哈工大MBA导师王铁男教授《企业战略管理学》
组织学习_战略柔性对企业绩效影响的实证与研究
第13卷第7期2010年7月 管 理 科 学 学 报JOURNAL OF MANAGE ME NT SC I E NCES I N CH I N AVol.13No.7Jul.2010组织学习、战略柔性对企业绩效影响的实证研究①王铁男1,陈 涛1,2,贾榕霞1(1.哈尔滨工业大学管理学院,哈尔滨150001;2.南京师范大学商学院,南京210046)摘要:通过对组织学习能力、战略柔性及企业绩效的相关文献的系统梳理,探索性地提出了一个体现组织学习能力、战略柔性以及企业绩效之间关系的结构模型,采用多行业的样本数据,运用SPSS和结构方程模型,通过样本分析,检验了组织学习能力对不同类型的战略柔性(资源柔性和能力柔性)的影响,以及资源柔性和能力柔性分别对于企业绩效的影响;通过假说验证分析,辅助各变量R2值的分析,企业绩效的53.6%被战略柔性的影响作用所解释,又由于资源柔性对企业绩效的影响作用不显著,所以被解释的企业绩效很大程度上源于能力柔性的影响.研究表明确实存在组织学习能力对战略柔性的影响作用,以及不同类型的战略柔性(资源柔性和能力柔性)对企业绩效影响的差异,从而为企业提高经营绩效提供理论基础和有效途径.关键词:组织学习能力;资源柔性;能力柔性;企业绩效中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1007-9807(2010)07-0042-180 引 言进入21世纪,企业面临着高度动态性和不确定性的竞争环境,表现在逐渐加剧的技术变化和扩散频率;高度信息化时代的到来;知识密度的增强等.企业的外部环境的动态性和不确定性是战略柔性研究的外部环境背景,而企业内部原有的战略规划及核心能力的刚性特征则在一定程度上降低了企业应对环境变化的能力,所以强调组织内部结构的可调整性和可变革性,以此来应对外部环境变化的战略柔性研究应运而生.自从彼得·圣吉提出学习型组织的概念以来,企业界和管理理论界出现了研究和推广学习型组织的热潮,未来最成功的企业将是“学习型组织”企业的理念,已成为提升现代企业管理层次的核心思想动力.在学习型组织的研究框架中,组织学习能力是其核心内容,组织学习能力作为保持组织持续成功的源动力,早已受到学习型组织理论研究和企业组织的普遍关注.学习是企业获得竞争优势的重要途径之一,近年来,国内的许多企业纷纷开始探索培养组织学习能力的途径,国内的学者也早已开始研究学习能力对企业绩效的影响作用.组织学习能力作为企业保持成功的源动力,而战略柔性则是环境动荡性和企业灵活性之间的调节剂,两者都对企业的绩效起到积极的作用,然而在任何一个企业里,学习能力和战略柔性都是并存的,所以对于学习能力对战略柔性的影响作用,以及它们两者共同对企业绩效起到什么程度的影响作用的研究,有着极其深远的意义.Peter Senge也指出,组织学习实际上是增强战略柔性的过程,而目前还尚未有学者对这方面展开系统的研究,更没有令人信服的实证研究来说明两者①收稿日期:2009-07-21;修订日期:2010-03-31.基金项目:国家自然科学基金资助项目(70840014).作者简介:王铁男(1960—),男,黑龙江依兰人,教授,博士生导师.Email:wtnhit@g 之间具体的关系.本研究的目的是通过一个基于平衡计分卡思想的企业绩效问卷调查,来探索学习能力和战略柔性对企业绩效的影响.1 理论综述1.1 学习能力研究现状学术界对于学习能力的关注来源于研究学习型组织的热潮,《第五项修炼》的出版,激发了学术界和管理领域的新焦点———学习型组织.Senge 对学习型组织定义如下,大家通过不断共同学习,突破自己的能力上限,达到真心追求的目标,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同愿望的组织[1].他提出通过5项修炼即系统思考、自我超越、心智模式、团队学习和共同建立愿景来建设学习型组织.Garvin认为学习型组织是善于获取和共享及创造知识,并且根据这些新知识改进行为的组织[2-3].W atkins则在总结了前人研究成果的基础上,将学习划分为3个层面7个维度,个体层面、团队层面和组织层面,并且在7维度的基础上开发了学习型组织抅面问卷(DLOQ问卷)[4].伴随着对学习型组织的研究,但大多数学者认为组织学习仍然缺少一个统一的概念界定[5] (Vera aCr ossan).各学者都给出了自己的理解和定义,A rgyris等定义“组织学习是一个监控和检测及改正不合理的过程”[6];Huber定义“组织学习是组织用于保持和不断提高绩效的能力或过程,这一活动包括知识获取、分享与运用”[7]; S wee Goh等认为“组织学习是一个促进不断适应与及时调整甚至于创造有利环境的概念”[8].而对于组织学习能力的具体内容方面,国外代表性的研究成果有Nevis等提出的7种学习导向类型、10种促进因素的作用[9].Goh和R ichard 提出学习能力的5要素构念即目标任务共识、领导承诺与授权、试验与鼓励、知识传递与团队工作能力[8].S wee C·Goh提出7要素构念[10],包括目标任务共识、领导承诺与授权、试验与鼓励、知识传递、团队合作能力、组织柔性、雇员能力技巧. Pilar等提出4维度的组织学习能力构念,即管理承诺、系统思考、开放性与试验及知识传递与整合[11]如表1所示.表1 P il ar提出的组织学习能力关键要素及其释义Table1O rganizati onal learning ability fact ors p resented by Pilarand their paraphrases管理承诺在体制上给员工足够的学习及共享知识的空间和机会系统思考培养全面、系统地思考问题的能力开放性与试验不囿于形式,鼓励员工探索新的工作方式等知识传递与整合对知识进行共享,提倡不断学习知识、总结及固化知识 国些学者从各个方面对组织学习能力进行了研究,成果和结论是:吴勇军从学习的核心价值的角度提出“学习”主体价值的概念,强调学习在组织中的重要性[12];王振江等认为组织学习能力实质体现为“学习过程”与“创造未来的学习收益”的一种互动关系[13];陈满林提出了评价学习能力大小的几个角度:学习创造物质和财富的多寡、学习主体综合素质提高的快慢、主体学习能力的大小[14];严志庆等人把学习能力理解为企业组织面临环境变化时,判断变化、评估变化影响程度、并适时做出反应、及时调整的主动创造未来的能力[15];陈国权把组织学习能力具体定义为发现能力、发明能力、选择能力、执行能力、推广能力、反思能力、获取知识能力、输出知识能力、建立知识库能力,并且进行了相应的实证研究[16];许学国等提出了是弱化组织学习力的关键因素[17].1.2 战略柔性研究现状对于企业柔性的系统研究始于生产制造领域,以制造柔性为中心,逐步扩展到其他功能柔性.不同学派对战略柔性进行了不同角度的研究:权变理论[18]认为,战略柔性是与管理行为、管理方法和其所处的环境特点密切相关的,根据变化而变化着的战略;行为科学理论[19]认为战略柔性是以人为核心,重视人的因素,对于不同的人施以不同的管理方法,以增强管理的柔性因素;动态能力理论[20]则认为,战略柔性是组织开发和培育在现在和将来具有普遍有效性的战略资源和动态能力的一种管理能力;组织学习流派[21]则认为组织学习提高的目的是为了提高组织的适应性和效率.Peter Senge也指出,组织学习实际上是增强战—34—第7期王铁男等:组织学习、战略柔性对企业绩效影响的实证研究略柔性的过程.国内的学者对战略柔性的相关研究成果和结论为:简兆权,刘益,李怀祖[22]探讨了战略柔性对战略管理的意义,核心能力对战略柔性的影响,并提出了基于核心能力的战略柔性实现模型,是企业的战略管理在核心能力的基础上通过四类策略实现柔性化.张灿,赵波,周翔[23]在资源观的基础上探讨了新的竞争环境对竞争优势的影响,分析比较了不同学者对持续竞争优势的观点,对新竞争环境下的持续竞争优势做出了重新界定,指出战略柔性是企业应对不确定环境的关键所在.易磊,和炳全[24]通过基于资源的竞争优势构建和基于能力的竞争优势构建的分析,提出了基于资源和能力的战略柔性构建的内涵和方法.侯玉莲[25]提出企业要根据外部环境以及内部结构特征,构造适合本企业的战略柔性增强途径:以外部环境的不确定性为导向,以影响柔性因素的内部结构体系为基础,以结构调整的变革成本为依据,从降低变革成本的因素中归纳出有效的增强途径.王永贵,张玉利,杨永恒,李季[26]通过设定各潜在变量的测度体系,运用结构方程模型,论述了组织学习、核心竞争能力、战略柔性之间的互动关系以及对企业绩效的影响作用.国外学者们对战略柔性做了大量研究,目前对战略柔性的研究大致可分为两大类[27]:一类观点从研究生产柔性出发,将企业的生产柔性视为企业的优势资源,强调战略柔性就是战略对生产柔性的引导功能[28].另一类观点则从战略管理的角度出发,指出战略的形成必须适应环境的变化,即战略必须具有灵活性,这种灵活性主要体现在战略计划的适时调整性及企业内部对这种调整的适应性,把战略柔性定义为企业通过主动的或反应性的方式对市场机遇或威胁做出迅速回应,以达到管理风险或不确定性的能力[29].Epp ink在1978年尝试性地探讨了战略柔性计划问题,他指出环境越不确定,组织就越需要柔性作为长远计划的补给,战略柔性就是一个组织面对未来战略变革而减少损失的典型特征[30]. JEvans曾在一份研究报告中,简单分析了企业中的战略柔性问题,他定义为战略柔性为帮助重新定位条件变化的能力,柔性是规划战略、结构和方案不可或缺的特性[31].Teece等人则把资源竞争理论延伸到动态竞争背景下,提出了“动态能力”的观点,动态能力是指企业保持或改变其作为竞争优势基础能力的能力[32].1994年,Ha mel与普拉哈拉德Prahalad在《竞争未来》一书中,提出了适应非结构化竞争环境和占有商机的重要性. 1999年,在Ha mel等学者以“战略柔性———变革中的管理”为题出版的论文集中,强调战略决策的动态性和途径依赖特征,要把重点放在管理思维、组织的学习能力、构造战略途径并提高创新能力的规程上面,这些因素对于企业获取竞争优势和长远的生存能力显得尤为重要[33].Sanchez认为,战略柔性包括资源柔性和协调柔性两部分[34].柔性资源在企业资源链中起“柔性瓶颈”作用限制了企业战略行为抉择,资源柔性从不同角度可以分为:产品柔性和产品战略;产品和市场柔性;产品开发和产品柔性;以及技术变革、制造柔性和产品柔性.资源柔性不仅指资源具有多样的可选择性和适用性,而且还指当前不能够被企业利用,但通过采取一些行动会使之成为企业能够利用的资源的一种属性.资源柔性的要素可以用资源潜在用途的三个维度来描述:1)资源的有效使用范围;2)资源移做他用所需的时间;3)资源移做他用所需的成本.Matthe w认为[35],资源柔性是适应环境变化的缓冲器,特别是对于不确定性非常高的技术创新行为而言,资源柔性越高,企业越有能力应付随时可能出现的不确定性因素.协调柔性是企业把柔性资源应用到各种替代性的战略用途过程中,体现出的协调能力,它通过重新确定资源配置方向、重新构造并配置资源用途等方式实现.协调柔性也包括三个重要维度:1)确定资源使用的范围;2)识别并建立能应用于战略转换的资源链;3)通过组织系统和过程来配置资源,以达到将可获取资源运用于目标用途的目的.协调柔性主要反映了企业定义、识别和配置现有资源的过程.根据动态能力理论,培养能够适应快速多变环境的能力是企业获取竞争优势的关键[36].动态能力学派把战略柔性划分为资源柔性和能力柔性,能力柔性是指企业在应对环境变化的过程中,采用探索性的方式发现新资源并整合、配置它所—44—管 理 科 学 学 报2010年7月拥有的各种资源,以使资源发挥更大的价值.能力柔性的本质含义是:1)发现资源的新用途,扩展资源的使用范围;2)辩明哪些资源是可以使用的;3)如何更好的使用这些资源[34].它实质上体现为企业对机会的识别和把握,以及企业对环境变化做出反应的时间和成本.能力柔性更能反映企业如何获取新资源的能力,是一种发现和使用资源的能力,也能体现出企业在快速多变的环境中如何利用资源开展创新并获取收益的能力.能力柔性实际上包括了协调柔性许多内在的因素,可以更好的确定企业的战略柔性,所以战略柔性的研究可以包含资源柔性和能力柔性两个层面展开.1.3 企业绩效的研究现状企业的绩效评价作为现代企业战略指导和控制的重要管理工具,其方法尚处发展与完善之中.本文通过对现有文献的系统梳理,归纳了绩效评价发展的具有里程碑意义的方法,包括财务指标和非财务指标,具体如下:传统的企业绩效评价主要是为投资人、债权人、政府等企业外部利益相关者服务,它立足于事后评价,关注企业自身状况,重视短期绩效,并且以财务指标为主.企业通过一系列财务指标来衡量企业经营管理的绩效,这些考核指标易于定量、设计、测量和评价,且适用性较广,企业管理者一般都采用财务指标来控制和经营企业.虽然这一方法被认为是有效的,但面对的企业管理新理念和新模式,有局限性[37]:1)很难揭示企业未来增长空间.会计信息只是对过去已经发生结果的记录;相应地,财务指标即为结果指标,没有涉及到企业未来业绩的增长及其动力等的因素.2)没有考虑所有者权益的机会成本.企业投资者的机会成本是客观的,只用财务指标则无法衡量其机会成本.3)易于导致企业经营者的短期行为.在只重视财务指标来衡量管理层绩效的情况下,管理层将选择不断提高财务指标作为短期目标,这对于企业长远利益来说并无益处.经济增加值(econom ic value added,EVA)是指在扣除了全部债务资本成本和权益资本成本的基础上来衡量企业价值,以体现企业在绩效评价期内所用资本的增值.相较传统绩效评价工具, EVA最大的优点是考虑了对所有者投入资本所应该获得的投资机会报酬的补偿,量化了企业能够提供给投资者的增值收益;同以往财务指标相比,E VA在于强调了权益资本是有机会成本的评价理念,即只有在经营利润超过了所有债务成本和权益成本时,才会为股东创造财富,才会产生真正意义上的利润.一般认为,E VA克服了传统财务指标没有考虑资本的机会成本的缺陷,但它仍然无法解决财务指标绩效评价的固有缺陷———经营者行为的片面化、短期化问题等.主要体现在[38]:1)EVA不能解释企业内在的成长机会,仍是一种以财务指标为核心的绩效评价方法,对于企业市场前景、内部管理和未来成长能力未能做出评价,而此类业务指标实际在企业成长和未来财务绩效中起着重要作用.2)EVA在企业间存在规模差异时不便比较. EVA是个绝对值,在相同的经营效率下,企业规模大小不同会产生不同的EVA,无法横向比较.3)EVA没有考虑企业以外的相关者利益.在日趋激烈的竞争环境下,竞争与协作越来越重要,对于企业的成功,各利益相关者会产生越来越大的影响作用.平衡计分卡(balanced score card,BSC)分析哪些是完成企业使命的关键因素并作出评价,通过不断修正这一过程,以确实把握和控制企业完成绩效的关键方面.BSC管理的本质是,将企业的使命和战略转变为一套绩效评价体系,其指标体系包括财务、客户、内部过程、学习与成长等四个层面.兼顾财务与非财务指标,突出了非财务资本在企业经营中的关键作用;考虑企业以外利益相关者的利益要求,使得企业拥有良好的外部经营环境;将绩效评价融入企业战略管理中引导、控制企业战略的制定和实施[39].BSC虽然综合反映了企业绩效,但也存在不足:1)没有区分其他重要的利益相关者的利益;2)四维度指标覆盖面较大,实施起来难度太大,这是平衡计分法最大的不足之处.结合企业绩效评价的发展历程,综合比较以—54—第7期王铁男等:组织学习、战略柔性对企业绩效影响的实证研究上几种评价方法,平衡记分卡虽然仍然存在一定的缺陷,但已经有了非常大的改进,能够对企业的真实绩效有比较科学和客观的衡量.2 测度体系及研究假说2.1 组织学习能力的测度Easterly2S m ith[40]等认为描述组织学习以及开发具有信度与效度的测量方法是十分必要的,但到目前为止,大多数研究是从理论角度提出组织学习构成要素或组织学习能力结构维度,真正针对不同维度设计具体测量量表的还不多.在汲取前人研究成果和实际调研的基础上,根据本文的研究对象,确立了组织学习能力构念的4个维度,即共同愿景、知识传递与整合、开放性与试验以及战略思维能力,并设计了相应的测度指标体系.其中,“共同愿景”强调对组织目标任务的共识,是开展组织学习的基础,主要测量雇员对组织目标的理解接受程度;“知识传递与整合”主要测量组织容许雇员从别人或过去的经验获取知识的便利程度与发生频度,以及通过团队将知识应用于工作的及时程度,体现了组织学习过程与学习层次的融合,组织学习强调知识从个体———团队———组织层次的转移与整合,从而推进新知识的产生,该维度还反映了团队学习与团队协作利用知识的程度;“开放性与试验”着重反映组织与外部环境的信息交流程度与鼓励试验的工作氛围的自由程度;“战略思维能力”重点考察高层领导者是否主动、及时了解企业外部环境及企业内部有关情况的变化,并能够分析、判断其发展变化的趋势及对本企业成长产生的长远影响.2.2 战略柔性的测度在文献综述和实际调研中我们发现,目前对于战略柔性的内涵和分类研究,被理论界和企业界接受的是把战略柔性划分为资源柔性和能力柔性,因此,本文对战略柔性的测度就基于资源柔性和能力柔性两方面设计相应的指标体系.对于资源柔性,按照学术界所公认的描述其柔性高低的三个维度来测量,即1)资源的有效使用范围的大小;2)资源移作他用所需要的成本;3)资源源移作他用所需要的时间.对于能力柔性的测量,主要体现在企业对机会的识别和把握,以及企业对环境变化做出反应的时间和成本.同样可以从三个维度来反映其能力大小,即企业在动荡环境中适应环境变化、利用环境变化及主动制造变化从而把握先机的能力大小.2.3 企业绩效的测度通过综述我们知道,平衡计分卡是围绕企业战略目标而对企业展开评价的有力工具.企业绩效通常包括财务绩效与非财务绩效,而平衡记分卡这种工具在评价企业时能兼顾财务绩效与非财务.本文使用平衡记分卡工具测度企业绩效,从财务、顾客、内部过程、学习与创新四个维度来设计企业绩效的观测指标体,使用时对每一个方面建立相应的目标及衡量该目标的指标.2.4 研究假说组织学习是立足于组织所处环境的全局层面;组织学习能力是组织对各种信息的敏锐度、悟性、认知的全面与统一程度;反映的是“学习”与“自创未来的发展”的一种互动关系;具有明确的目标方向、作用和追求,通过学习或运用“学习”的方法,克服发展阻力和保持向前发展的力度.组织学习能力的大小反映在企业知识获取、知识分享、知识运用的能力的强弱上,它是企业创造性、主动性的组合,对于环境的变化能够提早认知和做出判断,积极主动地面对环境不确定性,抓住转瞬即逝的市场机会.战略柔性的提高增强了企业对市场动态变化的适应能力,使得企业更容易发现新的市场机会并及时调整现有资源的用途或组织新的资源投入创新,从而有利于企业高层团队更好地把握市场机遇.在动荡性的环境下,学习能力的增强集中体现在企业更好地利用战略柔性降低企业经营过程中的不确定性风险.组织良好的学习能力能够促进战略柔性以达到有效配置资源和发现、开发机会的目的,进而影响企业绩效.因此,战略柔性作为一个中介变量更好地体现出组织学习对战略柔性的作用,然后传导到企业的绩效.使组织学习不—64—管 理 科 学 学 报2010年7月仅仅直接对企业绩效产生作用,而且通过战略柔性间接地对企业绩效产生作用.同时组织学习能力的大小在很大程度上决定了企业如何理解和管理资源柔性和能力柔性,从而影响企业绩效,而动态的环境反过来对战略柔性提出更高的要求,所以学习能力对绩效的影响更多地是通过影响不同的战略柔性来实现的.2.4.1 学习能力与战略柔性的关系在这里,我们探索性地把组织学习能力对战略柔性的中间影响因素主要界定为知识、技能和能力.众所周知,组织学习的结果就是组织获得与组织愿景、价值观和战略相适应的核心知识、技能以及运用这些知识和技能的能力,这些成果最终转化为企业配置的资源和运用资源的能力,即资源柔性和能力柔性,而且学习的成果随时间和组织的发展,逐渐积累,转化为企业的能力,难以被竞争对手模仿.1)战略柔性的本质是知识、技能与能力.不同组织具有不同程度的战略柔性,而战略柔性的关键是与组织愿景、价值观和战略相适应的知识、技能和能力,是以一定方式组合在一起的知识、技能和能力群,是一种能使组织获得持续竞争优势,以创新为动力源的动态知识、技能和能力系统.学习型组织通过不断的学习,不断巩固和增强组织的战略柔性,不断创新、培育新的能力,完成竞争能力的主动性改变,保持企业的竞争优势.2)学习是增强战略柔性的源泉.组织战略柔性的关键是知识、技能与能力,而知识与技能的获取、积累、传播、应用和创新,能力的不断提升,都必须依赖于学习过程.正如Senge所言,组织之间的竞争,体现为组织学习能力的竞争,竞争的优势来自于比竞争对手更快的学习能力.战略柔性是由一系列知识、技能和能力群所构成的,技能和知识群,又必须通过组织的学习获得.所以可以认为,组织学习是增强战略柔性的源泉,组织的竞争最终是学习的竞争.基于资源的观点认为,企业是资源的组合体,而知识资源、技术资源和生产资源是企业组织结构主要的依赖资源.基于学习的观点认为,为构建资源柔性系统,企业需要加强组织学习以获取更多的市场知识、技术知识和生产组织知识.W iklun 和Shepherd指出,市场知识和技术知识作为资源能够提升企业发现并开发机会的能力[27].因此,学习能力强的企业高层管理团队比较重视和偏向投资于这些资源柔性以更有效地发现并配置这些商业机遇.在不确定、快速变化的环境中,学习能力强的企业对现有资源使用效率的关注往往使企业更容易发现现有创新资源的新用途.这是因为,这些企业主要是通过对机会的及时识别来完成对同质或异质资源的有效配置和重新组合,从而创造出异质产出的卓越能力.由于资源柔性体现为企业资源适用范围的扩大以及转换资源用途所需时间和成本的缩小,而这在一定程度上反映了学习型企业努力的成果.因此,提出如下假说:H1 组织的学习能力有利于企业资源柔性的提高一个企业的学习能力的大小就是组织对学习承诺、分享愿景、开放心智的程度,这种程度越高,企业从外界吸收的知识就越多,越能适应甚至预测环境变化.而对于环境前瞻性的预测及企业未来发展战略的规划,则主要依赖于企业高层领导的战略思维能力.在动荡环境下,快速变化的市场环境加剧了产品和商业模式的更新换代,而产品和商业模式生命周期太短使得企业需要不断地学习,寻找新的机会.学习能力的增强使得企业的全体员工和高层管理团队更加容易通过提升搜寻能力以获取资源的机会,从而创造先发优势.学习能力强的企业就像一个时刻准备着上场的选手一样,永远处于就绪状态.动态环境下的不确定性伴随着大量机会的产生,如何快速识别市场机遇并将其转化为企业的竞争优势是每一个企业成功的关键.高学习能力的企业更有可能根据环境迅速反应,获得快速回报.能力柔性的本质是企业对机会的识别和把握,以及企业对环境变化做出反应的时间和成本.因此,学习能力的增强促进了企业能力柔性的提升.基于此,提出如下假说: H2 组织的学习能力有利于企业能力柔性的提高2.4.2 战略柔性与企业绩效的关系企业资源柔性的增强是以提高资源的适应范—74—第7期王铁男等:组织学习、战略柔性对企业绩效影响的实证研究。
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l 3．我们的顾客 l 公司各级管理人员都应竭尽全力为我们的产品饮用者和顾客，以及与顾
客相联系的零售和批发销售网服务。这是我们的主要目标。世界是我们 活动的舞台，我们必须在这个舞台上赢得市场经营的胜利。 l 4．我们的股东 l 在下个10年内，我们仍然对股东们完全负责，保持并增加他们的投资和 对公司的信任，保持公司的特点、风格、产品、形象。 l 5．我们的基准线 l 我的财务观点并不复杂，但要自始至终地实现财务目标，并在动荡不安 和通货膨胀的年代实现实际利润的有效增长，仍需极大的勇气和责任感。 l 6．我们的人员 l 作为拥有多种文化和多国雇员的真正的国际性公司，我们必须培育“国 际大家庭”的观念，这个观念是我们传统精神的组成部分。在公司内部， 所有雇员都有同样的成长、发展和提升的机会，他们的进步将仅仅取决 于他们个人的能力抱负和成就。
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略管理学》
•企业使命表述例证：华为公司核心价值观（
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•第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成
•利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
•我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。
•第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切
企业使命表述
l 美的集团的企业使命是为人类创造美好生活，为客 户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、 为社会创造财富。
l 伊利的企业使命是“不断创新，追求人类健康生 活。”
l 联想电脑公司使命是：“为客户利益而努力创新。” l 中国移动通信的企业使命是“创无限通信世界，
做信息社会栋梁。”
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哈工大函授课程所用教材
复旦大学外文系文科英语教材编写组编
G2150011H、G2150012H G3150012H、G3150013H、G3150014H G1420010H G0230010H G0160010H G0240010H Z1130020H、Z2130020H、Z3130020H J1130010H、J3130010H Z1130130H、Z3130130H Z1130030H、Z2130030H、Z3130030H Z1130040H、Z2130040H、Z3130040H J1130120H、J3130120H、J2130120H Z1130050H、Z2130050H、Z3130050H Z1130060H 、Z3130060H Z1130140H、Z3130140H Z2130070H、Z3130070H Z2130260H、Z3130260H Z3200050H J1200010H、J2200010H、J3200010H Z3200170H J3200160H Z3200180H
《全新版大学英语综合教程》一至四册 《大学语文》 《政治经济学教程（第七版）》
上海外语教育出版社 北京师范大学出版社 中国人民大学出版社
2004 2002
2005
2009年修订版
高等教育出版社 高等教育出版社 机械工业出版社 科学出版社 机械工业出版社
2008 2008 2012 2013年3月 武汉理工大学出版社 2012 机械工业出版社 2007 北京大学出版社 2006 建筑工业版社 2000 机械工业出版社 2007年5月 徐友全，许程洁 2007 建筑工业版社 2004 机械工业出版社 2008
清华大学出版社 电子工业出版社 马凤才 机械工业出版社 徐井岗 科学出版社 菲利普· 科特勒 华夏出版社 关老健 中山大学出版社 地震出版社 刘广第 清华大学出版社 周曙东主编 东南大学出版社 黄梯云、李一军主编 高等教育出版社 朱洪文 高等教育出版社 机械工业出版社，科学出版社 韩东平 东北财经大学出版社 万寿义主编 上海财经大学出版社 赵建勇主编 武汉理工大学出版社 高艳茹 王福胜 机械工业出版社 艾文国，孙洁编著 高等教育出版社 机械工业出版社，科学出版社 王福胜 机械工业出版社，科学出版社 王福胜 许家林等著 立信会计出版社 立信会计出版社出版 刘学华主编 财政部注册会计师考试委员会办公室编 财政经济出版社 机械工业出版社出版 王培欣主编 全国注册资产评估师辅导教材 财政经济出版社 魏华林，林宝清主编 高等教育出版社 陈工 武汉大学出版社 姜波克 复旦大学出版社 黄亚钧 高等教育出版社 《货币银行学》(高等财经院校成人教育系列教材) 张忠宝，李冰 经济科学出版社
《企业战略管理》课程教学大纲
《企业战略管理》课程教学大纲一、课程简介《企业战略管理》是一门高级管理课程，旨在培养学生对企业战略制定和执行的理论和实践能力。
本课程通过理论教学、案例分析、团队项目等方式，使学生能够全面了解企业战略管理的核心概念和关键要素，并能够运用所学知识进行实际问题的解决。
二、课程目标1.培养学生对企业战略的认知能力，使其能够理解战略管理的重要性和影响；2.掌握战略管理的理论和方法，能够在实践中运用；3.培养学生团队合作和解决问题的能力；4.培养学生对市场环境和竞争状况的敏感性，能够及时调整战略。
三、教学内容1.企业战略的基本概念和分类-战略与战术的区别-企业战略的四个基本要素：目标、范围、资源配置和竞争优势-企业战略的分类：市场导向战略、资源导向战略、创新导向战略等2.外部环境分析-PESTEL模型：政治、经济、社会、技术、环境和法律因素-五力模型：竞争对手、供应商、顾客、替代品和进入障碍-行业生命周期和市场定位分析3.内部资源和能力分析-VRIO模型：价值、稀缺性、不可复制性和组织支持-核心竞争力分析-资源配置和组织结构4.战略制定和执行-竞争战略：成本领先、差异化和专注战略-合作战略：联盟、合资和兼并战略-战略实施和调整5.案例分析和团队项目-分析实际企业的战略问题，提出解决方案-团队合作，共同完成战略项目四、教学方法1.理论授课：教师介绍并讲解相关概念、理论模型和分析方法；2.案例分析：选取实际企业案例，引导学生运用所学知识进行分析和解决问题；3.小组讨论：将学生分为小组，让他们讨论和分享对课程内容的理解和观点；4.团队项目：将学生分成团队，提供实际的战略问题，要求团队合作完成项目报告；5.班级讨论：教师引导学生对案例和项目进行全班讨论，加深对战略管理的理解。
五、考核方式1.课堂讨论和小组演示；2.个人写作和报告；3.团队项目报告和展示；4.期末考试；六、参考教材3. Hill, C. & Jones, G. (2024). Strategic Management: An Integrated Approach. Cengage Learning.1. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2024). Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management. Free Press.2. Johnson, G., Whittington, R., & Scholes, K. (2024). Exploring Corporate Strategy: How Organizations Use Strategy To Achieve Success. Prentice Hall.3. Grant, R.M. (2024). Contemporary Strategy Analysis: Text And Cases. Wiley.。
企业战略管理讲义1
1.2 新经济新特征
• • • • • • • 人力资本最重要 不再有稳定工作岗位 价值增加更多依赖知识 竞争优势取决于学习能力 产品价值标准发生改变 产品成功的关键是开发时间 批量生产规则受到挑战
1.2新经济新变化
• • • • • • 发展动力不同 产业内容不同 效率标准不同 生产方式不同 生产过程不同 劳动力结构不同 • • • • • 社会主体不同 分配方式不同 经济发展基础不同 经济增长规律不同 经济增长周期不同
衡量长期目标质量的标准
• • • • • • 适合性 可度量性 合意性 易懂性 激励性 灵活性
战略目标的层次
• • • • 公司层的战略目标 经营单位层的战略目标 职能层的战略目标 个人的目标
企业目标的制定过程
宣布 企业 使命
长期 战略 目标
短期 战术 目标
经营单 位长期 和短期 目标
职能 部门 目标
战略管理的作用
• • • • • • 指明方向和目标； 确定行业、市场、产品； 了解环境； 认识自身能力； 合理分配资源； 内外动态协调。
1.6战略管理过程战略分析战略来自择战略实施战略控制
1.7战略管理系统
• 战略管理系统：指企业按照战略管理过程的要 求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总 称。 • 影响战略管理系统的因素：
次级 单位 目标
个 人 目 标
1.5企业战略的构成要素
经营范围――是指企业从事生产经营活动的领域， 又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环 境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部 环境发生作用的要求。 资源配置――是指企业过去和目前资源和技能配 置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企 业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企 业的特殊能力。 竞争优势――是指企业通过其资源配置的模式与 经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手 不同的竞争地位。 协同作用――是指企业从资源配置和经营范围的 决定中所能寻求到的各种共同努力的效果。
企业战略管理培训讲义
它不仅帮助企业探究四步动作框架提出的四个问题，
也促使企业对这四者采取行动，以创造新的价值曲线。 企业在表格上填入消除、降低、提升和创造等行动， 可以收到下列效果：
促使企业同时追求差异化和低成本，破除价值成本抵
换的常规；
及时提醒企业，不要光是关注于提升和创造； 所有层级的经理人都能一目了然； 完成本坐标格极富挑战性，促使业者主动检讨每个竞
背景介绍：.
美国葡萄酒消费量居世界第三位。然而这个价值200亿美元的产业
竞争异常激烈。加州葡萄酒厂家统治国内市场，夺取了全美葡萄 酒销售额的2/3。这些葡萄酒和进口葡萄酒针锋相对的竞争。后者 来自法国、意大利、西班牙、智利、澳大利亚、阿根廷。再加上 俄勒冈州、华盛顿州及纽约州的葡萄酒供给日益增加，加州又添 了新成熟的葡萄园，市场上各类葡萄酒的数量呈爆炸性增长。然 而美国消费者基数基本上停滞不前。从人均葡萄酒消费量来看， 美国仍处于世界第31的位置上。
背景介绍：.
简而言之，美国的葡萄酒产业面临激烈的竞争，
攀升的价格压力，零售和分销渠道的讨价还价能 力日益增长。尽管可供消费者选择的品种众多， 需求却并无增长。以常规战略思维来看，这个产 业不怎么有吸引力。对战略家来说，关键问题是， 如何冲破红海中的血腥竞争，彻底甩脱竞争，开 拓并取得无人争抢的市场空间中的蓝海？
争、开创全新的市场的企业战略。
“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也
Hale Waihona Puke 不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化 手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借 其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
蓝海战略思想
价值创新（ ）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于
企业战略管理基本理论
第一章企业战略管理基本理论我国经济的繁荣发展推动着人民生活水平的提高，建筑行业日趋成熟，从而使得建材行业得到前所未有的长足发展。
我国的建材制造业伴随着建筑业的发展逐步走向了标准化、产业化.在人们“回归自然”，提倡环保及随着对创建和谐的生活环境要求的提升。
许多城市居民以及城市的领导者已经认识到环保建材是同高品质生活和保护环境联系着的，环保建材具有资源的循环利用，保护环境，促进城市生态稳定，减少城市热岛效应的功能，使人们的生活品质得到提升,城市得到美化，而以往的建材材料则没有这些功能，甚至有些材料具有放射性,会影响到人们的日常生活及健康。
作为一个环保建材生产企业,爱尔建材（天津）有限公司在良好的外部环境下得到快速发展。
然而随着越来越多的厂商的进入，竞争更加激烈。
要想在竞争中取得胜利,使企业不断地发展壮大，就需要根据企业的具体情况做出可行的发展战略.本文就是在认真分析企业现状的基础上对企业发展战略进行深入的探讨，并提出切实可行的措施,本课题研究成果对同行业的其他企业有一定的借鉴作用。
1。
1 战略管理理论的发展战略一词原为军事用语，顾名思义，战略就是作战的谋略。
辞海中，“战略”一词定义为：“战争名词。
指对战争全局的筹划和指挥.它依据战争双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。
”《中国大百科全书，军事卷》诠释“战略”一词说：“战略是指导战争全局的方略.即战争的指导者为达到战争的政治目的，依据战争规律而所制定、采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。
”在英文中，战略一词为strategy,它来源于希腊语的stratagia,意为“将军”。
《简明不列颠百科全书》称战略是“在战略中利用军事手段达到战争的目的的科学和艺术”。
许多著名军事家都对战略一词作过精辟的解释.著名的德国军事战略家冯·克劳塞维茨将军曾说:“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。
战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标”。
哈工大MBA导师王铁男教授《企业战略管理学》
略管理学》
•企业使命表述例证：华为公司核心价值观（
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•第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成
•利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
l 王吉鹏.企业使命作用何在. 中国邮政, 2009,(7):12
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哈工大MBA导师王铁男教授《企业战 略管理学》
企业使命
l 是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、 总目的、总特征和总的指导思想。
l 是指企业区别于其他类型组织而存在的原因 或目的
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哈工大MBA导师王铁男教授《企业战 略管理学》
(在企业结构简单的情况下)
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哈工大MBA导师王铁男教授《企业战 略管理学》
决定企业使命的因素
l 企业外部环境因素 l 企业资源和能力因素 l 企业发展历史因素 l 与企业有利害关系的各方面的要求和期望
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哈工大MBA导师王铁男教授《企业战 略管理学》
与企业有利害关系的各方面要求和期望
只看到了狐狸”第三个人说。首领高兴的说“答对 了！”。这个故事告诉我们有了明确的目标，才会 为行动指出正确的方向，才会在实现目标的道路上 少走弯路。
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哈工大MBA导师王铁男教授《企业战 略管理学》
l 本章学习目的：以企业使命和企业战略目标 为出发点，制定企业战略规划
l 本章学习任务：掌握企业使命和企业战略目 标的内涵、基本原理
哈工大MBA导师王铁男 教授《企业战略管理学
》
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2020/11/8
哈工大MBA导师王铁男教授《企业战 略管理学》
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
《企业战略管理》教学大纲
《企业战略管理》教学大纲一、使用说明（一）课程性质战略管理学的要紧研究对象是，为了实现企业可持续进展，如何建立与维持企业目标、外部环境与内部条件三者之间的动态平衡的问题。
它要紧从战略内容与战略过程两个方面对战略管理问题进行研究。
战略内容方面分别从公司战略、业务战略与职能战略三个层次入手，探讨不一致层次的战略可供选择的战略类型；战略过程则将战略管理的全过程分解为战略分析、战略选择、战略实施三个要紧环节，并分别探讨战略管理每一环节的要紧任务及其基本方法。
随着我国市场经济体制的逐步完善与世界经济全球化的进展，战略管理在我国企业经营管理活动中的地位越来越突出。
因此，战略管理是工商管理各专业的要紧专业课程,也是企业管理与市场营销专业的基础课程。
该门课是对企业管理学、管理经济学、市场营销学、人力资源管理学、财务管理学与会计学等专业知识的综合与提高，比较全面的掌握上述各门专业课程是学好该门课程的基本前提。
（二）教学目的1、掌握战略管理的基本理论与方法。
2、培养学生对专业知识的综合运用能力。
3、提高学生从全局、长远、动态的角度思考问题、解决问题的能力。
（三）教学时数54学时（四）教学方法本课程要紧采取讲授方式进行教学，理论讲解与案例分析相结合，适当组织课堂讨论、实地参观、调研等形式。
（五）面向专业本课程要紧面向工商管理及其它有关专业本科生讲授，具体专业涉及工商管理、市场营销、人力资源管理、物流管理、旅游管理、会计、审计、财务管理、市场调查与预测、投资分析等。
二、教学内容第一章企业战略管理概论（一）教学目的与要求本章要紧向学生介绍战略管理的基本概念，并通过这些基本概念的讲解让学生熟悉战略管理学的研究对象、基本内容、研究方法，要求学生对战略与战略管理概念形成一个全方位、综合性的认识。
（二）教学内容1、教学要点：战略战略管理战略管理过程2、教学难点：战略的概念（明茨伯格战略“5P”）3、教学重点：战略的概念（明茨伯格战略“5P”）第一节企业战略概述一、中外战略思想溯源二、企业战略的概念与内涵1、明茨伯格战略5P2、其他关于战略的概念（1）战略是一种意象（2）战略是一种选择（3）战略是一种革命（4）战略是一种过程三、企业战略与有关概念的辨析1、战略与战术2、战略与规划、计划第二节企业战略管理概述一、企业战略管理的概念与内涵二、企业战略管理听基本问题1、我是谁？2、到哪儿去？3、如何去？三、企业战略管理的作用1、确定未来的进展方向2、优化资源配置、提高经济效益3、确立管理的主题4、增强企业凝聚力5、促进企业与谐进展四、企业战略管理的特征第三节企业战略管理的过程与方法一、企业战略管理过程1、战略分析2、战略制定与选择3、战略实施与操纵二、企业战略管理的学科特点三、战略管理的研究与学习方法1、企业战略管理的研究方法与模式（1）案例研究方法论（2）产业经济研究（3）前馈型与反馈型（4）学习操纵型2、企业战略管理的学习方法（三）教学方法与形式讲授（四）教学时数4学时第二章企业战略管理理论进展史（一）教学目的与要求通过对战略管理理论进展史的讲解，让学生掌握不一致历史时期形成的战略管理理论学派在研究方法、研究成果方面的差别，能够从历史进展的角度出发熟悉不一致战略管理流派的优缺点，并从中领会战略管理的视角与方法。
哈工大企业战略管理第5讲
密集增长战略的基本类型
产 品
原有
市 场 原 有 新 市场渗透 市场开发
新
产品开发 多角化
密集增长பைடு நூலகம்略的优点和风险
优点：
“专业化”，有利于企业实现规模经济和学习效应的好处， 获得较高的运作效率 将资源集中于一种产品或业务，有可能在涉及企业价值活 动的诸多方面做得更好，形成较强的核心能力和持久的竞 争力 对追加资源要求低，有利于发挥企业已有能力 当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术、新产品出现使 消费者快速转移导致其业务需求下降、行业发生萎缩时， 采取这一战略的企业容易受到极大的打击
5.1发展战略
发展战略概述 密集增长战略 一体化发展战略 多元化战略 发展战略实施方式
发展战略概述
含义：发展战略是一种使企业在现有的战略基础上 向更高一级目标发展的战略。该战略以发展为导向， 引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新 逆水行舟，不进则退！ 的生产方式和管理方式 ，以便扩大企业的产销规 模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 特点：扩大规模 、创新消费 、改善企业经营效果 、 倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡
缺点
发展战略的基本类型
密集增长战略 一体化发展战略 多元化发展战略
密集增长战略
概念 密集增长战略是指企业在原有生产范围内充 分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过 去的增长速度来求得成长与发展的战略。 特征
案例
格力电器股份公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、 服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是 中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地 区。2008年，格力全球用户超过8800万。 公司自1991年成立以来，紧紧围绕“专业化”的发展战略，以“创 新”精神促进企业发展壮大，以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回 报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展，取得 了良好的经济效益和社会效益。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全 球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。十多年的迅猛发展，格 力电器业绩斐然：从一个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂， 一跃成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南六大生产 基地、4万多名员工，至今已开发出家用空调、商用空调在内的20大类、 400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各 种需求：拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机 组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高端产品填 补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造” 走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
MBA企业战略管理之说明
0.90
2.60
2
0.60
1.90
竞争对手状况分析模型
确定影响本行业成功的关键因素：5~10个 为宜； 确定每个因素的权数； 确定每个竞争对手在每一因素上的得分：
通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略， 以便减少行业的竞争强度
二、行业新加入者的威胁
新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击 程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。 决定进入障碍大小的主要因素有：
产业的规模经济 产品差异优势 产业的资金需求 转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付 的成本 产业的分销渠道 与规模经济无关的成本优势
专利 原材料 政府补贴 优惠政策
三、替代产品的威胁
替代产品的赢利能力 生产替代产品的企业所采取的经营战略 用户的转变费用或学习成本
障碍组合
退出
进入
高壁垒
高壁垒 利润高 风险大 利润低 风险大
低壁垒 利润高 风险小 利润低 风险小
低壁垒
四、现有竞争者之间的竞争程度
竞争程度在如下情况下会变得很激烈：
二、企业内部状况分析
市场营销工作分析 财务管理工作分析 生产管理工作分析 人力资源工作分析 研究开发工作分析 企业文化分析
企业内部状况分析：寻找企业的优势与劣势
第二节 宏观环境分析 （PEST分析）
政治——法律因素 经济因素 技术因素 社会文化因素
政治——法律因素
战略管理系统：按战略管理过程要求而设 立的战略管理组织、机构、制度的总称。 战略管理系统的模式
哈工大MBA导师王铁男教授《企业战略管理学》(3)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•20
（4）特定的历史条件
资源难以模仿的另一个原因是开发资源时的独特历 史条件。有时，企业的资源是独特历史事件带来的 利益。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•21
众所周知，历史造就了茅台“国酒”的至尊地位。早在上世 纪1915年，茅台酒在巴拿马万国博览会上直接由高级评审委 员会授予荣誉勋章金奖，并享有了“世界名酒”的美誉。1972 年，时任国家总理周恩来拿出了贮藏30多年的茅台酒与美国 总统尼克松举杯共饮时，世界纪录了这一珍贵时刻，也记住 了茅台。这两次历史事件赋予了茅台丰厚的文化内涵，更凸 显了茅台的价值与内涵和品牌认可上的竞争优势。在消费者 的心智资源中，“国酒”是茅台酒的品牌核心价值，尊贵、历 史、厚重是茅台酒鲜明的个性，人们喝茅台酒，更想去体验 “国酒”的尊贵与正宗。
美的真正做到：创新人才管理机制和各种优厚的待遇，吸引并留住了一批人才 ；构筑事业部的大舞台，美的集团造就了一批精英。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•24
核心能力分析
•不患人之不己知，患其不能也。 •——《论语》
如果企业没有足够的能力来调度与利用其所拥
有和控制的优势资源，再卓越的战略也只能束之高
阁。为此，必须准确地诊断企业所具有的能够构成
•6
资源中的有形资产包括财务资产、实物资产、人力 资源和组织资产。企业所拥有的各种资源中，企业 的员工队伍是最活跃、最重要和最有创造力的一种 特殊资源。 •“间于天地之间，莫贵于人。”
资源中的无形资产包括技术储备（专利、知识产权 、商业秘密）、创新能力（开发人员与设施）和商 业信誉(品牌)。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2008年，大润发以101家门店获得销售额 高达336亿元，单店年销售额为3.33亿 元，
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没有明确企业的使命， 企业将会有怎样的命运？
请看这样一个案例。百龙矿泉壶曾在20 世纪90 年代初期喧 嚣一时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开始生产矿 泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想不到的是，消费者的兴 趣发生了变化——想得到比矿泉壶更好的净化水的产品。然 而，百龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化，等到感 觉到这个变化时，百龙已经陨落了。百龙总裁孙寅贵在企 业失败后所写的《总裁的检讨》一书中，回忆到：“我那时 给企业定位是‘生产矿泉壶’的行业，现在来看，其实我的企 业本质是在‘生产矿泉水’。如果我能早些认识到我是生产‘ 水’的行业，而不是生产‘壶’的行业，我就可能会是中国最 早的矿泉水公司了。”
机这易项于技使术•货用”。，真因价而实让，每一个人在任何地方都能享受 四川长虹彩童电叟集无团的欺经营哲学是“长虹以产业报国
、民族昌盛为己任”等。 张瑞敏的“兼收并蓄，创新发展，自成一家”的基本
经营哲学，
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
企业使命的基本内容
企业的经营范围 企业成长的方向 企业经营的规模和水平 企业的目的 企业的经营哲学 企业的社会责任
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与企业有利害关系的各方面要求和期望
•内部要求者
•董事会 •管理阶层
•股东 •雇员
•企业 使命
•外部要求者
•顾客 •供应商 •竞争者
•政府 •当地社区 •普通公众
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•使命表述: 对组织最重要意图的总体陈述。
•
愿景
• 主要意图和追求
• 主要活动和期望获取的地位
•企业使命表述例证：华为公司核心价值观（
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•第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成
•利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
•我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。
•第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切
•工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自
王吉鹏.企业使命作用何在. 中国邮政, 2009,(7):12
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企业使命
是企业管理者确定的企业生产经营的总方向 、总目的、总特征和总的指导思想。
是指企业区别于其他类型组织而存在的原因 或目的
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企业使命表述
美的集团的企业使命是为人类创造美好生活，为客 户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、 为社会创造财富。
•为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
•
——摘自：华为公司“基本法”
宝安集团使命表述
•然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大
•煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于
•巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方
•针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操
•……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
•第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任，
•为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，
哈工大MBA导师王铁男 教授《企业战略管理学
》
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月12日星期日
引言：
有一位首领带着三个部落里的壮士上山去猎狐狸， 远远的已看到狐狸的身影。首领问第一个人：“你 看到了什么？”第一个人答“我看到了松鼠、狐狸和 一大片的森林”。首领摇头，又问第二个人。“我看 到了松鼠和狐狸”。 首领再度摇头。“我只看到了 狐狸”第三个人说。首领高兴的说“答对了！”。这 个故事告诉我们有了明确的目标，才会为行动指出 正确的方向，才会在实现目标的道路上少走弯路。
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本章学习目的：以企业使命和企业战略目标 为出发点，制定企业战略规划
本章学习任务：掌握企业使命和企业战略目 标的内涵、基本原理
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本章内容提要
企业使命 企业战略目标
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企业使命与战略的关系
企业使命为企业发展指明方向 企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础
伊利的企业使命是“不断创新，追求人类健康生活 。”
联想电脑公司使命是：“为客户利益而努力创新。” 中国移动通信的企业使命是“创无限通信世界， 做
信息社会栋梁。”
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企业经营哲学
格兰仕公司的经营哲学是“伟大，在于创造”。 台湾宏基公司的经营哲学是“通过降低成本，让微
企业使命的基本内容
企业的生产技术能提供的产品或服务 企业产品或服务所提供的效益 企业产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足 企业家有关企业的自我意识 企业的公共形象
(在企业结构简单的情况下)
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决定企业使命的因素
企业外部环境因素 企业资源和能力因素 企业发展历史因素 与企业有利害关系的各方面的要求和期望
• 顾客、股东、员工和社会价值定位
• 能力和资源
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•企业内部
•目标 •连接点
•企业外部
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•企业使命表述例证：华为公司核心价值
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•第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 •想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 •世界级领先企业。 •为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入 •信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 •远处于激活状态。 •第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财 •富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事 •业可持续成长的内在要求。 •第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成 •果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上， •开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产 •品自立于世界通信列强之林。 •第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝 •聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们 •企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。