服务意识服务价值管理

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2020/11/20
服务意识服务价值管理
制定优质服务标准的步骤
1、分解服务过程；服务圈是一个分解服务过程的工具，它就是客户 在你公司所经历的关键时刻和关键步骤的图，通过这个图去解剖你的 服务过程，从而找出关键所在。画出服务圈的好处是可以帮助你用顾 客的眼睛去看问题，用顾客的心去体验服务过程，就像用一台照相 机，把顾客从进门到出门的每一个动作都拍下来。 2、把顾客在公司所经历的过程细化再细化，放大再放大。从而找出 会影响顾客服务体验的每一个关键因素。 3、将关键因素转化为服务标准 4、根据顾客需求，重新评估和修改
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服务意识服务价值管理
•管理最重要的就是要统一思想！
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服务意识服务价值管理
霍桑实验与班组管理
l 1924年11月，美国科学院组织了一批学者在芝加哥郊外 的西方电器公司霍桑工厂进行一次长达八年的调研实验 工作，这在管理史上成为“霍桑实验”。
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服务意识服务价值管理
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•目录 conte nts
•A •解读服务内涵
•B •服务质量差距模型及短板提升
•B－1 •服务质量差距模型介绍 •B－2 •服务5差距产生原因分析 •B－3 •填补服务差距改进服务质量
•C • 提升执行力 服务战略落地
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服务意识服务价值管理
服务质量差距（5GAP）模型
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•认知差距
•交付差距
•宣传差距
•标准差距 •上20图20：/11/帕20拉休曼等人的服务质量差距模型服务意识服务价值管理
关键时刻
• 在每年每月每周的每一天每一个时刻里，客户与公司 员工发生接触，同时做了一个无声的评判――他们把他们所 受到接待时的即时感受牢记在他们心里的考评表上。每一张 考评表就是一个“关键时刻”。
•C • 提升执行力 服务战略落地
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服务定义
• 为满足顾客的需要，供方与顾客 •接触的活动和供方内部活动所产生的 •结果。
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•服务的核心要素
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优质服务的特点
持
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•合理设定服务规范，减少标准差距
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如何减少质量标准差距
l 管理层重视并参与（只有管理层对顾客服务重 视并集中精力投入时，优质服务才有可能实现。 管理高层必须愿意接受因提高服务质量而暂时 出现的困难和增加的成本。）
l 通过创新解决服务问题 l 服务规范要清晰具体 l 服务监督机制
要性，提升客户需求的解读能力 l 与时俱进地身体力行
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•服务体系
•服务设施
•内部体系 或服务环境 •服务人
•顾客看不 见
•顾员客可看
见
•我们也看 不 见客户
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•服务项 目A
•顾
客 •A
•服务项 目B
•顾
客 •B
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服务质量差距模型介绍
服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初， 美国营销学家帕拉休曼（A.Parasuraman）,赞瑟姆 （ Valarie A Zeithamal）和贝利（Leonard L. Berry） 等人提出的,5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。
顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务 之间的差距——这是差距模型的核心。要弥合这一差距， 就要对以下四个差距进行弥合：差距1 ——不了解顾客 的期望；差距2——未选择正确的服务设计和标准；差 距3——未按标准提供服务；差距4——服务传递与对外 承诺不相匹配。
分析服务战略在落地过程中存在的问题，加强服务质量督导 能力与教练技术，进而提升一线客服人员的服务执行力；
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来自百度文库
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•目录 conte nts
•A •解读服务内涵
•B •服务质量差距模型及短板提升
•B－1 •服务质量差距模型介绍 •B－2 •服务5差距产生原因分析 •B－3 •填补服务差距改进服务质量
•标准差距 •上20图20：/11/帕20拉休曼等人的服务质量差距模型服务意识服务价值管理
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服务质量差距（5GAP）模型
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•认知差距
•交付差距
•宣传差距
•标准差距 •上20图20：/11/帕20拉休曼等人的服务质量差距模型服务意识服务价值管理
管理者认知差距产生原因分析
l 对市场研究和需求分析的信息不准确
l 对期望的解释信息不准确
优惠措施
... ...
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服务意识 肢体语言 语言交流 对客户的尊重 处理问题的能 力 ... ...
•人的层面
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服务是什么？
♫ 服务就是指提供给客户的任何帮助。 ♫ 服务可以通过为客户做事情完成。但
是服务目的是满足人的感觉而不是仅 仅将事情做完。
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执行层面引发的服务短板
l 『人员招聘』的定位－－火鸡VS松鼠 l 『客我关系』的定位――你们VS 我们 l 『服务标准执行』的定位――做了VS做好 l 『服务内容』的定位――份外VS份内 l 『沟通模式』的定位――尊重事实VS尊重情感 l 『服务语言』的定位――技术语言VS服务语言 l 『服务心态』的定位－－薪甘情愿VS心甘情愿 l 『服务思维方式』的定位－－贴标签VS善解人意 l 『客户需求解读』的定位――白天不懂夜的黑VS溶入
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服务质量差距（5GAP）模型
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•认知差距
•交付差距
•宣传差距
•标准差距 •上20图20：/11/帕20拉休曼等人的服务质量差距模型服务意识服务价值管理
差距模型的意义与价值
差距分析模型指导管理者发现引发质量问 题的根源，并寻找适当的消除差距的措施。差 距分析是一种直接有效的工具，它可以发现服 务提供者与顾客对服务观念存在的差异。明确 这些差距是制定战略、战术以及保证期望质量 和现实质量一致的理论基础。这会使顾客给予 质量积极评价，提高顾客满意度。
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服务质量差距（5GAP）模型
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•认知差距
•交付差距
•宣传差距
•标准差距 •上20图20：/11/帕20拉休曼等人的服务质量差距模型服务意识服务价值管理
质量标准差距产生原因分析
l 计划失误或计划过程不够充分 l 计划管理混乱 l 组织无明确目标 l 服务质量的计划得不到最高管理层的支
• —— Scandinavian Airlines System前总裁
•
Jan. Carlzon的有关著作
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服务意识服务价值管理
『关键时刻』中的『关键』内涵
l 配合传球 VS 临门一脚 l 专业评委 VS 大众评委 l 瑕不掩玉 VS 100－1＝0 l 日久见人心 VS 瞬间见真心
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执行过程中的『六拍』
l 拍脑袋 l 拍胸脯 l 拍肩膀 l 拍桌子 l 拍屁股 l 拍大腿
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服务意识服务价值管理
•需要的不是经济学，而是心理学！
运用“鱼缸理论”探寻真实需求
客户服务的专家，必须具备一种能力－－ 溶入顾客的情境！
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l 没有需求分析
l 从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信 息失真或丧失
l 臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中 所产生的信息
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•深入了解顾客所需，减少认知差距
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服务意识服务价值管理
如何减少认知差距
l 改进市场调查 l 增进交流－－倾听五种声音/做到四个放
下/做到四个转型,要防止『六拍』 l 管理者自身首先要穿墙而过，理解服务重
服务意识---服务价值管 理
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服务意识服务价值管理
课程目标
了解服务质量管理的相关工具；结合服务质量差距模型，从 流程面和执行面两个层面，查找阻碍服务进程，影响客户感 知的短板并提出整改方案；
分析目前在投诉处理和管理过程中存在的误区、差距，规避 风险，防患未然，成为客户情绪拆弹专家；
•员 工满 意度
•留 住员 工
•员工的 生产效率
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•外 部服 务价 值
•顾 客的 满意
度
•顾 客的 忠诚 度
•营业额 增长
•获利能 力
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成为教练
从“监工”到“教练” 从“关注结果”到“注重过程” 从“提要求”到“给方法” 从“不知道、不熟练”到“不知道、熟练”
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服务意识服务价值管理
提升执行力的三个纬度
l 想做－－心态 l 知道做什么－－意识（做对的事情） l 知道怎么做 －－能力（把事情做对）
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服务质量差距（5GAP）模型
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•认知差距
•交付差距
•宣传差距
•直接接触 •间接接触
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倾听五种声音
l 倾听客户的声音 l 倾听上级的声音 l 倾听下属的声音 l 倾听一线的声音 l 倾听兄弟部门的声音
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四个放下
•1
放下椅子
•2
放下鞭子
•3
放下架子
•4
放下身子
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制定服务标准的SMART原则
l S－明确性（specific） l M－可衡量性（measurable） l A－可实现性（achievable） l R－与顾客的需求吻合（relevant to
customers） l T－及时性（timely）
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服务交付差距产生原因分析
l 管理和监督 l 职员对标准规则的认识和对顾客需要的
认识 l 缺少生产系统和技术的支持
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•提升服务执行，减少交付差距
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如何减少服务交付差距
l 影响一线执行效果的原因分析 l 内部支撑服务体系完善 l 教练技术 l 积极服务执行文化的建立
客户情境
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服务意识服务价值管理
内部服务支撑的重要性
•
如果你没有直
接提供服务给客户，你
一定正向那些直接提供
服务给客户的人提供服
务。
• 生产
•研发
•销售
•顾客
•安全保证 •财务 •人力资源
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服务利润链
•内 部服 务质 量
l 你给他的是他想要的VS他想要的你没却 没有给到他
l 服务于开口之前VS服务于开口之后 l 表面需求VS沉默需求 l 想客之所想VS想客之所未想 l 受宠若惊VS燕子智慧 l 但求无过VS创造感动
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服务的两个层面
•物
的
产品
层
设备
面
程序
职员配备
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填补“服务差距”——改善服务质量
在服务过程中，从决策者对顾客期望的 认知到服务质量的规范化，再到服务信息 向顾客的传递以及服务的实际执行，服务 组织内部存在着四个明显的差距。这些差 距极大地影响着顾客的感知服务质量，因 此，理解差距形成的原因及其对服务质量 的影响程度，填补“服务差距”——改善 服务质量十分必要。
l “霍桑实验”主要是研究各有关因素对生产效率的影响 程度。整个实验分为四个阶段，即照明的变化、改变工 作条件、与工人谈话（创造宜人的心理环境）及实行计 件工资实验。
l 影响劳动生产效率的重要因素是人的社会心理问题，如 和谐的人际关系非正式团体（生产过程中由感情相通、 志趣相投而自由结成的小团体）及领导与被领导的关系， 而不一定是工人的技术、能力、物质条件等因素。
从“不识庐山真面目”到“旁观者清”
从“走”到“坐”
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服务意识服务价值管理
成为教练
从“大声斥责”到“爱的鼓励” 从“取长补短”到“扬长避短” 从“破窗理论”到“热炉法则”
再到“三明治原理” 从“单一”的领导风格到“情境领导” 从“文而不化”到“道场机制”