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汽车行业财务工作计划

篇一：大型汽车集团工作计划管理办法

集团公司工作计划管理办法

1.目的

1.1 为规范公司计划管理体系，充分发挥计划管理的基础指导作用，科学安排公司各项工作，保障公司经营目标的达成，特制定本制度。

2.范围

2.1 本制度适用于

公司管理人员的工作计划管理。本制度侧重于月度工作计划的管理。

3.定义

3.1 工作计划管理是指对公司各部门、各项生产经营管理活动中的年、月、周工作计划编制和管控体系，是对计划编制、审核、执行、调整、考核与兑现全过程实施的管理，以实现有计划的管理和有管理的计划的一种工作方式。

3.2 管理人员是指在公司中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。具体包括公司所有办公室人员，生产车间班组长以上的行政领导人员。

4.计划管理原则

4.1 科学性原则：结合上年度计划完成情况和未来市场调查预测情况，对照发展战略目标制定年度计划，保证计划

的预期效果实现。

4.2 客观性原则：计划指标、措施符合公司的生产经营实际，指标分解均衡，做到“不留缺口，不打埋伏”。指标一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现。

4.3 严肃性原则：突出计划在各项工作中的基础地位和作用，计划一经审定严格执行，不准擅自调整，严格考核、兑现。

5.计划管理体系内容

5.1 计划是公司在计划周期内的行动纲领，按业务内容和职能部门两个维度分类，业务计划与部门计划统称为综合计划。计划管理体系结构见附件一，业务计划编制内容见附件二。

5.2 业务计划均要完全体现在部门计划中，属部门计划的必要部分，除此之外部门计划还包括部门内部管理建设、部门人员需求与培训、部门财务预算、部门其他重点工作等内容。

5.3 业务计划与部门计划按时间分为年、季（滚动）、月、周计划，公司考核针对年、月计划，季（滚动）计划作为预测调整年计划进程使用，周计划作为部门内部安排工作使用。

5.4 预算是计划的一个重要组成部分，预算是指公司生产经营活动的数量与金额的体现。预算一方面产生于计划，它反映公司在计划期内为实现公司经营目标所需的资源。另

一方面又要限制计划的制定，即衡量公司生产经营活动是否能满足公司的经营目标。根据计划和预算统一编制的原则，在编制计划的同时编制各项预算，详见《预算管理办法》。

6.计划管理的职责

6.1 董事会

6.1.1 负责提出和审定年度经营目标，批准年度综合计划或年度经营计划。

6.1.2 负责评价确认经营层年度经营目标完成结果。

6.1.3 审查质询经营层综合计划完成情况。

6.2 总经理

6.2.1 提出年度经营目标建议，与董事会沟通确定。

6.2.2 根据确定的年度经营目标，组织编制年度综合计划，经董事会批准后内部下达。

6.2.3 组织实施年度综合计划，对过程进行全面管理，保证完成计划目标。

6.2.4 定期对董事会汇报综合计划完成情况。

6.3 办公室（是公司计划管理的归口管理部门）

6.3.1 负责公司计划管理体系的制度建立、技术支持、运行推动和日常管理。

6.3.2 负责各项计划指标的调查研究，熟悉各项计划指标的产生过程和行业先进水平，起草、修订、下发综合计划编制的模板。

6.3.3 负责编制、会签、报批、分解、检查落实、奖惩考核公司年度经营计划。

6.3.4 负责各类计划的汇总、分析、平衡、跟踪、报告、备案，并定期向档案室归档。

6.4 各部门（是公司计划管理体系的建立者与执行者）

6.4.1 按照归属的业务内容制定各类业务计划，按照时间节点制定部门计划。

6.4.2 各部门负责人必须亲自主持计划制定，认真研究计划输入信息，

充分听取部门员工意见，按规定模板输出计划内容，保证计划内容的完整性、准确性、协调性，维护计划执行过程的严肃性和计划管理的时间性，做好计划执行的日常统计工作。

6.4.3 编制计划所需资料由配合部门互相提供，任何单位都不得拒绝。

7.计划管理过程控制与要求

7.1 年度经营目标确定

7.1.1 年度11 月上旬，总经理组织公司内部进行本年度经营目标达成情况预估和下年度经营目标测算，各部门进行次年度计划编制准备工作。

7.1.2 经营目标包括：产量、产值、销量、销售收入、税前利润总额、净利润、质量内部损失成本率、质量外部损

失成本率、现金流量、全员劳动生产率、品牌知名度、用户满意度。

7.1.3 办公室根据本年度经营目标达成情况预估和下年度经营目标测算结果形成经营目标草案。

7.1.4 年度11 月中旬，总经理向董事会汇报本年度经营目标达成情况预估和下年度经营目标测算，董事会审议下达次年度经营目标计划。

7.2 年度综合计划编制

7.2.1 年度11 月下旬，总经理主持召开年度综合计划编制专题会议，公布董事会下达的年度经营目标，同时布置年度综合计划编制工作，办公室负责会议组织工作。

7.2.2 年度12 月上旬，各部门按照责任归属编制完成业务计划和部

门计划草案，并经分管副总审核完毕，办公室汇总、分析、预平衡后报送总经理。总经理审核各项计划的逻辑关系、协调性和可行性，预算指标的合理性。

7.2.3 年度12 月中旬，总经理主持召开年度综合计划草案评审会议，在公司内部形成一致意见，产生年度综合计划草案工作底稿，提报董事会审批。董事会对是否修改和修改的意图做出具体的指示，总经理根据董事会提出的修改意见，产生年度综合计划草案，提报董事会批准。

7.2.4 年度12 月下旬，董事会批准下达年度综合计划，

并与总经理签订年度目标责任书。总经理内部下达年度综合计划，并与各副总及有关人员签订年度目标责任书。

7.3 年度综合计划执行

7.3.1 年度综合计划执行采用季度滚动计划编制、半年总结分析、月度评价考核管理方式。办公室依据年度业务计划和部门计划建立计划管理台帐，登记掌握计划进展情况，视情况采取管理措施。

7.3.1.1 季度滚动计划编制是指制定下月计划的同时制订下月的后两个月计划。示例：年度12 月下旬，各部门依据次年度业务计划和部门计划分解制订次年度 1 月工作计划同时制订 2 月和 3 月工作计划；年度1 月下旬制订2 月工作计划的同时制订3 月和 4 月工作计划，依此类推。

7.3.1.2 半年总结分析是指在年度7 月对上半年综合计划执行情况进行总结对下半年综合计划进展做出针对性部署，半年总结分析会

篇二：汽车销售工作计划

随着河北区市场逐渐发展成熟，竞争日益激烈，机遇与考验并存。2008年，销售工作仍将是我们公司的工作重点，面对先期投入，正视现有市场，作为我山东区销售经理，我创业激情高涨，信心百倍，又深感责任重大。着眼公司当前，兼顾未来发展。2008年，在总经理的领导下，在销售工作中我坚持做到：突出重点维护现有市场，把握时机开发潜在客