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如果预期中的被收购方有着不同的前景，不同 的经营性资产与非经营性资产混合比，或者不 同的资本结构，那么将要成为收购方的公司专 注于当期收益也同样愚蠢。——巴菲特
应该成交什么 并购交易
乐柏美公司只是同意给涅瓦公司三周的时间去作尽职调查。因 此，涅瓦公司没能提出并回答那些与乐柏美公司业务有关的关 键问题。结果，涅瓦公司为这交易多付了钱。
双赢局面
燕京啤酒对惠泉啤酒实施并购后,资产规模扩大了20%,主营业务利 润也增长了20%,盈利能力将随着资源的优化整合而得到全面提升.同时， 惠泉啤酒也取得了很大的收益。
指标
并购前
并购后
总资产
60
73
长期负债
7.2
7.7
股东净资产
39.5
39.5
主营业务利润
9.48
11.18
净利润
2.42
2.46
现状
燕京啤酒主营啤酒、矿泉水、啤酒配料、饲料、酵母、塑料箱 的制造和销售，是国内最具有规模经营和品牌优势的啤酒巨 人，
2003年，其生产销售啤酒量达223.1万吨，继续保持着亚洲第一 大啤酒生产商的龙头地位，其中“燕京牌”啤酒生产销售量 117.8万吨，连续8年全国销量第一；实现每股收益0.362元， 同比增长20%以上，其盈利能力处于同行业领先水平。燕京 啤酒坚持“牢牢巩固北京市场，不断扩大华北市场，积极开 发全国市场，逐步进入国际市场”的“大市场”战略，通过 加强市场培育，实施有效营销和加强核心市场建设等方式， 在销售上已形成华北、华东、华中、西南的整体布局，市场 占有率稳步提高。
如今燕京啤酒品牌整合效果 进一步显现，公司深入推进 “1+3”品牌发展战略，即燕 京主要品牌以下着重培养漓 泉、恵泉、雪鹿三个区域性 强势品牌，实现四大品牌集 中度程度提高，从而提高燕 京的影响力。
燕京并购恵泉是证实 了遭到监禁的潇洒王 子，被美丽公主一吻 从来蛤蟆的身子中解
脱出来。
反例——费劲的咀嚼：涅瓦公司吃掉乐柏
燕京啤酒成功并购惠泉啤酒
北京燕京啤酒股份有限公司并购福建惠泉啤酒集团股份有 限公司是一个上市公司并购另一个上市公司的典型案例。
2004年3月26日，惠安国有资产投资经营有限公司将持有福 建汇泉啤酒集团股份有限公司的国家股9537万股，最终以每 股3.95元的价格转让给北京燕京啤酒股份有限公司，燕京啤酒 成为汇泉啤酒的第一大股东。这是中国啤酒史首例上市公司 收购上市公司的并购，也是中国啤酒史上最大的并购。
并购之后，涅瓦公司的股东在并购之后两年内损失了50%的价值， 而乐柏美公司的股东则损失了35%的价值。
？ 但是，为什么会这样
并购失利简析
重要原则
简析
真正需要整合 哪些领域？
两家公司的竞争基础却完全不同。乐柏美公司的竞争基础在于 品牌优势，而涅瓦公司的竞争基础却是低成本的大批量生产。 它们的生产流程和成本不相同，价值定位也不一样。事实上它 们的业务完全不一样，因此，乐柏美公司的策略并不适用于涅 瓦公司。
2003年 净利润只有1152万元, 每股收益只有0.05元,同比下降近87%.
这种状况使惠泉啤酒必须“背靠大树”。正在谋求全球布局,看好华 东和华南市场的行业巨头燕京啤酒与此时的惠泉啤酒一拍即合。
并购过程及结果
经过8个月，于2004年3月26日,双方并购事宜基本完成, 燕京啤酒 成为惠泉啤酒的第一大股东. 这是中国啤酒史上首例上市公司收购上 市公司的并购。
美公司
在1995年，乐柏美公司是全美“最成功的企业”。 它的获利能力非常强，并且发展迅速。然而，在 繁荣的外表之下，问题已经开始出现了。实际上， 乐柏美公司的董事长已经开始寻找买家。
在收购乐柏美公司前的10年。涅瓦公司销售额的 年复合增长率已经达到了14%，每股收益的增长 率达到了16%，并且每年平均的股东收益达到 21%。所有的这些数据都符合涅瓦公司所设定的 目标，即每股收益的年增长率达到15%，以及维 持20%或更高的股东收益率。
2000年, 惠泉啤酒开始进入低端市场,这给一直徘徊在低端市场的竞争 对手雪津啤酒留下了机会. 被雪津抢占了相当的市场份额.接着,啤 酒业巨头争霸也从中原蔓延至福建. 惠泉啤酒陷入困境，利润逐年 明显下降。惠泉啤酒2002年12月31日的
资产负债率为 60.42%, 固定资产比率为 79.05%, 流动比率仅为 0.41。
行业Leabharlann Baidu景
从行业分析来看，国内啤酒行业相对进入成熟期，年增长率 为5%左右，但从人均消费水平及行业集中度来看，该行业未 来的发展和并购空间仍然非常巨大。 一、国际啤酒商看好中国市场。 二、内外双方的战略需求。 三、国内啤酒业迅速整合。 四、啤酒产品的采购成本上升。
并购各方概况
1、北京燕京啤酒股份有限公司。
有很多经理们明显被童年时读到的公主吻青蛙的故事施了催眠术，因 为只记住了公主的成功。于是他们抱着希望亲吻公司这只癞蛤蟆，同 时付出了高昂的代价，希望公司获得惊人的改观。
童话般的婚礼变成了地狱般的噩梦
乍看之下，并购的优势似乎非常明显： 1、销售方面的技能具有很强的互补性； 2、有成本协同效应。 3、涅瓦公司可以管理好了乐柏美公司，在保持乐柏美公司优势的同
时，解决它在供应链管理方面的大量明显缺陷。 4、乐柏美公司还可以帮助涅瓦公司扩展其产品的地理范围，从而为
涅瓦公司进行海外扩张提供平台。
值得一提的是，在收购的14家啤酒厂中,除了山东无名啤酒厂外, 其他13家啤酒厂都有不同程度的盈利,已经占燕京啤酒利润总 额的40%左右.
2、福建惠泉啤酒集团股份有限公司
惠泉啤酒主营啤酒制造和销售。1990年起开发的惠泉500ml啤酒获得 了市场异乎寻常的欢迎,当年企业利税总额,吨酒利润及人均利税分 别跃居全国提溜位,第二位和第一位.
通过产时间的观察，最终我们可以以相当成功 的癞蛤蟆的价格买入容易鉴别的王子的部分权 益。——巴菲特
总结
巴菲特说，令我们最振奋的事就是收购一家有经济特性，而且有我们 喜欢、信任并且敬佩的人来管理的企业。这种收购做起来并不简单， 但我们会努力不懈的寻找。在找寻过程中，我们用的是一个人可以用 来寻找配偶的态度：积极、关切和开明是值得的，但是不能着急。
应该成交什么 并购交易
乐柏美公司只是同意给涅瓦公司三周的时间去作尽职调查。因 此，涅瓦公司没能提出并回答那些与乐柏美公司业务有关的关 键问题。结果，涅瓦公司为这交易多付了钱。
双赢局面
燕京啤酒对惠泉啤酒实施并购后,资产规模扩大了20%,主营业务利 润也增长了20%,盈利能力将随着资源的优化整合而得到全面提升.同时， 惠泉啤酒也取得了很大的收益。
指标
并购前
并购后
总资产
60
73
长期负债
7.2
7.7
股东净资产
39.5
39.5
主营业务利润
9.48
11.18
净利润
2.42
2.46
现状
燕京啤酒主营啤酒、矿泉水、啤酒配料、饲料、酵母、塑料箱 的制造和销售，是国内最具有规模经营和品牌优势的啤酒巨 人，
2003年，其生产销售啤酒量达223.1万吨，继续保持着亚洲第一 大啤酒生产商的龙头地位，其中“燕京牌”啤酒生产销售量 117.8万吨，连续8年全国销量第一；实现每股收益0.362元， 同比增长20%以上，其盈利能力处于同行业领先水平。燕京 啤酒坚持“牢牢巩固北京市场，不断扩大华北市场，积极开 发全国市场，逐步进入国际市场”的“大市场”战略，通过 加强市场培育，实施有效营销和加强核心市场建设等方式， 在销售上已形成华北、华东、华中、西南的整体布局，市场 占有率稳步提高。
如今燕京啤酒品牌整合效果 进一步显现，公司深入推进 “1+3”品牌发展战略，即燕 京主要品牌以下着重培养漓 泉、恵泉、雪鹿三个区域性 强势品牌，实现四大品牌集 中度程度提高，从而提高燕 京的影响力。
燕京并购恵泉是证实 了遭到监禁的潇洒王 子，被美丽公主一吻 从来蛤蟆的身子中解
脱出来。
反例——费劲的咀嚼：涅瓦公司吃掉乐柏
燕京啤酒成功并购惠泉啤酒
北京燕京啤酒股份有限公司并购福建惠泉啤酒集团股份有 限公司是一个上市公司并购另一个上市公司的典型案例。
2004年3月26日，惠安国有资产投资经营有限公司将持有福 建汇泉啤酒集团股份有限公司的国家股9537万股，最终以每 股3.95元的价格转让给北京燕京啤酒股份有限公司，燕京啤酒 成为汇泉啤酒的第一大股东。这是中国啤酒史首例上市公司 收购上市公司的并购，也是中国啤酒史上最大的并购。
并购之后，涅瓦公司的股东在并购之后两年内损失了50%的价值， 而乐柏美公司的股东则损失了35%的价值。
？ 但是，为什么会这样
并购失利简析
重要原则
简析
真正需要整合 哪些领域？
两家公司的竞争基础却完全不同。乐柏美公司的竞争基础在于 品牌优势，而涅瓦公司的竞争基础却是低成本的大批量生产。 它们的生产流程和成本不相同，价值定位也不一样。事实上它 们的业务完全不一样，因此，乐柏美公司的策略并不适用于涅 瓦公司。
2003年 净利润只有1152万元, 每股收益只有0.05元,同比下降近87%.
这种状况使惠泉啤酒必须“背靠大树”。正在谋求全球布局,看好华 东和华南市场的行业巨头燕京啤酒与此时的惠泉啤酒一拍即合。
并购过程及结果
经过8个月，于2004年3月26日,双方并购事宜基本完成, 燕京啤酒 成为惠泉啤酒的第一大股东. 这是中国啤酒史上首例上市公司收购上 市公司的并购。
美公司
在1995年，乐柏美公司是全美“最成功的企业”。 它的获利能力非常强，并且发展迅速。然而，在 繁荣的外表之下，问题已经开始出现了。实际上， 乐柏美公司的董事长已经开始寻找买家。
在收购乐柏美公司前的10年。涅瓦公司销售额的 年复合增长率已经达到了14%，每股收益的增长 率达到了16%，并且每年平均的股东收益达到 21%。所有的这些数据都符合涅瓦公司所设定的 目标，即每股收益的年增长率达到15%，以及维 持20%或更高的股东收益率。
2000年, 惠泉啤酒开始进入低端市场,这给一直徘徊在低端市场的竞争 对手雪津啤酒留下了机会. 被雪津抢占了相当的市场份额.接着,啤 酒业巨头争霸也从中原蔓延至福建. 惠泉啤酒陷入困境，利润逐年 明显下降。惠泉啤酒2002年12月31日的
资产负债率为 60.42%, 固定资产比率为 79.05%, 流动比率仅为 0.41。
行业Leabharlann Baidu景
从行业分析来看，国内啤酒行业相对进入成熟期，年增长率 为5%左右，但从人均消费水平及行业集中度来看，该行业未 来的发展和并购空间仍然非常巨大。 一、国际啤酒商看好中国市场。 二、内外双方的战略需求。 三、国内啤酒业迅速整合。 四、啤酒产品的采购成本上升。
并购各方概况
1、北京燕京啤酒股份有限公司。
有很多经理们明显被童年时读到的公主吻青蛙的故事施了催眠术，因 为只记住了公主的成功。于是他们抱着希望亲吻公司这只癞蛤蟆，同 时付出了高昂的代价，希望公司获得惊人的改观。
童话般的婚礼变成了地狱般的噩梦
乍看之下，并购的优势似乎非常明显： 1、销售方面的技能具有很强的互补性； 2、有成本协同效应。 3、涅瓦公司可以管理好了乐柏美公司，在保持乐柏美公司优势的同
时，解决它在供应链管理方面的大量明显缺陷。 4、乐柏美公司还可以帮助涅瓦公司扩展其产品的地理范围，从而为
涅瓦公司进行海外扩张提供平台。
值得一提的是，在收购的14家啤酒厂中,除了山东无名啤酒厂外, 其他13家啤酒厂都有不同程度的盈利,已经占燕京啤酒利润总 额的40%左右.
2、福建惠泉啤酒集团股份有限公司
惠泉啤酒主营啤酒制造和销售。1990年起开发的惠泉500ml啤酒获得 了市场异乎寻常的欢迎,当年企业利税总额,吨酒利润及人均利税分 别跃居全国提溜位,第二位和第一位.
通过产时间的观察，最终我们可以以相当成功 的癞蛤蟆的价格买入容易鉴别的王子的部分权 益。——巴菲特
总结
巴菲特说，令我们最振奋的事就是收购一家有经济特性，而且有我们 喜欢、信任并且敬佩的人来管理的企业。这种收购做起来并不简单， 但我们会努力不懈的寻找。在找寻过程中，我们用的是一个人可以用 来寻找配偶的态度：积极、关切和开明是值得的，但是不能着急。