海尔市场链

物流 与产 品事 业部
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海尔物流变革
传统
专业线
按生产计划 生产计划 批发 零售 配送线 用户
再造
柔性制造平台 X2B配送 X2B订单
用户
生产
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海尔物流变革
改革前

导致结果
供应商繁多臃肿，责任感不强 总部常要查看不同公司的成堆的 物流报表 集团采购质量标准不统一，很难 讲价 物流占用流动资金多，库存较多

它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底 的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代 过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使 企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
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组织结构变革

海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的“金字塔”管理结 构，典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要
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SST为手段建立流程之间、岗位之 间的经济利益关系（举例）
类别 工作目标 1.应付闸口：执行三个 月付款原则，帐目清晰， 执行日付款规定，降低 材料价格。 2.应收闸口：执行应收 帐款当月到期款的日收 款，加速资金循环 3.税收闸口：降低企业 整体税负率，争取政策 ，减少资金流出，依法 纳税 4.资金闸口：保证合理 的生产经营资金需要， 降低资金使用成本 5.其它：培训、咨询、 会计核算、财务分析、 会计监督等代理 索酬（S） 1.对整合前的财 务进行核对， 每对清一户 向物流索酬。 2.对整合前的应 收帐款每对 清一户，按 照标准向物 流索酬。 3.减免税额的50% 作为资金流 的索酬。 4.按照标准收取 部分筹资费 5.按照销售收入 进行一定额 度的项目效 益分成 索赔（S） 1．预算内有款不付，资金 流原因影响付款、超期 入帐的，物流按标准向 资金流索赔；物流发票 迟交、预算外付款资金 流按标准向物流索赔 2．日收款制度不执行、事 业部日收款不能按时交 纳而物流不反映，资金 流向物流索赔。 3．项发票业务员提供不及 时、资金问题导致税款 交纳不及时，物流按标 准向资金流索赔。 4．资金流筹款不利，导致 无款支付，按照标准物 流向资金流索赔。 5．代理不按照标准执行， 物流向资金流索赔 跳闸（T） 日收款失控、 亏损材料 定价、瞀 外付款、 超合理储 备付款、 不规范发 票、不符 合集团和 国家规定 的业务处 理、经营 指标随意 调整等出 现，跳闸。

分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约
改革后
辞掉第三方物流 各事业部物流拆分整合成集团物流 搭建物流信息系统平台 物流和商流、生产是收费服务关系 按用料和成品销售与供应商结算 物流公司可对外做第三方物流

取得成果
集团对外统一物流形象，容易和 供应商讲价 供应商数量减少，质量提高 不必提前付钱给供应商 库存资金和仓库面积大大减少 采购、配送周期缩短，成本降低 物流成了集团新的经济增长点。

2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。
2003年，海尔提出并实施“一低三高”战略，提高产品和企 业的国际竞争力。“一低三高”战略指低成本，高增值、高 增长、高质保。2003年，海尔品牌产品的产量规模突破2000 万台，同比增长约20％。
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海尔集团概况

美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家

各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流 程，总部高高在上遥控着一大批各自为政的事业部， 逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销 售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多 独立各处的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权力 机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。
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组织结构变革
总裁 项 目 产 品 管 理
刚开始采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采 购集中后第一年就赚了十几个亿，而且优化了分供方：原来的2360多家只剩
下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供
方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计， 使企业整个产品竞争力得到提高！
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以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的 背景

名牌战略（1984—1991） 多元化战略（1992—1998） 在1999年提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化 企业, 进入世界500强。
1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外

企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准：
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碉堡拆除结果

新的流程基本保证了物流JIT（just in time）采购和 配送，工厂的原料和成品库存减少了，供应链上的占 有资金减少了，整个业务流程集约紧凑，成本降低， 效率提高。通过商流和物流，企业更容易拉近和供应 商、用户的距离。更重要的是集团多了新的盈利实体， 海尔物流公司和商流公司都可以忙个不停地到市场上 赚钱。另外，海尔正在等待人民银行同意它设立财务 公司的批示，现在的资金流本部就将演变成财务公司， 企业还可以凭借它进入金融市场搏击一番。
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海尔的发展

TQM（1984—1991）

OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法）、“吃休克
鱼”方式的企业重组（1992—1998）

以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）
第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业
全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的 倍速发展问题。
这样的大企业来说，BPR变革 企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团 不能太快，不然就像是把疾 是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润 驶中的卡车底盘拆掉；也不 中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有 能太慢，否则传统流程的 的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过 “炎症”就要蔓延扩散。 程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
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目录
海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造
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背景介绍
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变革过程
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流程变革
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组织结构变革
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总结
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业务流程的市场链整合

SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系

物流 资金流

支持流程与核心流程的整合

人力资源开发中心 技术中心

外部市场资源与内部流程的整合
SST市场链
索酬：即通过市场链为服务对象，从市场取得报酬； 索赔，即在市场链管理过程中，部门与部门、上道工序与下道工序之间互 为咬合关系，如不能履约就要被索赔； 跳闸，即发挥闸口的作用，如既不索酬，也不索赔，第三方就会跳闸， “闸”出问题来。
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海尔物流变革

从流程上看，物流是为海尔这个庞大的制造企业供应 链输血的“大动脉”，表面看来海尔的物流工程是为 自家搭一个集采购、储运、配送于一体的服务平台。 但这个平台在新的组织结构中已经成为独立运营的经 营实体，它不仅要缩小海尔库存、减少流动资金占用， 而且将通过提供第三方物流服务寻找新的利润增长点。
资 金 流 与 物 流
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SST为手段建立流程之间、岗位之 间的经济利益关系（举例）
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SST为手段建立流程之间、岗位之 间的经济利益关系（举例）
类别 工作目标 1.产品事业部每 年10月20日下午 下达年度计划,每 月15日下达月计 划,每周四12点下 达周计划 2.物流根据计划 进行物资采购并 配送货物到位,保 障生产,供货保障 率100% 索酬（S） 物流按照计 划的目标送 货物到工位, 产品事业部 按照约定的 价格向物流 支付货款 索赔（S） 1.产品事业部下达计 划拖期,按照合同约 定物流向产品事业部 索赔 2.物流送货不及时导 致产品事业部停产, 产品事业部计算停产 的损失,按照合同约 定向物流索赔 跳闸（T） 生产能力平 衡与实施对 策不能按时 完成、供货 能力不足、 分供方供货 网络混乱、 库存储备超 标等情况出 现，跳闸。
执行上级的命令，再做好份内的事情就搞定。这种管理结构 必须拆掉分散在事业部里效 一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度 率低下的职能碉堡，抛弃粗 要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一 放的业务流程。但对于海尔 指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。

纵向一体化
直线职能式：初 期易于控制强化 管理和解决混乱 的局面，但规模 一大就暴露出其 弊端。
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基本概念
以“市场链”为纽带的企业业务流程再造”

指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以 订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一 个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每 一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
经过这两次拆分以后，海尔原来 • 原来分属于各个事业部的采 • 把所有的支持业务资源如 的职能型的流程结构变成了流程 购、销售、财务和进出口业 研发、人力资源开发、技 型网络结构，垂直业务变成了水 务被拆分出来，整合成独立 术质量管理、信息管理、 平的业务流程。整个集团的“树 经营的集团物流本部、商流 设备管理等部门全部从各 状经脉”被打碎了，分布在集团 本部、资金流本部和海外推 个事业部分离出来，成为 内部的是各个能够承担整个集团 广本部，分别负责整个海尔 独立经营的服务公司。这 某一个业务流程全面服务的公司， 集团的统一物流、销售、财 些公司不仅为核心业务流 总部的统一干预和市场化的关系 务结算及进出口业务。 程的公司提供服务，并收 把他们紧密衔接在一起。 取费用，以后还可以面向 • 这四个本部已经被注册成独 市场各自独立开展服务性 立法人，对内像是协调流程 业务。 的本部，对外则是要求利润 最大化的公司。