背景和专业知识，并且能够将这些知识和技能应用于管理工作中的人才。
技术型管理者的思维方式与传统的管理者有所不同，他们更加注重解决问题和创新思维。
本文将从几个方面探讨技术型管理者的思维方式以及其在管理中的应用。
1. 技术背景与专业知识作为技术型管理者，他们在某个领域拥有丰富的技术背景和专业知识。
这种技术背景使得他们对技术问题有着更深入的了解，并能够对团队成员的工作进行技术指导和支持。
因此，技术型管理者在决策和解决问题过程中更倾向于采取基于数据和事实的方法。
2. 创新思维技术型管理者一般都具备创新思维，他们不满足于传统的管理方式和方法，而是更加关注技术的创新和应用。
他们积极推动团队成员的创新意识，并鼓励他们提出和实现新的想法和解决方案。
技术型管理者的创新思维有助于推动组织的发展和进步。
3. 分析和问题解决能力技术型管理者擅长分析问题和解决复杂的技术难题。
他们通过运用自己的技术知识和经验，能够快速准确地找出问题的根源，并提出解决方案。
在管理中，技术型管理者能够利用自身的优势为团队成员提供支持和指导，帮助他们克服技术上的困难和挑战。
4. 沟通和协调能力虽然技术型管理者专注于技术领域，但他们同样需要具备与人沟通和协调的能力。
他们需要与团队成员、上级和其他部门进行有效的沟通和合作，以达到共同的目标。
因此，技术型管理者需要不断提升自己的沟通和协调能力，以便更好地领导和管理团队。
5. 持续学习与自我提升技术发展迅速，技术型管理者需要不断学习和更新知识，以跟上时代的步伐。
他们通过参加培训、研讨会和阅读专业书籍等方式，不断拓展自己的知识边界，保持自身的竞争力。
同时，他们还积极推动团队成员的学习和成长，以提高整个团队的综合实力。
总结起来，技术型管理者的思维方式注重解决问题和创新，他们以技术背景和专业知识为基础，运用分析和问题解决能力，带领团队成员解决技术难题。
同时，他们具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与各方合作。
浅谈青年干部如何实现从专业技术型人才到管理型领导干部的角色转变
浅谈青年干部如何实现从专业技术型人才到管理型领导干部的角色转变把年轻干部培养好、选拔好、使用好，是关系党和国家的事业代代相传、长盛不衰的重大战略问题。
当前，组织部门在考核和选拔青年干部的过程中，在综合考察其德能勤绩综合情况之下，更加注重对年轻干部工作实绩的考核。
在新提拔走上领导岗位的年青干部中，有很大一部分人都是在原工作岗位上工作业绩突出的技术骨干，完成了“学而优则仕”的传统型干部成长之路。
这虽然改善了领导干部队伍的知识结构，为企业提高管理水平打牢基础，然而现代管理要求必须要具有比较广泛的专业知识和一定的实践经验，政策水平和组织能力，掌握科学管理方法，不断提高管理水平，这就要求年青领导干部必须完成从专业技术型人才到管理型领导干部的角色转变。
，本人认为必须实现以下5个转变，完成角色变换，适应新的工作岗位并出色完成新的工作。
一、要实现心理上的转变由于工作环境的转变，带来身边的一切都发生了变化。
由原来的“劳力”变成现在的“劳心”。
由于工作环境的根本性变化带来的一系列变化，不仅在生理上给这些年青领导干部带来劳累，也给他们带来了沉重的心理负担。
要克服这些心理障碍，认真在实践中总结经验是根本途径，因为实践能造就人才，艰苦能磨练人才，一个干部要能担当重任，必须在艰苦的环境中砥砺思想，磨练意志，增长才干。
就要求年青的领导干部要发挥出原来从事技术工作的钻研精神，研究和掌握新的工作规律，刻苦学习新知识，努力实践，不断积累工作经验。
二、加强学习，实现知识结构的转变大多数青年干部爱岗敬业，踏实工作，开拓创新，求真务实，为两个文明建设做出了贡献。
但也常发现有的青年干部身上程度不同的存在懈怠自满、眼高手低、虚妄浮躁、得过且过等不良风气。
因此年青的领导干部必须注意从以下几方面不断提高身修养。
1.注重自身修养是优秀青年干部成长的立身之本强调青年干部要注重自身修养，要把党性修养和个人修养结合起来，把自身修养和伟大实践结合起来，用“三个代表”的重要思想来武装自己，从而使自己更加完善、更加成熟。
技术管理型人才的重要性
社会 的发展对 于技术 的要 求越 来越 高 ， 技术 人才 在社 会 体系 的构建 中所 占的 比例不断地提升 ， 同时 ， 社会 也需要 管理 型人才 ， 人才的价值体系在现状 中一直处 于对于专 才的需要 ，
这就使人才发展方 向过 于单 一和不 系统化 。当社 会 出现一种
技术管理复 合 型人 才对 于 企业 发 展 的作用 是 毋庸 置 疑
业 的发展 ， 同时又奠定 了个人 的发展 。
到一个单纯 的技 术人员 的能 力要求 ； 管 理方 面的能力 要体 现 出一个管理人 才的能 力要求 。当这两 种素养 有 机结合 时 ， 他 们就是一个合格 的技术管 理的复合 型人才 了。
２ 对技术与管理复合型人才的需求 ２ ． １ 技术与 管理复合型人 才在社会 中的地位
的， 他们 在企 业发展中的地位不断地得 到巩 固和提升 。当然 ，
对于这一人群需要他们在技术 和管理两方 面的能力不断 地提 升和增强 ， 其 内涵修 养不 断地提 升 。技术 方面 的能力 需要 达
技术管理 复合 型人 才的时 候 ， 社会对 于人 才 的价值体 系 又得 到 了重新 的编排。这一 人才的出现也在 一定程度 上提 高了企
对于技术人才 在能 力方 面 的要 求 大致 体现 在 ： 技术 基本
功 的历练和培ｔ Ｊ ｉ Ｉ ； 工业发展革新 中 的职业 任务 ； 对 工程 构建整 合业 务要 求更加系统等方面 。技术操 作人员是 技术 型人才 的 最低 体现 ， 实 际的操作都体现 在技 术人 员的 日常工作 中。
值 体 现 作 了一 些探 讨 。
关键词 ： 技术管理 ； 人才； 重要性
ｄ ｏ ｉ ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ６—８ ５ ５ ４ ． ２ ０ １ ３ ． ０ ８ ． １ ２ １
企业领导学 人才的类型
企业领导学人才的类型
1. 技术型人才：这些人才在特定领域拥有深厚的专业知识和技能。
他们擅长解决技术难题，能够推动企业的技术创新和发展。
2. 管理型人才：这类人才具备出色的组织和领导能力，能够有效地管理团队和资源。
他们擅长制定战略、协调工作、推动决策实施，并能够激励团队成员达到共同的目标。
3. 创新型人才：创新型人才具有创造性思维和创新能力，能够提出新颖的想法和解决方案。
他们勇于尝试新的方法和技术，为企业带来创新和竞争力。
4. 沟通型人才：这些人才具有出色的沟通和人际交往能力。
他们能够与不同的人员进行有效的沟通和合作，包括客户、同事、合作伙伴等。
他们擅长建立良好的人际关系，促进信息流通和合作。
5. 分析型人才：分析型人才擅长收集、分析和处理数据。
他们能够运用数据驱动的方法做出决策，并提供有价值的信息和见解。
6. 领导型人才：领导型人才具备远见卓识和领导才能，能够引领企业走向成功。
他们具有决策力、影响力和战略眼光，能够激励和引导团队实现企业目标。
需要注意的是，这只是一些常见的人才类型，实际上每个人才都是独特的，可能具备多种能力和特质。
企业领导应该根据企业的需求和战略，识别和培养不同类型的人才，以实现企业的长期发展。
泰州公需《从技术走向管理》试卷及答案
1.单选题【本题型共30道题】1。
（）表现为能够创造积极的氛围引导交流,能够理解他人的观点和情感，并能够使他人感觉到你能认同他们的感受和观点A．移情能力B．成就动机C．独立性2.（）是计划的前提，是一切管理职能之首。
A．决策B．决定C．变革.0D．解决3。
管理职能主要是计划、（）、领导和控制。
A．实施B．指导C．组织4.评价管理工作绩效的唯一标准是（）工作成果A．工作成果B．工作过程C．工作方法5。
一个富有人本思想的管理者，应着力创造一个适宜（）的环境,培植组织的亲和力。
A．人性张扬B．个性严谨C．人性压抑6。
在一个（）的环境里工作，无论是工作积极性，还是工作效率都会有很大的提高。
A．气氛火爆B．气氛严谨C．气氛融洽7。
管理者在工作中要勇于负责,对上级、下属、客人以及组织抱有高度（）A．责任心B．勇于担当C．自我控制能力D．成就动机8。
管理活动最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上，它们是管理工作（）最基本的手段和方法，也是管理活动区别于一般作业活动的主要标志。
A．最好的B．最基本的C．最原始的9.（)就是将组织的目标与员工个人心理目标有机结合起来，在组织目标实现的同时员工个人心理目标也得到实现A．组织管理B．情感管理C．制度10。
战略管理体系的具体职能,包括(）、战略情报、战略组织、战略控制.A．战略部属B．战略防御C．战略研究11.SWOT分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上,采用(）、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。
A．杠杆效应B．连锁反应C．分析效应12。
（)是测评管理者工作绩效的重要标志,也是影响组织能否实现更佳效益的关键。
A．管理效率的高低B．学习效率C．领导力13.有效的(）是释放和缓解压力、增强自信心、营造良好人际关系、提高团队凝聚力的一条重要途径。
A．组织管理B．人事制度C．人际沟通14.管理者所需要做的不仅仅要展示个人的价值,还要展示团队及（）。
人力资源管理（三）
人力资源管理（三）一、单项选择题1、（、（ ）率先提出了工业心理学的概念，被称为“工业心理学之父”。
）率先提出了工业心理学的概念，被称为“工业心理学之父”。
A 、 雷德里克·温斯洛·泰勒雷德里克·温斯洛·泰勒 B 、 休格·闵斯特伯格休格·闵斯特伯格 C 、 罗伯特·欧文罗伯特·欧文 D 、 彼得·德鲁克彼得·德鲁克 【正确答案】：B B2、按照人力资源规划的性质分类，（、按照人力资源规划的性质分类，（ ）不属于战术型规划。
）不属于战术型规划。
A 、 补充计划补充计划 B 、 业务规划业务规划 C 、 总体规划总体规划 D 、 员工职业发展计划员工职业发展计划 【正确答案】：C C3、以下工作分析的方法中，不属于定量方法的是（、以下工作分析的方法中，不属于定量方法的是（ ）。
）。
A 、 职位分析问卷法职位分析问卷法 B 、 工作日志法工作日志法 C 、 管理岗位描述问卷法管理岗位描述问卷法 D 、 功能性工作分析法功能性工作分析法 【正确答案】：B B4、以下工作分析的方法中，不属于定性方法的是（、以下工作分析的方法中，不属于定性方法的是（ ）。
）。
A 、 访谈法访谈法 B 、 工作日志法工作日志法 C 、 管理岗位描述问卷法管理岗位描述问卷法 D 、 观察法观察法【正确答案】：C C5、关于会展人力资源需求预测的德尔菲法，以下说法不正确的是（、关于会展人力资源需求预测的德尔菲法，以下说法不正确的是（ ）。
）。
A 、 德尔菲法是一种定性分析方法德尔菲法是一种定性分析方法 B 、 德尔菲法又叫专家预测法德尔菲法又叫专家预测法 C 、 德尔菲法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展趋势德尔菲法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展趋势 D 、 德尔菲法选择专家要有代表性，一般以5人左右为宜人左右为宜 【正确答案】：D D6、关于会展人力资源需求预测的德尔菲法，以下说法正确的是（、关于会展人力资源需求预测的德尔菲法，以下说法正确的是（ ）。
技术型管理者的优缺点
技术型管理者的优缺点我们知道专业技术人员和优异管理者都在各自的职业生涯中形成了自己独具一格的习惯和作风。
比如，专业技术人员更执着，更有钻研精神，而管理人员更灵敏，更善于合理利用优势。
从技术岗位提升到管理岗位，绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。
通常我们所说的技术型管理者，一类是技术出身，另外一类是对技术执着的管理者。
将管理者划分为技术型管理者和非技术型管理者是国内司空见惯的做法，但在成熟国家的企业里，管理者就是管理者，只拿业绩说话，不论是否与技术相关。
那为什么国内的做法是如此与众例外呢，是管理者自身的问题吗，还是有其他不为人知的原因？我们都知道，我国自古以来就是强人际、弱规则的社会，这和欧美成熟国家深入人心的「契约精神」例外，所以直接照搬欧美那套管理方法来国内肯定是水土不服的。
我们也能观察到一些熟悉了中国国情的外籍管理者，他们调整了自己的管理方式，其中做的比较好的被戏称为「人精」，同时他们也有一个更动听的称呼「中国通」。
大部分国内企业在考察人员的时候，都会给被考察人员两个选择，要么走技术路线，要么走管理路线。
似乎天生就默认技术和管理是水火不容的两条路，但我们同时也能观察到部分技术型管理者在处理事情时捉襟见肘的情形。
审视一下技术骨干在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道。
总的来说，主要有三大障碍：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。
技术骨干转为管理者存在的困难：思维模式重技术轻管理的价值观工作习惯习惯从个体角度出发，而不是从全局思考整体；喜欢独立思考，亲力亲为；更倾向于表达、说服他人，而不是倾听和影响他人。
能力培养偏向性更加注重在专业领域纵深的发展；在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少。
接下来我们详尽分析这三大障碍：第一，局限的专业思维模式在上一节里我们谈到技术骨干必须要培养的整合性思维模式，是一个系统的解决问题的思路和策略。
我们这里要讲的思维模式则是专业上的，作为资深的技术骨干，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术重于管理的价值观。
技术到管理岗位的角色转换：从优秀骨干到优秀管理者
技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者作者：王珺之前⾔⽬前，我国企业95%的中层管理者都是从技术⾻⼲提拔上来的，有相当⼀部分从技术⾻⼲提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。
⽐如，对技术的研究还痴迷，对技术性的⼯作始终有割舍不下的情结；对管理⼯作的陌⽣，甚⾄在管理中⽆从下⼿。
对于整理⽇常事务性的⼯作不感兴趣，⼯作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属则总是放⼼不下，总想事事亲⼒亲为，⽣怕出⼀点差错；对同事也⽆法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐的怕领导对⾃⼰不满意等等。
总之，要想完成从技术⾻⼲到优秀管理者的转变不仅仅是能⼒上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升。
企业⼈⼒资源是企业发展的重要保证，技术⾻⼲是企业中从事⾼技术、⾼技能、⾼管理的“三⾼”⼈员，是企业⼈⼒资源的重要组成部分。
对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争⼒培育等⽅⾯起着决定性的作⽤。
近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展，我国众多⼤中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈，必须进⾏战略转型，寻觅新的发展领域。
为确保企业持续发展，技术⾻⼲型⼈才纷纷向管理者转型。
在⼀些⾼科技公司⾥，许多中⾼层管理⼈员都是由技术⾻⼲提拔来的。
这些技术⾻⼲在公司⼯作时间较长、通晓业务，是公司内⽐较合适的管理⼈员⼈选。
当技术⾻⼲被提升到管理岗位后，他将⾯临⾓⾊定位、思维模式、⼯作⽅法、技能的⼀系列转变和提升。
但很多企业在这个环节缺乏必要的辅导和帮助，导致企业失去了⼀个优秀的技术⾻⼲，⽽增加了⼀个蹩脚的管理者。
技术和管理需要不同的思维⽅式，不同的解决问题的思路和⽅法。
管理者在管理中要⾯对更多的不确定性。
在管理员⼯和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、⽬标和现实条件之间做出平衡，更要以⼤局的视⾓来考虑和解决问题。
由于技术⾻⼲往往在⼯作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升，忽视了对管理体系知识的积累，造成缺乏全局意识、知识⾯的狭窄、影响⼒弱、问题观察⾓度单⼀、缺乏解决问题的⼿段、管理素质能⼒训练不⾜等等问题。
三支队伍管理办法
******有限责任公司三支队伍管理办法一、目的经营管理人才是企业引领和决策的核心力量，专业技术人才是探索和创新的中坚力量，操作技能人才是执行和实践的基本力量，三者相辅相成、缺一不可。
为了加强物流公司三支队伍的管理工作，创新激励机制，营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创新的良好氛围，树立“人人都可以成才”的人才观，“谁能干就用谁”的用人观，为人才成长开辟“快速通道”，公司特制定三支队伍管理办法。
二、原则1、党管干部，德才兼备，以德为先。
2、坚持标准、宁缺毋滥。
3、公平、公正、公开。
4、强化考核、动态管理。
三、基本要求1、三支队伍建设相辅相成，纵向畅通，横向贯通，确保公司全体员工成长有通道、发展有空间。
2、在现行岗位管理的基础上，综合各类员工德、能、勤、绩等基本情况，以履行职责为基础、以挖掘潜能为导向、以绩效贡献为依据、以公司生存和发展为目的，全面开展三支队伍建设工作。
3、紧紧抓住选才、育才、用才、留才四个环节，打破资历、学历、身份、职称等界限，不拘一格选拔能够独挡一面的，能力和责任心均较强的，或者能够为企业的发展做出较大贡献的人才。
四、管理职责与分工1、人事行政部和党委工作部是三支队伍建设工作的归口管理部门，负责职位的设置，职数管理，日常管理、考核、晋级及选聘工作。
2、党委工作部负责公司领导正、副职；中层正、副职的考核和奖惩工作。
人事行政部负责主任师、副主任师、主任技师、副主任技师的考核和奖惩工作。
3、主任师、副主任师、主任技师、副主任技师管理参照本办法。
公司领导正、副职、副总师、中层正、副职按公司现有管理办法执行。
五、通道、职位设置1、经营管理人才成长通道:一般管理—中层管理—副总师（总助、总监等）—高层管理。
2、专业技术人才成长通道:协办—主办—主管—高级主管—副主任师—主任师。
3、技能操作人才成长通道：见习技工—初级技工—中级技工—高级技工—技师—高级技师—副主任技师—主任技师。
4、管理型人才职数设置，由人事行政部根据公司管理需要，征求各相关单位意见，统筹提出职数设置方案，提交公司领导班子审定。
用人单位的人才需求与管理
专业技能：用人 单位对人才具备 的专业知识和技 能有明确要求
沟通能力：能够 有效地进行沟通， 理解并表达自己 的想法和意见
团队协作：具备 团队协作精神， 能够与团队成员 有效协作
创新能力：能够 独立思考，提出 新的想法和解决 方案
人才类型需求
技术型人才：具 备专业技能和知 识，能够解决技 术问题
营销型人才：具 备市场开拓和销 售能力，能够拓 展业务
培训与发展
培训：提供专 业知识和技能 培训，提升员 工的工作能力
和素质
职业规划：帮 助员工制定职 业规划，明确 职业发展方向
和目标
晋升机会：提 供公平的晋升 机会，鼓励员 工发挥潜力和
展现能力
继续教育：支 持员工继续教 育，提升个人 综合素质和竞
争力
绩效管理
定义：对员工的工作表现和业绩进行评估和管理的过程 目的：提高员工的工作效率和工作质量，促进个人和组织的发展 关键要素：目标设定、绩效评估、反馈与指导、激励与惩罚 实施步骤：制定绩效计划、持续沟通与反馈、定期评估与调整、奖励与惩罚
实施步骤：制定具体计划，明确目标与任务，分配资源，落实责任
监控机制：建立定期评估与反馈机制，及时发现问题并调整计划，确保实施效果
持续改进：根据实施情况不断优化人才发展规划，提高规划的科学性和可行性
风险管理：预测和应对可能出现的风险和挑战，制定应对措施，确保人才发展规划顺利实 施
轮岗制度：通过不同岗位的轮换， 培养员工的综合能力和适应性
人才流失原因分析
薪资待遇不具有竞争 力
职业发展受限
企业文化不适应
缺乏有效的激励机制
人才流失影响评估
人才流失对用人 单位的影响：人 才流失可能导致 用人单位业务受 阻、竞争力下降 和招聘成本增加。
企业工商管理类人才的现状
企业工商管理类人才的现状第一，企业工商管理人才的培养目标定位不准确。
目前，我国企业的工商管理人才被普遍定位为企业高级管理专门人才，将企业的工商管理人才笼统的定位为高级管理人才，没有较好的区分理论型和技术型人才，不利于实际的工作的有效开展。
随着我国的高等教育由精英教育逐步想大众化的教育发展，工商管理人才与市场的供需矛盾日益严峻，目前的工商管理人才定位已经不适应市场的需求。
第二，企业工商管理人才在培养课程体系上存在不足。
首先，由于企业工商管理人才在定位时普遍被定位为高级管理人才，造成了在培养目标上的无差异性。
因此培养的课程设置上没有显著的特色，课程体系形似性太大，缺乏一定的变动性，导致了培养内容与市场的不兼容性，培养的工商管理人才理路知识结构单一，缺乏核心竞争力。
其次，实践与理论的相互脱节是课程体系上的又一不足，企业的工商管理是一项木有较大的实践性的课程，注重实用性，但是现行的课程培养方式中缺乏较强的实际应用性，虽然有一定的社会实践和生产实习，但是缺乏有针对性的系统的设计和实际操作，导致了工商管理人员的实际动手能力不强，职业岗位适应相对比较缓慢。
最后，过于重视课程设置中的理论性知识，长期以来，企业对工商管理人才的培养注重理论性的只是灌输，始终坚持以理论知识为中心的课程模式，虽然课程丰富，课时总量膨胀，但是学生的实际应用能力并不强，多是“说话的巨人，行动的矮子”。
第三，缺乏创新能力的培养。
传统的一对多的培养模式难以有效的实现企业工商管理人才的创新能力培养。
“灌输式”的教学模式，多以教师为主题，忽略了学生的自我意识，使得学生的分析和解决问题的能力不强，社会组织能力较差。
企业的工商管理人才创新思维和创新能力难以培养起来。
不能较好的结合实际，充分发挥被培养对象的自主创新意识，因此培养的管理人才多是机械式的“机器批量产品”。
(完整版)专业技术教育公需科目《从技术走向管理》86分答卷(二)
专业继续教育公需科目《从技术走向管理》86分卷（二）1.单选题【本题型共30道题】1.技术和（）这两种不同性质的工作体现出的思维方式是截然不同的。
A．环境B．管理C．工作D．沟通2.工作技能族的战略决策能力包括要有选择最佳方案的决策能力（）；有风险决策的精神A．有胆量B．有当机立断的决策魄力C．有敢得罪人的魄力3.工作技能要素具有高通用性、（）相关度等特性。
A．高标准B．高任务C．高管理4.SWOT分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用（）、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。
A．杠杆效应B．连锁反应C．分析效应5.世界上任何（）都需要变革管理，因此，变革性对管理者非常重要。
A．公司B．企业C．工作D．组织6.著名管理专家诺尔迪奇总结了常用的三种故事类型不包括（）。
A．“我是谁”和“我们是谁”B．“我们向何处去”C．“我们从哪里来”7.管理者必须是一位（）A．战略家B．谋略家C．理论家D．理想家8.管理者的职责是带领、（），利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。
A．协调整个团队工作B．共同学习C．一起努力9.（）曾经说过，“没有落后的国家和地区，只有落后的管理”。
A．德鲁克B．弗雷德里克·泰勒C．赫伯特·西蒙10.技术型骨干从事管理工作的优势包括（）很好的自我控制能力等。
A．极强的责任心B．自我完善C．自我协调11.人的一生，（）由智商决定，（）由情商主宰。
A．80%20%B．30%70%C．20%80%D．70%30%12.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（）A．责任心B．勇于担当C．自我控制能力D．成就动机13.用（）来领导团队，管理下属，往往能事半功倍。
A．魅力B．执行力C．纪律14.给员工提供宽容的管理环境，保障员工的（）形成和发展。
A．自我发展B．创造性人格C．自我激励15.美国对（）名成功企业家的一项调查表明，85%的成功人士认为，成功的原因是他们有超人的沟通能力和人际关系。
技术型人才
浅议技术型人才的培养与使用何谓技术型人才？我认为：在技术性的岗位上从事技术性的工作，并能解决技术上的问题，均属技术型人才。
我们单位目前技术型人才的培养和使用处于一种什么状态呢？据我观察，在我们单位目前的工作结构中，普遍存在着一种现象，有技术专业知识背景的人员不愿从事技术性的工作，或者说即使处在技术岗位上，其工作的主动性和热情也大打折扣，究其原因，我认为有如下几点：1、环境影响了他们从事技术工作的积极性在我们单位，由于研发创新并不处于特别核心地位，同时在薪酬、分房等一些福利制度上未能体现他们的价值，故技术人员的工作积极性受到了一定程度的抑制，其个人的主观能动性无法发挥出来，工作得不到认可，因此不安心本职岗位，纷纷转往其他部门，导致这几年在设备升级的同时没有实现技术人员的技能升级。
而一些有技术的老工人、老师傅在实行同工同酬之后，由于和刚入厂缺乏工作经验的青工在岗位工资收入上一样，这使得他们在心理上感觉很不平衡，觉得有没有技术无所谓，干好干坏都一样，似乎又回到了过去那种“大锅饭”的年代，这严重影响到了有技术的老工人的工作积极性。
2、激励与淘汰机制未能跟上生产科研的需要在现代化企业的管理模式中，普遍实行着以人为本的管理结构，强调在适当的岗位放置适当的人，通过相应的规章和制度来约束和激励他的工作，使之发挥其最大的潜能。
而我单位目前在这方面还存在较大的差距。
坦率来说，厂里面青年技术人员学技术、搞钻研的风气不是很浓，由于激励及淘汰机制的不健全，使得做多也不能体现自己的价值，做少自己亦不存在岗位之忧。
最终都在混日子，厂里的技术力量也不会有个质的飞跃。
3、技术人才构成不合理一个企业的人才构成往往是一个金字塔形结构，技术层次按数量由低到高是逐步减少的，只有这样，企业的技术工作才能正常地开展起来。
而我厂近几年已停招技工生，只招一些应届的大中专毕业生，甚至连大专学历都认为偏低，只招本科以上的毕业生。
其实这些都属于人力资源的浪费，我们的企业不属于高科技行业，没有必要追求高学历，近年来厂的大学生许多安排在工人岗位，低层次的技术要求已无法发挥他们的专长，而且就动手能力而言，他们也不如经过培训的技校生，形成一种岗位上的“错位”，凡此种种，终将影响着工厂技术工作的开展。
人才管理：人才使用要合理搭配
人才管理：人才使用要合理搭配在激烈的市场竞争中，任何一家公司要想在群雄角逐中获胜，关键不在于拥有一两位资深专家，而是拥有一支或数支精彩的工作团队，发挥团队的优势，构建企业最核心的竞争优势。
在企业进展过程中，管理者务必以严厉仔细的态度去选择每一名候选人，从中选拔出最具潜力的人才。
对于人才的选择，企业不应仅仅看重学历、工作阅历，还要考虑候选人是否具备对行业的热忱度、对新学问的学习力量和规律分析力量，同时个人的协作力量也是重点考查指标。
学问可以学习，阅历可以积累，但是一个人的性格却无法轻易转变。
假如一名员工有精彩的工作技能，但缺乏团队合作精神，那么与这样的员工在一起工作，很难构建一支真正具有战斗力的优秀团队。
而在优秀企业中，每一个团队不仅有属于这个团队的明确目标与任务，同时在完成自身工作的前提下还要乐观帮助其他成员，最终达到团队资源使用的最大化。
美国“石油大王”洛克菲勒曾以自己的切身体会告知人们，很多企业之所以会江河日下，很有可能是由于其所拥有的都是清一色的人才，或许都是技术型人才，或许都是管理型人才。
这样一支团队通常会消失的状况是，有些岗位人员闲置，而有些岗位人员紧缺。
另一种可能就是没有将人员支配在最合理的位置上，造成在职人员所从事的工作并不是自己所擅长的，导致工作效率和质量大打折扣。
一个企业如想有效运作，需要拥有三种不同技能类型的人：一是在某领域有技术专长的人员，二是具有解决问题和做出决策力量的人员，三是具有擅长倾听、反馈、解决冲突及处理人际关系技能的成员。
一个和谐的团队组织就像一桩天作之合的姻缘。
只有成员之间精诚合作，才能更快地实现目标。
错误的组合或许会导致“1+12”的结果，而最佳搭档的价值等同于黄金的重量。
只有这样的组合才能使团队获得最佳的工作效率，使利益达到最大化。
我们的社会是一个资源共享、讲求合作的社会，假如你的目标和另一个人或一个团队吻合，那么共同合作不仅可以让你减轻压力，而且产生的效果也将特别可观。
当今中国管理型人才比技术性人才更重要一辩陈词
xx主席、各位评委。
（近年来，随着技术型人才的蓬勃发展已经接近饱和，而顺应时代发展，管理型人才将面临更大的需求。
）当今中国处在社会资源分配不均、无法达到组合效用最大化，从而限制了全局发展的阶段。
而管理型人才是能够了解其所在领域的基本技术框架；能够发挥自己的沟通协调强项，达成团队共识；能够把握全局并具有前瞻性眼光；并能通过有效管控使组织目标实现和组织效能最大化的人才。
诚然，掌握和应用技术手段为社会谋取直接利益、侧重于技术攻坚和单点作业的技术型人才是在技术空前发展的时代背景下不可或缺的人才。
然而，正如在一艘急速远航的舰艇上，尽管各个水手在不同岗位上发挥着重要作用，但倘若没有了统筹全局的船长，这艘舰艇必不能最快最稳地到达终点。
因此，我方认为，在当今中国的大背景下，管理型人才比技术型人才更重要。
接下来我方将从以下几点论述：首先，相较于技术型人才而言管理型人才更具有前瞻性的眼光、能够充分考虑到全局并确定准确的发展方向，从而制定出全面的计划以领导整个团队朝着正确的方向实现目标。
而当今中国面对着复杂多变的国际政治经济环境和艰巨繁重的国内改革发展任务，因此在一个团队、企业乃至整个社会的发展中，辨明方向、正确引导团队发展的管理型人才就显得更为重要了。
其次，相较于技术型人才而言管理型人才能够通过有效的组织管理使组合效用最大化。
在这个资源匮乏的时代，发挥效用最大化无疑是提高效能同时解决因资源配置不合理所带来浪费的最好方式。
就当今中国就业难的现状来说，一方面发达地区人才市场极尽饱和，一方面落后地区又亟待大量人才加以开发。
这不正是由于人才资源的不合理分配而导致的发展不均衡吗？因此，在当前发展不均而亟待改善的大局下，管理型人才显然比技术型人才更重要。
另外，相较于技术型人才而言管理型人才能够通过有效管控使组织目标实现。
试想没有了紧箍咒的孙悟空又如何能够将其才能发挥在正途，最后完成护送唐僧取经的伟大任务呢？而管理型人才正是这样一类人才，能够在纷繁复杂的局势下，通过有效的管理机制，保证每个环节的正常运作。
技术型管理管理型管理制度
技术型管理管理型管理制度一、引言随着科技的不断发展，技术型企业已经成为了现代社会中不可或缺的一个重要部分。
而对于技术型企业的管理来说，不仅需要有优秀的技术人才，还需要有科学的管理制度来保证企业的稳定和发展。
本文将针对技术型企业的管理制度展开论述，包括技术型企业的特点、管理模式、管理制度的建立和改进等方面，旨在为技术型企业的管理人员提供一些有益的思考和建议。
二、技术型企业的特点技术型企业与传统的企业有着明显的区别，其主要特点有以下几点：1. 高度依赖技术：技术型企业的核心竞争力主要来自于其技术创新能力，因此在企业经营中，技术人才起着至关重要的作用。
2. 快速变化：科技行业属于高速发展的行业，技术的迭代速度很快，企业如果不能及时跟进，就会被市场淘汰。
3. 高风险：由于技术创新的不确定性和风险性，技术型企业一般面临着更大的经营风险。
4. 创新驱动：技术型企业在商业模式、产品设计、市场营销等各个方面都需要不断进行创新，以应对市场的变化。
5. 人才密集：技术型企业需要大量的高素质技术人才，这对企业的人力资源管理提出了更高的要求。
基于以上特点，技术型企业的管理制度必须具备灵活性、快速响应能力和创新驱动能力，只有这样才能确保企业的发展和竞争力。
三、技术型企业的管理模式技术型企业的管理模式是与其特点相适应的，必须注重技术创新与市场营销、团队协作与项目管理、人才培养与资源配置之间的平衡。
常见的技术型企业管理模式包括：1. 平台式管理模式：技术型企业一般会建立一个技术平台，集中科研力量进行技术创新，在此基础上建立市场化运作模式，实现产品的快速迭代和市场推广。
2. 开放式管理模式：技术型企业常常需要与外部合作伙伴建立良好的合作关系，进行技术共享和资源整合，加速技术创新与产品研发。
3. 项目式管理模式：技术型企业的产品研发过程一般比较复杂，需要团队成员之间高效协作，因而采用项目式管理模式则更为适合。
4. 激励式管理模式：技术型企业一般需要大量的高素质人才，因此需要建立一套激励机制来留住人才。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
这些技术型人才们一般智商都很高，也就是我们常说的很聪明。一个人时能把事做的很好、很到位，是绝对的优秀。但是，自己能干，却不等于能带领大家一起干。因为做管理需要很高的智慧，有智慧才会显得高明，而智慧又是IQ、EQ、AQ的综合体。高智商的技术型人才IQ高，自己能做事，但EQ、AQ却相对偏低，不愿被约束，更是无法管理好自己。而一个连自己够管不好的人，自然也难以管人管事，有智商却很难化为智慧。
更有甚者，因为思维的习惯和局限，大多技术型的管理者大都缺乏组织概念和组织能力，所以，部分人喜欢恃宠而骄，喜欢用个人智商挑战团队智慧、更喜欢用个人习惯挑战去组织规则。往往令老板们十分头痛。所以，技术型人才不宜做管理，尤其不宜做高管。目前，多数中小企业的管理基础薄弱，管理大多混乱不堪，效率也一直不高，大多是“技而优则仕”的传统观念惹的祸
技术型人才大多是单向思维，做事较为专注，假如一直在技术领域的话，很多人都有可能在某一领域有所成就。但是，相对于复性思维而言，单向思维的局限性也更为明显。所以，技术型人才遇到事情时大多喜欢较真、偏激，也就是我们常说的认死理，做事喜欢率性而为，很少能接受他人的意见和建议，很少顾及团队规则，甚至不惜一头直直地撞到南墙上到死都不愿回头。而管理，很多时候需要的是隐忍、变通和理性。
技术型人才不宜做管理
2010-9-21 15:12 来源于网络 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
受中国传统文化“学而优则仕”的影响，在99%的企业里大多奉行“技而优则仕”的人才原则——因为技术好，就把你提拔起来搞管理，因为技术好，就绝对地相信你。所以，在企业里搞管理的大多是技术能手，或者是每一方面的技术专家。这是中国企业之怪现状之一。
管理者需要较为全面、综合的知识结构，需要掌握相当的原理、逻辑和常识，才能保证管理规划的科学性，才能多知识结构单一，遇事容易感性，“三拍干部”的由来也即来源于此。所以，很多技术型人才上升到管理职位后，不但不能为企业解决问题，反而变成了企业问题，在咨询实践中，我们帮助企业处理的这一类型问题不知凡几。