波士顿模型
3.3.1波士顿矩阵模型(BCG)
访问用户数REACH受到网站性能Quality和网站声誉Reputation的影响
页面浏览数PAGE和语言LANGUAGE仅仅取决于网站内容Content，内容越吸引人的网 站页面浏览数越多
2019/6/12
− 之所以出现这种结果, 与两个集群的特征有关。以徐工集团为龙头的徐州工程机械 产业集群成为目前我国最大的工程机械产业集群,在“基础、企业、市场”等综合 要素方面有比较优势。而长沙工程机械产业集群是在20 世纪90 年代中后期依靠市 场经济力量自然成长起来的产业集群, 以三个龙头企业为核心, 形成了良好的创新 网络关系, 具有独特的竞争优势
GEM模型的基本原理
该模型认为产业集群竞争力取决于基础（Groundings）、企业（Enterprises）和市场 （Markets）三个要素，而每个要素又由一对特定的因素构成，因此，也将三个要素称 为三个因素
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GEM模型是一个指导性的理论框架，在实际应用中，还需要进行因素指标体系的细化 （选取和权重确定）、因素评分与赋值以及GEM得分的计算：
Chapter 3 信息分析建模
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3.1 模型与模型方法
3.1.1 模型与模型方法的概念 钱学森的定义
通过对问题现象的分解，利用我们考察得来的原理，吸收一切主要因素，略去一切不主 要的因素所创造出来的一幅图画
利用模型方法进行研究
依据对客观事物本质特征的理解进行抽象，在科学的基础上建立问题空间的形式模型， 用这一模型反映和描述所要解决的真实问题。通过对这个模型进行计算，求解验证，或 者是定性的分析，获得对客观事物的认识 - 从模型中得出的结论外推到原型上，研究才有意义
波士顿咨询公司模型
波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group,BCG）又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。
8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置.每个业务的金额与圆圈大小成比例。
每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额.纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率.数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。
大于10%的增长率被认为是高的。
横坐标上的相对市场份额（relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。
0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的10％;而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者,并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。
以1．0为分界线,相对市场份额分为高份额和低份额。
相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以,同等距离表示相同的比率增加.图：增长—份额矩阵（growth-share matrix)增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务：1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。
大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员,以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。
公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来.如图所示,该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。
2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。
明星类业务能给公司带来大量现金。
公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。
明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。
在图中，公司有两个明星类业务.3．金牛类：当市场的年增长率下降到10%以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。
这类业务为公司带来大量的现金收入。
由于市场增长率低,公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。
一、战略模型介绍：波士顿(BCG)矩阵法
一、战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
3.3.1波士顿矩阵模型(BCG)
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同时，得到模型各评价指数和修正指数： 建议增加从网站内容到连接速度和从网站性能到访问用户数的两条路径，并设置页面
浏览数和连接速度之间的方差相关。修正后，模型拟合优度提高。
2018/10/7
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模型的解释与应用
模型参数说明，网站综合排名RANK在很大程度上取决于网站整体运营水平Total，运 营水平越高，排名越靠前 网站链接速度SPEED取决于网站性能Quality和网站内容Content，网站性能越好，用
用这一模型反映和描述所要解决的真实问题。通过对这个模型进行计算，求解验证，或 者是定性的分析，获得对客观事物的认识 - 从模型中得出的结论外推到原型上，研究才有意义 - 模型与原型不同，从模型中得出的结论是否适用于原型，需要进行必要的检验
经济学的市场模型
2018/10/7
民事法律关系模型
亚里士多德的民主模型
站页面浏览数越多
2018/10/7
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潜在因变量网站整体运营水平Total受到三个潜在自变量网站性能Quality、网站声誉
Reputation和网站内容Content的影响。由于Total是以RANK为外在衡量标准的，表 现越好的网站排名越靠前、数值越小，所以和Quality、Reputation、Content呈反方 向变化 性能越好的网站整体运营水平越好，声誉越好的网站整体运营水平越好，内容越好的 网站整体运营水平越好 就三个潜在自变量的影响程度来说，网站性能对整体运营水平的影响程度最大，网站 内容其次，网站声誉对网站整体运营水平的影响程度最小 该模型可以用于对实际的电子商务网站进行测评，对具体电子商务网站，利用Alexa等 收集相关信息，代入模型方程当中进行运算
Chapter 3 信息分析建模
波士顿矩阵模型
波士顿咨询公司矩阵模型波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。
波士顿矩阵模型的基本概念波士顿矩阵模型可以用下面的模型来说明：[url=/news/[InstallDir_ChannelDir][/url] 上图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。
八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波士顿矩阵模型将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
波士顿咨询公司模型
波士顿咨询公司模型在商业领域中，波士顿咨询公司模型（Boston Consulting Group Model，简称BCG模型）是一种经典的战略分析工具，它被广泛用于评估公司业务组合的竞争地位和潜在增长机会。
BCG模型通过将业务组合中的各个产品或业务划分到不同的象限中，帮助企业识别并重点管理不同业务单元的投资和资源分配。
BCG模型的核心是以产品市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth）为基准，将公司的业务单元分为四个象限：明星（Stars）、问题子弹（Question Marks）、现金奶牛（Cash Cows）和狗（Dogs）。
通过这种划分，企业可以获得对各个业务单元的全面了解，并制定相应的战略。
首先来看明星象限，这些业务单元通常有高市场增长率和高市场份额。
明星象限代表着公司的快速增长领域，这些业务既能够带来高收益，又需要大量的资本投入来维持增长。
在这一象限中，企业应该继续投入更多资源，以保持市场份额的增长，并推动业务的持续发展。
其次是问题子弹象限，这些业务单元通常有高市场增长率，但市场份额相对较低。
问题子弹象限代表着具有潜力但存在风险的业务领域，需要更多的市场调研和投资才能实现持续增长。
企业在这一象限中应该进行进一步的研究和分析，以确定如何最大化这些业务的增长潜力，并决策是否继续投入资源。
第三个象限是现金奶牛象限，这些业务单元通常有低市场增长率，但市场份额较高。
现金奶牛象限代表着公司的稳定现金流来源，这些业务单元可能已经进入到成熟阶段，并不需要大量的资本投入。
在这一象限中，企业可以通过降低成本、提高效率和推出增值服务等方式来最大化利润。
最后是狗象限，这些业务单元通常有低市场增长率和低市场份额。
狗象限代表着公司的低增长领域，这些业务可能已经失去竞争力或者没有明确的发展前景。
企业在这一象限中可以考虑退出或转型，以释放资源并集中精力发展其他更有前景的业务。
波士顿咨询公司模型的优势在于它简单易懂且易于实施。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法1. 简介波士顿矩阵分析法（Boston Matrix Analysis）又称为波士顿矩阵模型或者产品组合矩阵模型，是一种常用的市场营销工具，用于分析和评估产品组合的业绩表现和发展潜力。
该分析法通过将产品划分为不同的分类，并结合市场增长率和市场占有率两个指标，可帮助企业决策者明确各产品的定位和发展策略，进而优化产品组合，提高市场竞争力。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析法的应用原理和具体步骤。
2. 原理和背景波士顿矩阵分析法是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）于20世纪70年代提出的。
该方法通过将产品划分为四个不同的象限，在二维坐标系中直观地展示产品的市场增长率和市场占有率。
这四个象限分别为“明星”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“现金奶牛”（Cash Cows）和“瘦狗”（Dogs）。
•明星：指市场占有率高、市场增长率快的产品，具有高潜能和市场前景，需要大量投入以保持或扩大市场份额。
•问号：指市场增长率高、市场占有率低的产品，处于成长期和发展阶段，需要进一步研发和市场推广，以争取更多市场份额。
•现金奶牛：指市场占有率高、市场增长率低的产品，已经稳定并产生大量现金流，可用于支持其他产品的研发和市场推广。
•瘦狗：指市场增长率低、市场占有率低的产品，无法提供足够的利润和增长潜力，考虑是否淘汰或重新定位。
波士顿矩阵分析法的核心思想是，企业应根据产品在市场的增长率和占有率情况来决策其后续发展策略，以实现整个产品组合的最大效益。
3. 应用步骤波士顿矩阵分析法的应用步骤如下：3.1 收集数据首先，需要收集产品在市场的增长率和市场占有率的数据。
这些数据可通过市场调研、销售报表、财务报告等渠道获取。
确保数据准确和全面是进行有效分析的前提。
3.2 绘制矩阵图在二维坐标系中，横坐标表示市场增长率，纵坐标表示市场占有率。
营销战略分析模型的五种形式
营销战略分析模型的五种形式1. 波士顿矩阵：波士顿矩阵，也被称为成长-份额矩阵，通过将产品或服务单位市场增长率和市场份额进行综合分析，将市场划分为四个象限：明星产品、现金奶牛、问题产品和瘦狗。
这种形式的分析模型可以帮助企业确定产品在市场中的地位，并为不同类型的产品制定相应的营销策略。
2. SWOT分析：SWOT是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估和分析。
通过分析企业内外部的优势与劣势以及机会与威胁，企业可以制定适应市场环境的营销战略。
3. PESTEL分析：PESTEL是指对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面进行分析。
这种形式的分析模型帮助企业了解外部环境的宏观因素，从而制定相应的市场营销策略。
4. 5C分析：5C是指对公司（Company）、顾客（Customer）、竞争对手（Competitors）、合作伙伴（Collaborators）和环境（Climate）进行分析。
通过对这些要素的综合分析，企业可以了解自身的优势和劣势，以及市场竞争环境的特点，从而制定合适的市场营销战略。
5. 客户细分分析（Customer Segmentation Analysis）：这种形式的分析模型通过对目标市场进行细分，将具有相似需求、行为和特征的群体划分为不同的细分市场。
企业可以借助这种分析模型来了解不同细分市场的特点，以及如何针对不同细分市场制定差异化的市场营销策略。
营销战略分析模型是企业制定有效营销策略的基础。
在这篇文章中，将介绍五种常见的营销战略分析模型，分别是波士顿矩阵、SWOT分析、PESTEL分析、5C分析和客户细分分析。
首先，我们来看波士顿矩阵。
波士顿矩阵是一种通过市场增长率和市场份额的综合评估，将市场划分为四个象限的分析模型。
波士顿产业筛选模型-概述说明以及解释
波士顿产业筛选模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述本文主要介绍波士顿产业筛选模型，该模型是一种用于预测和评估不同产业的发展潜力和投资价值的工具。
通过对产业的市场增长率和市场份额进行分析，该模型能够对产业进行分类，帮助投资者识别出潜力较大的产业领域。
在引言部分，我们将首先概述波士顿产业筛选模型的背景和发展过程。
然后，我们将介绍本文的结构安排和主要内容。
最后，我们将明确本文的目的，即探讨波士顿产业筛选模型在产业分析和投资决策中的应用前景。
波士顿产业筛选模型最初由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）提出，并于1968年首次被应用于商业战略规划中。
该模型基于两个关键指标：市场增长率和市场份额。
通过将不同产业在这两个指标上的表现进行比较，该模型将产业分为四个象限：明星、问题、现金奶牛和瘦狗。
在明星象限中，市场增长率和市场份额都较高，预示着该产业具有巨大的发展潜力和投资价值。
问题象限的市场增长率高，但市场份额相对较低，表明该产业的发展潜力有待挖掘，同时也面临一些挑战。
现金奶牛象限的市场增长率较低，但市场份额较高，代表了稳定盈利和现金流入的产业。
瘦狗象限则不具备较高的市场增长率和市场份额，表明该产业发展不乐观，可能需要进行战略调整或退出市场。
本文将详细介绍波士顿产业筛选模型的原理和具体运用方法，并评价该模型在产业分析和投资决策中的优缺点。
同时，我们将探讨波士顿产业筛选模型随着时代的变迁是否仍然适用，并展望该模型在未来的应用前景。
通过对波士顿产业筛选模型的全面介绍和深入分析，本文旨在帮助读者更好地理解该模型的原理和使用方法，为读者提供有关产业发展和投资决策的参考。
同时，我们也希望能够激发更多对该模型的研究和应用，并促进产业分析和投资决策的发展与提升。
文章结构部分可以描述整篇文章的组织结构和内容安排。
以下是文章1.2 "文章结构"部分的内容：1.2 文章结构本文按照以下结构进行组织和讨论：引言部分将首先概述波士顿产业筛选模型的背景和意义，明确研究的目的。
企业经营波士顿模型矩阵分析
企业经营波士顿模型矩阵分析一、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。
通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。
（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。
通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。
二、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。
如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。
（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。
然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。
（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。
随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。
三、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。
企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。
不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。
（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。
组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。
不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。
（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。
从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。
波士顿矩阵模型
波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型是一种市场定位工具，被广泛应用于产品组合的管理和规划中。
该模型通过对产品在市场份额和市场增长率两个维度的分析，帮助企业决定如何配置资源，优化产品组合，实现最大化的市场效益。
1. 波士顿矩阵模型概述波士顿矩阵模型由波士顿咨询公司提出，将产品分为四个象限：明星、问题儿童、现金奶牛和犬只。
这四个象限代表了不同的市场表现和增长潜力，企业可以根据产品在不同象限的定位，采取相应的策略。
•明星（Stars）：市场份额高、市场增长率高，产品处于增长阶段，需要大量投入支持，以实现更大的增长。
•问题儿童（Question Marks）：市场份额低、市场增长率高，产品处于发展阶段，需要投入资源加快市场占有率。
•现金奶牛（Cash Cows）：市场份额高、市场增长率低，产品处于成熟阶段，稳定盈利，可以成为企业现金流的来源。
•犬只（Dogs）：市场份额低、市场增长率低，产品处于衰退阶段，可能需要淘汰或转型。
2. 波士顿矩阵模型的应用2.1 明星产品策略对于明星产品，企业应该持续投入资源，加强市场推广和产品创新，以扩大市场份额，稳固产品地位，实现高增长。
2.2 问题儿童产品策略对于问题儿童产品，企业需要评估市场潜力，加大市场投入，提高市场份额，或考虑淘汰产品，避免资源浪费。
2.3 现金奶牛产品策略现金奶牛产品可以帮助企业稳定现金流，提供资金支持其他产品的发展，但也需要谨慎管理，避免滞留资金。
可以考虑适度降低营销支出，提高盈利能力。
2.4 犬只产品策略对于犬只产品，企业可以考虑淘汰或转型，避免持续投入资源，降低业务成本，专注资源于更有潜力的产品。
3. 波士顿矩阵模型的优势与局限3.1 优势•简单易懂：波士顿矩阵模型简洁明了，便于企业管理人员快速了解产品状况。
•战略指导：波士顿矩阵模型能够指导企业决策，合理配置资源，优化产品组合，帮助企业制定市场战略。
3.2 局限•静态性：波士顿矩阵模型忽视了市场动态变化，产品在不同阶段的发展可能存在转折点，需要结合市场实际情况做出调整。
波士顿理论-战略分析方法
波士顿理论—战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表:strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会）、threats(威胁)。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项）和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔。
波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的"方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔。
波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
波士顿理论-战略分析方法
波士顿理论-战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
波士顿模型介绍
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Bosto n Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
波士顿矩阵分析模型
波士顿矩阵分析模型
各象限产品的意义和 战略对策：
明星产品（star）,它 是指处于高增长率、 高市场占有率象限内 的产品群，这类产品 可能成为企业的金牛 产品，需要加大投资 以支持其迅速发展。 采用的发展战略是： 积极扩大经济规模和 市场机会，以长远利 益为目标，提高市场 占有率，加强竞争地 位。
波士顿矩阵分析模型
金牛产品（cash cow），又称厚利产品。 它是处于低增长率、高市场占有率象限内 的产品群，已经进入成熟期。其财务特点 是销售量大、产品利润率高，负债比率低， 可以为企业提供资金，而且由于增长率低， 也无需增大投资。 对这一象限内的大多数产品，市场占有 率的下跌已呈不可阻挡之势，因此可采用 收获战略：即所投入资源已达到短期收益 最大化为限。对于这一象限内的销售增长 率仍有所增长的产品，应进一步进行市场 细分，维持现存市场增长率或延缓其下降 速度。
波士顿矩阵分析模型 本方法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图 上上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作 为区分高、低得中点，将坐标图划分为四个象限，依次为问号、明星、金牛、 瘦狗。 在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同 象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对所处不同象限的产品做出 不同的发展决策。
波士顿矩阵分析模型
瘦狗产品（dog），也称衰退类产品。它是处在 低增长率、低市场占有率象限内的产品群。ห้องสมุดไป่ตู้ 财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态， 负债比率高，无法为企业带来收益。 对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批 量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有 率均极低的产品应立即淘汰；其次是将剩余资 源向其他产品转移；再次是整顿产品系列，最 好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。
波士顿矩阵分析模型
低
高
低
市场占有率
波士顿矩阵分 析模型
01
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量的增长率。时间可以是一年 或是三年以至更长时间。 市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是要用最新资料。 基本计算公式如下：
02
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
波士顿矩阵分析模型
本方法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在 坐标图上上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各 以10%和20%作为区分高、低得中点，将坐标图划分为四个象限，依 次为问号、明星、金牛、瘦狗。 在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入 不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对所处不同象限 的产品做出不同的发展决策。
03
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以 长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
波士顿矩阵分 析模型
1
金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它 是处于低增长率、高市场占有率象限内的产品 群，已经进入成熟期。其财务特点是销售量大、 产品利润率高，负债比率低，可以为企业提供 资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
2
对问号产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中 那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市 场占有率，使之转变成“明星产品”，对其他将来有希望成 为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问 题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
波士顿矩阵分 析模型
瘦狗产品（dog），也称衰退类产品。它是处在低 增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点 是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无 法为企业带来收益。
波士顿模型介绍
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Bosto n Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
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包括企业销售量增长率、目标
市场引力
市场容量、竞争对手强弱及利 润高低等。其中最主要的是反映
市场引力的综合指标——销售增长 率，这是决定企业产品结构是否合 理的外在因素。
包括市场占有率，技术、
设备、资金利用能力等，
其中市场占有率是决定企业 产品结构的内在要素，它直 接显示出企业竞争实力。
产品结构
企业实力
2 技术上的局限性
业务单位利润并不仅 仅取决于市场增长 企业的核心竞争力 并不仅取决于市场 占有率，还与公司 掌握的资产、信息 、知识等资源有关 ，而业务单位利润 与业务单位的核心 竞争力密切相关。
有过渡业务类型 将企业所有的业务单 位都归入明星、问题 、金牛和瘦狗四类中 ，是一种简单化的做 法
只是静态的比较， 忽略了动态的过程 BCG矩阵没有反映出在 一段时间内某一业务 单位及其所在的产业 是否获得了增长。
的话，只会拖东芝的后腿 ,所以在 2012 年四月份, 有前方记者报道说，东芝 65 英寸UHD 超高清智 东芝退出手机市场,并将手机合资企业股权转给 能电视整体看上去非常简约大气 ,金属材质遍布 了富士通。 ,质感极为出色,而且这款产品还支 机身每个角落 持800HZ倍速驱动技术,动态画面的流畅性更加 出众。
企业决策方法之
明星
问题
波士顿矩阵
奶牛
瘦狗
市场营销本科二班
矩阵概述
基本步骤
战略对策
应用法则
矩阵局限
矩阵概述
基本步骤
战略对策
应用法则
矩阵局限
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基本步骤
战略对策
应用法则
矩阵局限
矩阵概述
1
基本步骤
战略对策
应用法则
矩阵局限
何为波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长
率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象 限分析法、产品系列结构管理法等
应用法则
西北方向 大吉
产品在四个象限中的 分布越是集中于西北 方向，则产品结构中 明星产品越多，越有 发展潜力；相反，越 是集中在东南角，说 明瘦狗类产品数量大 ，产品结构衰退，经
。
如果在第三象限内一个产品都没有，或者有，其销售收入也几乎为零，可用一个大 黑球表示。显示企业没有任何盈利大的产品，应对产品结构进行撤退、缩小的战略 调整，考虑向其它事业渗透。
营不成功。
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基本步骤
战略对策
应用法则
2 案例分析
矩阵局限
东芝电器 的具有高附加值的电冰箱、洗衣机、小型 东芝品牌电脑有着很高的市场渗透率和占有率， 家用电器 、满足了消费者日常生活的需要，并且提高 强势品牌特征明显，绝对优势。而且拥有了稳定的顾
了生活的质量。公司还面向日本市场经销 影像设备及 客群，这类产品可能成为企业的金牛产品，因而 需要 还理顺并支持了 照明设备，空调，一次性电池和售
2
D
对于现金牛产品，适合于用事业部制 进行管理，其经营者最好是市场营销型人 物。
奶牛产品
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矩阵概述
基本步骤
战略对策
3 问题产品
应用法则
矩阵局限
问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低 市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好
，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较 低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引 进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产 品。对问题产品应采取选择性投资战略。 对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对其 的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔
Disadva ntages
公司内部的业务单位间是有联系的
BCG矩阵的假设主要是基于经验曲线，但实际上 BCG矩阵还隐含着另一个假设，即公司内部的各 业务单位间的业绩关系是不相关。只有不相关， 公司才能自由的对各业务单位进行决策是否追回 投资还是停止投资。
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矩阵概述
基本步骤
战略对策
应用法则
矩页
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基本步骤
战略对策
2 奶牛产品
应用法则
矩阵局限
发展策略
现金牛产品（cash cow），又称厚利产 A 把设备投资和其它投资尽量压缩； 品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限
内的产品群，已进入成熟期。
B 采用榨油式方法，争取在短时间内获
取更多利润，为其它产品提供资金。
C 对于这一象限内的销售增长率仍有所增 其财务特点是 销售量大，产品利润率高、负债 比率低 ，可以为企业提供资金，而且由于增长率 长的产品，应 进一步进行市场细分，维持 低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金， 现存市场增长率或延缓其下降速度。 支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾
其他数码产品 ，公司在巩固发展日本市场优势的同 加大投资以支持其迅速发展。 后服务 的四项事业和有关企业：东芝照明技术公司，东
时，并通过与国际伙伴的战略性结盟促进海外事业的 芝开利公司和东芝电池公司，东芝服务与工程公司。主 扩展。 要产品：手机；电冰箱；洗衣机；微波炉；吸尘器
；电熨斗；电饭煲和自动洗碗机；照明和照明系
3
有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
问题产品
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矩阵概述
基本步骤
战略对策
4 瘦狗产品
应用法则
矩阵局限
瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长 率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低
、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，
对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次
是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最
好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
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瘦狗产品
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1 四大法则
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市场占有率
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2 基本步骤
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产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
核算企业各种产品的销售增
长率和市场占有率。 市场占有率，可以用相对市场 占有率或绝对市场占有率
绘制四象限图。以10%的销售增
长率和20%的市场占有率为高低
标准分界线，将坐标图划分为四个 象限。
从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销
波士顿矩阵
在企业所从事的事业领 域各种产品的分布若显 示月牙环形，这是成功 企业的象征，因为盈利 大的产品不只一个，而 且这些产品的销售收入 都比较大，还有不少明 星产品。问题产品和瘦 狗产品的销售量都很少 黑球失败 法则 成功的 月牙环 踊跃移 动速度
售增长率越高，为维持其持续增长所需资金 量也相对越高；而市场占有率越大，创造利 润的能力也越大，持续时间也相对长一些
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应用法则
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3 操作上的局限性
业务单位很难确定
各业务单位间的业务关系经常 是非常密切
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衍生的战略可执行性较差
在过剩经济条件下，许多产业内过 渡投资， 产业内的平均利润率非常 低
添加 标题 在此处 市场很难被准确定义
有效市场与时间、地点、沟通和交 易媒介以及交易价格等市场维度都 很有关系
成本领先 战略不是 企业获得 竞争优势 的唯一源 泉
外部环境变化很快
BCG矩阵的理论基础是经验曲线，而经验曲 线有效的一个前提是环境比较稳定。只有在 一个稳定的环境内面，企业积累的经验才能 有效的降低生产成本，从而提高企业的竞争 优势。但是随着经济全球化的发展，随着新 技术的快速推广，企业的外部环境变化很快 ，这对经验曲线的有效性是挑战，进而对 BCG矩阵的有效性也是一个挑战。
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问号产品 瘦狗产品
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矩阵概述
基本步骤
战略对策
应用法则
矩阵局限
矩阵概述
基本步骤
战略对策
应用法则
矩阵局限
2015-4-15
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应用法则
矩阵局限
1 假设上的局限性
规模不是形成竞争优势的充分条件， 差异化才是。BCG矩阵的背後假设是 “成本领先战略”，当企业在各项业 务上都准备采用成本领先战略时，可 以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业 准备在某些业务上采用差别化战略， 那么就不能采用BCG矩阵。
统；房间、大楼与商用空调产品、系统和技术；
一次性电池；电池动力等家用电器。东芝泰格的前
身是东芝复印机，主要业务是生产和经营数码复合机， 通过提供高工作效率、降低办公成本，为企事业单位量
身定制文印解决方案。 明星产品
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应用法则
2 案例分析
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东芝的半导体&存储设备具有高市场占有 率和低销售增长率的特点。东芝半导体&
销 售 增 长 率
金牛
瘦狗
将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类
产品”、“问题类产品”、金牛类产品” 、“瘦狗类产品”。其目的在于通过产品所
处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以 保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“ 问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合 ，实现产品及资源分配结构的良性循环。