供应链分析--戴尔成功案例

四、戴尔管理供Baidu Nhomakorabea链运作模式
（3）第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。 戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产 品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会 交出来给供应链上的伙伴。 戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名 计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关 键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交 给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单 。不管戴尔下多少量来，广达绝不说NO，对供货商来 说，这可是个happy problem。 广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支 持角色。
戴尔的供应链分析
10物流2班 李佩仪 10140924
目录
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戴尔企业背景介绍 戴尔的供应链
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戴尔供应链的实施
戴尔管理供应链运作模式
戴尔供应链管理战略思想
戴尔供应链管理技术方法
一、戴尔企业背景介绍
戴尔计算机公司于1984年由现任总裁暨执行长MichaelDell创立，他同时也是目前在计 算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依 照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解 客户的需求，并迅速与客户的需求互动。 这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电 子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收 高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商 中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府 部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。 戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售 、维修和支持等环节上，皆提供丏业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客 户的个别要求而量身订制。 戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型 企业以及个人消费者建立合作关系。同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技 术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已成为业界争相模 仿的模板。 累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。戴 尔提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。透 过DellWare( 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软 件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。
戴尔用「供货商关系管理」(SRM)系统来管理全球各地不 同供货商，包含做预估、订货、出货、品质、物流和服务 等，便于评鉴供货商，作为选择成为长期伙。
四、戴尔管理供应链运作模式
（1）第一步，是减少供货商并将他们集中 戴尔在全球有6 座工厂，它将原本下给200 多家供货商的 订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库 ，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存 不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组 装完出货只要4小时。 为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方 法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增 加不同零件间的兼容性。 戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务 等项目，不断检视每一家供货商的表现，做为保留或淘汰的依据 。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也 有助于我们做内部管理。
一、戴尔企业背景介绍
戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于1994年推出 www.dell.com 网站，并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用 网际网络进行 商业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础 平台，目前为全球最高用量的商业网站。dell.com 的网站基础建构完全是用戴尔 PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。用 户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料，享受不论数量多寡的线上 订购，并可于网络上24 小时取得相关技术支持咨询。戴尔在网站上的收益约占全公 司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季为止，戴尔网站营业额已至160 亿美元 。 戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。戴尔 的总部设在美国得克萨斯州的 Round Rock。戴尔并在以下地方设立区域总部：英国 布莱克内尔（Bracknell）负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太区业务；日 本川崎（Kawasaki）负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统 的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳许维尔（Nashville）、巴 西的 Eldordo do Sul （中南美洲）、爱尔兰的利姆里克 （Limerick）（欧洲、中 东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）。 1988 年6 月戴尔正式于美国 Nasdaq 上市，普通股代号为 DELL。自戴尔首次公 开发行后，其股票价值上涨将近300倍。
三、戴尔供应链的实施
戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变产 业型态。 网络的出现，让戴尔的接单后生产模式，交货时间提升到 只要8 小时。
使用i2 公司供应链管理软件彻底e 化供应链，整合上下游 厂商。
戴尔组装一台计算机只要4 小时，存货周转天数只有5 天 ，约为同业的1/10。 戴尔位于德州6 万平的大OptiPlex 工厂，组装零组件的库 存时间只要2 小时，零件的库存间只有3 坪大成本。
五、戴尔供应链管理战略思想
在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应 链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、 生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务 平台。在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质 量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球 超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的 www.dell.com网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置 、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货 过程。 戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀 ，极大增强了产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔 公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言 或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。 随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企 业提出了前所未有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在 生产、物流等众多领域的作用日趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应 链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点， 寻找提升竞争力的有效途径。
三、戴尔供应链的实施
零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。 用信息取代库存「管理供应链的精神，就在于用信息取代 库存」 戴尔计算机每2 小时排一次生产流程，好处是库存 可以降低，如果客户取消订单，戴尔计算机可以把这笔订 单转到其它客户，或在网络上拍卖，减低损失。
把顾客和供货商的营运活动一起整合进来。
四、戴尔管理供应链运作模式
（2）第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度 和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来 的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说 ，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作 都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。 它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会 瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，=因为学习曲线是效率 的损失。 戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的 基本骨干，并要求供货商配合。 由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上 ，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机 型PC 的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件 需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供 货商做零件预估。戴尔会在交货前13 周前做预估，并随着天数减少修正 ，一直到2 周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。
◎每座工厂成品存货空间0
三、戴尔供应链的实施
戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变 产业型态。 网络的出现，让戴尔的接单后生产模式，交货时间提升 到只要8 小时。 使用i2 公司供应链管理软件彻底e 化供应链，整合上下 游厂商。 戴尔组装一台计算机只要4 小时，存货周转天数只有5 天 ，约为同业的1/10。 戴尔位于德州6 万平的大OptiPlex 工厂，组装零组件的库 存时间只要2 小时，零件的库存间只有3 坪大成本。
六、戴尔供应链管理技术方法
一、建立敏捷的供应链 1、戴尔与供应商的信息交换 2、戴尔供应链零部件供应的敏捷 3、戴尔销售物流的敏捷 二、完善供应链的信息化自动化 戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互 联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做 出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分 解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排 产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔 控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车 间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情 了。
二、戴尔的供应链
戴尔供应链的虚拟整合
虚拟整合即一个掌握核心能力的组织，以IT工具与其外部企业策略联 盟，进行产品、资源互补式或价值链各种活动的合作，来有效地提供 最终产品与服务。 戴尔的经营思想：专注于自己最擅长的领域，保持着在信息时代的京 城所需要的速度和弹性，把不擅长的环节给行业中做得最好的去做， 让其成为自己的合作伙伴，成为供应链中的一环，这就是虚拟整合， 精髓：协作分工，全局优化。 戴尔通过虚拟整合将供应链中的采购管理、供应商管理、生产管理、 库存管理、物流运输管理和客户关系管理等通过一个完整 的信息系统 整合到一起，通过需求和供应的动态平衡，实现供应链同步计划和控 制，从而提高了竞争优势。
二、戴尔的供应链
供应链的构成
二、戴尔的供应链
戴尔供应链流程图1
二、戴尔的供应链
戴尔供应链流程图2
三、戴尔供应链的实施
戴尔供应链的威力

◎ 顾客下单到出货存货周转天数4 天 ◎ 每人每小时的生产效率，提升160% ◎ 订单处理效率提高50% ◎ 订单错误率降低50%


◎ 每座工厂零件存货空间100 平方英呎
五、戴尔供应链管理战略思想
戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使 它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司（IDC ）的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置 ，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在很大 程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴 尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应 链的无缝集成。 在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应 链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、 生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务 平台。在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质 量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球 超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的 www.dell.com网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置 、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货 过程。