企业经营者年薪制问题研究
中石化直属企事业经营者年薪制有关问题探讨
第１ 期
总第 ４ 期 ２
石油化工管理干部学院学报
Ｊ Ｕ Ｎ Ｌ Ｏ Ｉ Ｏ Ｉ Ｎ Ｇ ＭＦ￣ Ｉ Ｓ Ｉ Ｕ Ｅ Ｏ Ｒ Ａ Ｆ ＳＮ ＰＥ ＭＡ Ａ Ｅ ＿ Ｎ Ｔ Ｔ Ｔ Ｃ ２
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Ｍ ｒ２ ０ ａ．０６
２０ ０６年 ３ 月
中石化 直属 企事业经营者 年薪制有关 问题探讨
杨 雷
（ 中国石化集 团北 京燕 山石油化工有 限公 司 ， 北京 １２０ ） ０５０
［ 摘要］ 运用薪酬、 绩效管理等相关理论 ， 结合工作 实际， 讨论 中石化直属企事业在实施经营者年薪制时， 如何解 决好年薪制对象、 模式、 总额、 结构； 经营者业绩考核评价 ； 风险收入计算； 额外收入和职务消费控制等关键问题。 ［ 关键词】 经营者； 年薪制； 探讨
．４ １．
目 ， 前 国内企业经营者年薪制模式各不相同， 国
裹 １ 国有企 业经营者年 薪制模式 类型
笔者认为 ， “ 非持股多元化型” 比较适合 中石化
直属企业情况， 主要原因有 ２ ： 个 ①绝大多数中石化 直属企业为非股份制企业 ， 并且一些上市的股份制
企业也要逐步退市； 和“ ② 准公务员型” 比， 相 该模 式增加了风险 收入部分 ， 增强 了薪酬 的激励作用。
并且该 比重呈上升趋势 ， 如美国企业经营者报酬 中
年薪制对象的确定
目 ， 前 中石化企业纵 向的代理层次 比较多 ， 横向
基薪 占４ ％左 右， ５ 年度奖金 占 １％左右 ， ５ 长期激励
项 目占 ３ ％左右 ， ０ 养老金 占 ８ ％左右 ， 津贴 占 ２ ％左
右。而德 日 模式长期激励项 目所 占比重较小 ， 德 如 国企业经营者报酬 中 ６ ．％为基本薪金 ，６ ５ ５９ １ ．％为
兵团国有企业经营者年薪制问题探析
、
兵 团 国有 企业 经 营 者 实 行 年 长 ） 薪 制 、持 有 股 权 等 形 式 ， 以 继 续 探 酬 ， 之 为 兵 团 、国 家 所 做 的 贡 献 相 比 ， 年 可 与 基
业经 营 者的收入 管理 存在 “ 出多门 、 政 标准
无 度 、列 支 混 乱 ”以 及 工 资 外 收入 名 目繁 多等 不 正 常 状 态 。 在 透 明 度 不 高 、约 束 力
维普资讯
乡镇 企 韭 与 农 场 管 理
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、
当前 ， 实现兵 团 国有资产 保值 增值 ， 为
年 来 的 企 业 分 配 制 度 改 革 ， 打 破 了过
业 经 营 成 果 最 大 化 为 目 的 ，合 理 合 法 地 获
取 “ 光 下 的 收 入 ” 阳 。
去 的等 级 工资 制 ，
３． 行 经 营 者 年 薪 制 有 利 于 贯 彻 责 、 实
实 行 了 多 种 多 样 符 权 、 统 一 和 按 劳 分 配 原 则 ， 利 以及 建 立 经 营 合 企 业 特 点 的 内 部 者 的 激 励 机 制 ，调 动 经 营 者 的 积 极 性 。 有
厂 长 经 理 的 基 本 工
自我 约 束 和 监 督 机 制 ，造 成 国 有 资 产 流 失
于 造 就 一 支 职 业 化 的 企 业 家 队 伍 ， 搞 活 对
资 与 奖 金 ， 是 纳 入 和 收 入 分 配 过 份 向个 人 倾 斜 的 弊 端 。 有 利
本 企 业 职 工 工 资 标
中国企业经营者年薪制存在的问题和对策
Ｖ０ ． １７Ｎｏ． ２
Ａｐ ． ２ ０ ｒ ０６
中国企 业经 营 者 年 薪制 存在 的 问题和 对 策
邓 建华 ’Байду номын сангаас发 明 ，周
（． １ 湖南开元会计师事务所，湖南 长沙 ４０ １ ； ． １０ ５ ２ 湖南农业大学 商学院，湖南 长沙 ４０２ ） １１８
摘 要 ： 在社会主义市场经济条件下， 企业实行经营者年薪制对激发经营者的积极性， 提高企业经济效益具有积
种办法 ，国有企业董事长、总经理的基本年薪以完
成年度考核指标为前提 ，按企业上年末在册职工人
收稿 日期 ：２ ０ ．１ ３ ０ ５ １． ０
董事长两个人 ，如深圳市做法 ；３ 包括总经理、董 ） 事长和党委书记三个人 ，如北京市做法 ；４ 在前三 ）
个人 的基础上再加上工会主席，共 四个人 ，但这样 的省 、市比较少 。 Ｊ 年薪制适用的对象是企业的经营者 ， 但对于谁
象 ，甚至连 团委书记也在 内；有些地方还提 出对 副 厂级调研员也要实行年薪制 ，这更是愈走愈远 。如 果将实施对象 的范围定得过于宽泛 ，使其成为 “ 普 降的喜雨” 滋润”于经营班子 中每个成员 ， ，“ 那就 极易形成 “ 有肉大家吃”的平均主义 ，形成企业高 层管理者 、 中层管理者、 基层管理者间的相互攀 比， 结果导致企业效益上不去 ，工资却不断增长 ， 企业 的负担 日益加重 。另外 ，由于真正的企业经营者的 收入与其他人员未能合理拉开 ，影响经营管理的积 极性 ，年薪制也就难以真正成为一种激励机制 。
一
而走险，采取多计收入、少计成本费用等手段虚增 利润 ，或是通过资产重组等手段为企业带来财务上 的 “ 利润” ， 起到粉饰经营业绩和财务报表的作用。
国有企业薪酬制度问题研究
人才的重要手段。建立以公平与效率为核心， 富有激励和约束作用 ， 适应市场经济竞争要求的薪酬制
度 ， 目前 国有企业 人 力资 源 管理 与开 发工 作的 当务 之急 。 是
一
、
国有 企业 薪酬制度 中存 在 的主要 问题和 不足
近 几年 ， 国有 企业 改 革的过 程 中 ， 在 薪酬 制 度的改革 一直 是建立 现代企业 人事翩 度 ， 善企业激 完
政领导干部 界 限不清 ， 二者 的福 利待 遇没有 明确规定 。 ２ 薪酬项 目繁 杂， 向不 清 由于长期 受到结 构工 资制 的影响 ， 、 平 国有企业 的工 资项 目数量一 般都 比较 多 ， 但差 距不 太 ， 结构 也不尽 台理 ， 各个项 目的确 定依据 也 各有 不同 。表 面上看起 来考 虑得 比较 周 到 ， 由于 面 面俱到 ， 但 薪酬分 配 的导 向作用很模 糊 ， 差距难 以拉开 ３ 分配 中平均主 艾严重 ， 、 激励 作用发挥 不 明显 许 多 国有企 业 的收 入分 配还 没有 实现 与工作绩
效的有效挂钩， 造成收人该高的不高、 该低的不低， 薪酬制度的激嘞作用难 以发挥。表现突出有两点 ： 是缺乏 一 套完 善 的考 棱体 系 ， 尤其 是对 于那些 难 以或 无法量 化的 工作 ， 没有有效 的考 核办法 ； 是 二 员 工工资 中效 益工资 和奖 金 与工作绩敬 挂钩 的部分 占比还 比较 小 ， 起不 到奖勤 罚懒的激 励作用
励机制的重点 不少 国有企业在这方面进行了积极的研究和探索， 并取得 了一定的成效。 但从整体上 看， 国有企业薪 酬制 度的改 革 仍处在 探索阶 段 ， 而且 由于受到经 营体制 旧有制度 ． 人员观念 、 管理水 平 落后 等 因素的影响 ，大部分 国有企业 的收入 分配制 度改 革相对滞 后 ，平均 主义 的分 配形式 依然存 在， 薪酬分配的激励作用发挥不强 ， 离建立现代企业薪酬制度的要求还有一定差距。 １ 缺乏 完善 的经 营者薪捌 分 配机制 。建立 国有 企业 经营管 理者 的薪酬 体制 ， 主要 的尝 试 目前 、 最 是年薪 制 和期 权期股 ， 营管 理者 的薪酬分 配体 系还很 不完善 。一是国有企业 所有 者“ 置”碱乏一 经 虚 ，
国有控股企业经营者实行年薪制初探
企业 经营者 既有激励 的一 面， 有约束的一 面。由于年薪包括 ＿ 也 『 经营 者一年中全部的工资 、 奖金 、 津贴 、 补贴等收入 ， 这意味着经 营者的年
薪应 当 是他 的 全部 个 人工 资 性 收 入 ， 此之 外 的其 他 收 入 均 应 被 视 为 除 非合 法收入 ，这就使 国企经 营者工 资收入 比较合 理与规范和透明度 、
行 年薪制将使一大批在 原有 国有 经济管理体制下 被长期压 抑的经营 者潜 能极大地 释放 出来 ， 造就一 支适应市场经济要求 的职业化国有控
股企 业 经 营者 队伍 。 （ ） 利 于提 高 经 营 者 的积 极 性 ， 经 营 者 能 够 真 正 致 力 于 各 种 四 有 使 管理创新活动 经营者 是一种稀 缺性的资源 ， 市场经济 中 ， 在 经营者 人力资本的价格 （ 营者的收入水 平 ） 由经理 人员市场 的供 求关系 经 是 所 决 定 的 。 种 正 向 的激 励 机 制 无 疑 能够 有 效 地 调 动 企 业 经 营 者 的 积 这 极性 ， 使他能够积极投 身于与企业 前途相关 的各 项产品更新 、 术开 技 发、 市场开拓、 组织创新等管理创新 的活动 ， 以切实提 高企业的经营效 益。 二 、 行 经 营 者年 薪 制存 在 的 困难 推 （ ） 定 实施 年 薪 制对 象 的 困难 年 薪 制 实 施 的 对 象 是 企 业 的 经 一 界 营者 ，但对于谁是公 司经营者 目前在认识上并不 明确 。这是因为 ： 第
一
董事会是以“ 的方式运作 的群体 ， 会” 而不是个体 ， 实 』不可能充 事 二 当经营者。 第二 、 不同类 型的董事会其作用不 同， 比如监督型的董事会
企业经营者年薪制问题初探
［ ６ 工世 英 ． 刘 宇 殷 旅 江 战 略 人 力 资 源 管 理 范 式 下绩 效 管 理 的 优 越 性 及
Ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ＆ Ｃｏ ｍｐ ｅ ｎ ｓ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ 绩效 ・ 薪酬
关 键 点 在 于 要 让 公 司所 有员 工 都 能 够 充 分 认 识 、 认可 自己 岗位 的 目标 及 职 责 ； 另一方面要明确公司各岗位绩效考核 指标 ， 细 化并
５ ． 准确 定位 公 司各 个层 级 组 织机 构 角 色
策， ２ ０１ １ （ ４ ） ： １ ６ ２ － １ ６ ４
（ ３ ） 强化绩效管理 的系统化管理。 公司战略人力资源管理中的
绩效 管理 是 一 个系 统 化 的 管 理 过 程 ， 其 包 含从 过 程 管 理 到 结 果 管 理 的整个流程 。 只有 对 公 司 员 工 的 岗位 绩 效 行 为 表 现 、 员工 能 力 挖 掘 进 行 系 统化 管 理 ， 特 别 是 要 加 强 对 绩效 考 评过 程 中各 个 环 节 的有 效管 理以及 对考核结果 进行审 查反馈沟通管 理， 这 样 才 能 够保证考核结果的双向交流， 从 而提 高公 司绩 效 管 理 的 水 平 与员 工 岗 位 行 为能 力 。
年薪制 初探
２ ． 年薪构成千差万别
虽然 都叫年薪 制， 但各地 、 各企业年薪构成千 差万别， 有 的
对 于 国 有 股份 制 公 司而 言 ， 公司 高 层 管 理 者 应 该 在 公 司 发 展 战 略
经营者年薪制及利润分配办法
经营者年薪制及利润分配办法在企业运营中，经营者的薪酬制度和利润分配办法一直是一个重要的议题。
合理的薪酬制度可以激励经营者全力以赴，推动企业的发展。
而合理的利润分配办法则可以确保经营者和投资者的权益，促进企业的可持续发展。
本文将探讨经营者年薪制及利润分配办法的相关问题。
一、经营者年薪制经营者年薪制是指经营者获得的薪资以固定的年度总额为基础，并与企业的经营绩效挂钩。
这种薪酬制度通常涉及以下几个方面的考虑：1.1 基本薪资经营者的基本薪资应根据其职位、从业经验、专业背景等因素确定。
基本薪资可作为一种稳定的经济保障，旨在向经营者提供基本的生活费用和福利保障。
1.2 绩效奖金绩效奖金是经营者薪资中的重要组成部分，旨在鼓励经营者努力提高企业的经营绩效。
绩效奖金的数额可以根据企业的盈利情况、实际销售额、市场份额等指标来确定，并通过年度绩效评估来衡量经营者的工作表现。
1.3 领导层股权激励计划领导层股权激励计划是现代企业管理中较为常见的一种薪酬方式。
通过向经营者授予股权或股票期权，使其与企业的发展利益相挂钩，从而提高经营者的责任心和积极性，促进企业的长期发展。
二、利润分配办法2.1 固定比例分配固定比例分配是一种常见的利润分配办法，根据经营者与投资者之间的约定，按照固定的比例来分配企业的利润。
比如，经营者可以获得固定比例的利润作为年终奖励，剩余利润归投资者所有。
2.2 绩效分配绩效分配是根据经营者的工作表现和企业的经营绩效来进行利润分配。
在这种办法下，经营者将根据其个人或团队的绩效表现获得相应比例的利润。
这种分配方式可以激励经营者积极努力工作，提高企业的整体绩效。
2.3 股权分红股权分红是通过向股东发放现金红利或额外的股权收益来分配利润。
在这种办法下，经营者作为股东之一，将按照其持股比例获得相应的分红。
这种利润分配办法形成了利益共享的机制，激励经营者为企业创造更多的价值。
结论经营者年薪制及利润分配办法直接关系到企业的稳定发展和利益平衡。
基于年薪制的国有企业经营者绩效考核研究
②社会贡献考核评价指标体系。 该指标主要反映经营者对推动
企 业发 展战 略 、 体 现 国有 企业 在 国有 经济 和社 会 承担 中 发展 的特 殊 争 力 。同时 ， 任 何偏 移 ， 均 不能 很好 地反 映企业 经 营者 的整体 经 营管 作 用等 方 面的 贡献 ， 在具 体 的指 标选 择上 ， 可 从 承担 国家 特殊 使命 、 理 效能 ， 长此 以往 ， 势 必会 挫伤 经营者 积极 性 。三是 在经 营者 经 营管 社 会 综合 贡献 、 战 略 规 划及 执 行 、 社会 满 意 度 、 党建 和思 想 政 治 工 理效 能和个 人综合 素养体 现上 ， 有 时不 能做到 很好 的融合 。反映 到具 作 、 构建 和谐 社会 等维 度进 行综 合确 定 。 体实 践过 程 中 ，国有 企业 经营者 个人 综合 素养 往往不 在绩 效 考核 工 件中， 这单 纯与 干部 任免 刚性 挂钩 、 而不与 绩效 考核柔 性 手段 融合 的 机制 可能 会造 成经 营者在 日常 工作 中忽视 个人 综合 素养 提升 ，从 而 不能很 好地具 体经 营活动 体现 国有企业 整体现 象 。 ２ ． 绩效 考 核 目 标 确 定还 有待 提升 其科 学 性 。 在 绩 效考 核 中 ， 目标 的确 定 往 往对 激 励 考核 的最 终结 果 和 应有 效 用 起 到很 好 的影 响 和 制约 。虽 然在 国有 企 业推 行 经 营者 年薪 制绩 效 考核 已有 多年 ， 但 如 何 科 学确 定 目标 还有 很 长 的路要 走 。 当前 ， 多数 国有企 业 还延 续 自 上 而 下行 政命 令式 的 目标 下达 形 式 ， 具 体 目标 数 主要 基 于上 年 度 的 完 成 情 况 而定 ， 在 行 业 内没 有 横 向对 比 ， 这 也 就很 难 反 映 经 营者 自 很 好 地实 现纵 向对 比。 此外 ， 对 于社会 责 任考 核 目标 ， 往 往通 过非 量 ③综 合 素养考 核评 价指 标体 系 。 该 指 标主 要运 用传 统 的党 政 干 绩、 廉 五 个方 面 的综 合 素质 考 核指 标 体 系 ， 侧重 评 价 企业 经 营 者 的 综合 素质 和 自身发 展情 况 。 （ ２ ） 绩 效评 价 指标 之 间的 权重 确定 。科 学合 理 的绩 效评 价 指标 体系， 除 了有 明确 的绩效 评 价 指标 构成 外 ， 还 需 要合 理 确 定绩 效 评 价指 标构 成 的具体 权 重 ， 权 重 大小 直 接体 现 占 比大 小 、 关注 度 高低 。 具体 权 重 要综 合 根据 不 同企 业 、 不 同行 业 企 业 自身 发 展 战 略 、 社会 主体 定位 、 公 司阶段 性 目标 情况 以及 经 营者 的 经营 管理 职 责 比重等 因素综 合评 价 确定 。 ２ ． 根据 行业 情况 以及 企业 自身 特点 合理 确定绩 效评 价 指标 体系 的任 务 和压 力 ， 根 据激 励 管理 的基本 原 则 ， 只有 科 学 适 中 的 目标 有 作 中予 以体现 ， 仅 通过 已有的 干部 考评 体系体 现 。 在 当前市 场经 济条 部 考 核原 则 ， 通 过 现代 化 的绩 效 考 核 方法 ， 提 出 一 个 以德 、 能、 勤、
国企经营者年薪制问题分析及有效构建——以W集团子企业为例
■２ ０ ０ ６年 第 ７期
■现 代管理 科 学
■管 理创 新
国企 经 营者 年 薪 制 问题 分 析及 有效构 建 以 Ｗ 集 团子 企 业 为例
●谢 虔 马 新 建 高 晓 英
摘要： 年薪制是以公 司年度经营绩效为依据来确定经营者年度薪酬的一种分配制度 ， 它所遵循的是市场化分配的效 率原则。文章通过对 ｗ集团子企业经营者年薪制案例的介绍， 分析具有代表意义的国企年薪制存在的ｆ￣ ， － 经过实践调 － ｌ 查研 究， 出优化设计方案 ， 国企年薪制改革具有普遍借鉴意义。 提 对 关键词： 国企； 经营者； 年薪制； 绩效考核
押金作 为经 营 者 向企 业提 供 的一 种保 险 金 ， 仅 能够增 加 不
企业所 有 者 和职 工对 经 营者 的信 任 程度 ， 而且 还是 经 营者
个人 收入 高于 一般 职工 收入 的重 要依 据 。
Ｗ 公 司对 子企 业 经 营 者 实行 年 薪 制使 经 营 者 收 入提
核 责任 书》 ，公 司决定 对 子企 业 经营 者 年薪 收 入考 核 分 配 办 法进 行修 订 。 团子 企业 经营 者年 薪制 到 底 出了什 么 问 集 题 ， 何 才能 找 到合 适 的解 决方 案 ？通 过 问卷 调查 及 与经 如
一
、
案 例 ： 集 团子 企 业经 营者 年薪 制 Ｗ
是完 善 年 薪 制 的必 然 要 求 ， 利 于激励 经 营者 ， 高 企业 有 提 年薪 、 度考 核 年 薪 ） 年 也应 包 括 长 期 激励 （ 如股 票 期权 、 虚
拟股 票期权 ） 多元 化模 式 。 的
Ｗ 集 团是 由江 苏省 人 民政府 批 准 ， 锡 市人 民政府 直 效 益 ， 以 ， 无 所 年薪 制方 案应 是 一种 既 包括 短期 激 励 （ 基本 如
浅议国有企业经营者年薪制
一
经 营 者 年 薪 制 的 实 施 ， 加 速 我 国 现 代 化 企 业 对 制 度 建 设 的 步 伐 、 高 企 业 的 经 营 效 益 、 进 经 济 增 提 促
长 ， 别 是 对 于 建 立 健 全 经 营 者 激 励 约 束 机 制 具 有 特
重 要 的 意 义 和 作 用 。 要 表 现 在 ： 有 利 于 激 励 经 营 主 ① 者 的 积 极 性 ． 善 和 提 高 企 业 经 营 业 绩 ； 有 助 于 规 改 ②
第 ３ 总第 １１ 期 ８ 期
２０ ０ ９年 ２月
内 蒙 古 科 技 与 经 济
Ｉ ｎ ｒＭ ｏ ｇ ｌ ｃｅ ｃ ｃ ｎ ｌｇ ＆ Ｅｃ ｎ ｍｙ ｎ ｅ ｎ ｏｉ Ｓ ｉｎ ｅＴｅ ｈ ｏｏ ｙ ａ ｏｏ
Ｎｏ． ３，ｔ ｈｅ 】 ｔ ｓ ｕｅ ８ｌ ｈ ｊｓ
Ｆｅ ｂ．２ ９ ００
运 用 得 当 ， 较 好 地 体 现 责 、 、 相 一 致 和 生 产 要 能 权 利 素 按 贡 献 参 与 分 配 的 原 则 ， 将 经 营 者 的 责 任 、目 能 标 、 务 、 效 与 其 利 益 直 接 而 明 确 地 挂 钩 ， 经 营 任 绩 使
者 具 有 透 明 、 定 的 预 期 ， 有 利 于 调 动 经 营 者 的 积 稳 既 极 性 、 动性 和创 造 性 ， 有 利 于对 经 营者 的 管理 、 主 也 考 核 和 监 督 。科 学 、 理 的 国有 企 业 经 营 者 年 薪 制 ， 合
范 企 业 经 营 者 收 入 构 成 ， 一 定 程 度 上 克 服 短 期 行 在
个 生 产 周 期 （ 常 以 年 为 单 位 ） 据 经 营 者 的 经 理 确 定 其 年 度 收 入 的 一 种 工 资 难
关于国有企业经营者实行年薪制的思考
对 经 营 者 实 行 年 薪 制 是 一 种 趋 势 ，是 防 止 害 怕 给 企 业 带 来 不 稳 定 因 素 ； ＿怕 影 响 已 入 水 平 上 去 了 ， 企 业 的 经 营 管 理 水 平 却 上 二 国有 企 业 的 高级 管 理 人 才 大 量 流 失 的 有 效 形 成 的 在 职 消 费 。 从 许 多 经 营 者 工 资 单 和 不 去 ， 的 反 而 下 来 了 ； 的企 业 虽 然 看 似 有 有 手段 之 一 。０ ２年 ５月 ７ 日， ２０ 中办 国 办 颁 发 奖 金 上 看 ， 确 他 们 与 一 般 职 工 差 距 不 大 ， 效 益 不 错 ，但 由 于 在 经 济 技 术 指 标 体 系设 的
管 理 人 才 。根 据 马 克 思 主 义按 劳 分 配 的理 特 别 是 那 些 效 益 不 好 、亏 损 严 重 的 企 业 经
３ ．年 薪 收 入 与 风 险 抵 押 金 不 对 称 的 矛
论 和 社 会 主 义 初 级 阶 段 市 场 经 济 的 要 求 ， 营 者 与 职 工 群 众 的 利 益 悬 殊 一 旦 拉 大 ，则 盾 。有 些 实 行 年 薪 制 的 企业 ， 营 管 理 者 收 经
上 。这 种 利 益 “ 边 倒 ” 一 的现 象 既 不 合 理 ， 也
４ ．企 业 经 营者 与 员 工 的 矛 盾 。 实 行 年
２ ．资 产 管 理 制 度 与 实 施 年 薪 制 的 矛 不 利 于 约 束 经 营 者 的行 为 。
虑 ， 实 行 过 程 中 必 然 会 遇 到 一些 矛 盾 。因 立 ，产 权 不 明 晰 ， 谁 是 国有 资 产 代 表 不 明 薪 制 ，作 为 企 业 经 营 者 首 先 面 对 的 矛 盾 是 在
企业经营者年薪制与工资集体协商制度研究
企业经营者年薪制与工资集体协商制度研究摘要：针对企业经营者年薪制与工资集体协商制度的特点，提出两种薪酬制度的结合，建立现代化企业薪酬制度，使得企业内部形成一种所有者、经营管理者和劳动者等利益主体增进企业整体效率的合力，促进企业改革发展，不断提高经营管理水平和综合经济效益。
关键词：企业经营者；年薪制；工资集体协商中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2013）07-00-01在企业内部的分配上，如何“规范国有企业经营管理者收入，确定管理者与职工收入合理比例”是党的十七大报告提到内容的重要体现。
建立科学合理的企业经营者收入，不断深化收入分配制度改革，最大限度调动人的积极性，保持合理、适度的收入差距，成为企业薪酬工作的重要内容。
一、企业经营者年薪制（一）企业经营者年薪制的概念近年来，为建立完善薪酬与绩效考核体系，规范企业经营者薪酬管理，不断提高各单位经营管理水平和综合经济效益，越来越多的企业采用了经营者年薪制。
采用年薪制已经成为很多企业促进企业改革、发展和国有资产保值、增值，不断提高经营管理水平和综合经济效益的重要手段之一。
（二）企业经营者年薪制的组成企业经营者年薪一般由基本薪金和绩效薪金等几部分构成，基本薪金是企业经营者的基本收入，根据企业经营难度、经济效益等因素确定，其它部分均以基本薪金为基数，通过根据企业经营情况好坏评价企业经营者业绩而确定。
（三）企业经营者年薪制现状由于年薪制与国有资产保值增值、实现利税等挂钩，建立了经营者收入与企业经营成果挂钩及企业收入分配的自我约束和相互制衡的分配激励机制，有利于促进企业的快速发展和壮大，也是市场经济国家的通行做法。
（四）企业经营者年薪制管理方式目前，企业经营者年薪制采用的管理方式一般为在企业工资总额基数外单独列支，与一般职工收入相分离管理。
（五）企业经营者年薪制目前存在的问题由于年薪制本身仅与国有资产保值增值、实现利税等挂钩，这就容易出现企业经营者与职工收入差距过大的情况。
浅谈公司薪酬管理存在的问题及对策
浅谈公司薪酬管理存在的问题及对策关健词薪酬管理问题对策论文文章摘要薪酬管理制度的提出,虽然克服了传统薪酬管理的某些弊端,但在实践的过程中又派生出了一些新问题,要克服这些问题就必须建立全面的薪酬管理制度.一、引言薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动,它对充分调动员工的积极性起着关键的作用,合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用,否则就产生消极影响.社会环境的变迁和外部文化的进人,使人才的价值取向呈现多元化的趋势.但是,薪酬的重要性仍然毋庸置疑,如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率,成为促进公司成长的管理工具,已成为众多家渴望的目标.可是,在传统薪酬管理理论的指导下,人们对公司薪酬的研究更多的是关注于直接报酬,特别是对货币工资感兴趣.由于外界环境的不断变化,现代薪酬管理制度的提出,虽然克服了传统薪酬管理的某些弊端,但又派生出了一些新问题,要克服这些问题就必须建立全面的薪酬管理制度.二、公司薪酬管理存在的问题随着市场经济改革的不断深人,多数企业、公司对改革的思考和认识也在不断的提升,在薪酬管理方面发生了重大的变化,实现了由计划、行政、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变,员工对薪酬管理的认识也得到了质的提升.然而,理性地分析一些企业、公司的薪酬管理,我们发现还存在以下有待改进的问题:1、薪酬战略与公司战略导向的不一致性在讨论薪酬设计的问题时,公司较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则,而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考.薪酬设计上的战略导向,是将公司薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来,使公司薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆.公司经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前有些公司实行的薪酬策略,很大程度上与公司经营战略脱钩.没有从公司的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统,而是就薪酬而论薪酬,把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的,而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现2、薪酬制度欠薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素,将各类薪酬划分等级,按等级确定薪酬标准的一种制度.薪酬制度是企业薪酬的根本大法,是薪酚{系统其他组成部分的基础和根本.薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源.3、薪酬没有“动态”起来.薪酬和绩效表现关联性不强绩效激励是公司在做好基础保障的前提下,以绩效为前提,以考核为手段,以激励为导向,以员工进步和公司发展为目的的薪酬管理方式.绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式.公司采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异,只有根据自身特点建立合理的薪酬结构,才能较好的发挥薪酬的激励作用.薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比,公司通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好发挥薪酬的激励作用.同时,要使福利与工作绩效相联.当前,有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关,与员工绩效相关不大,缺乏激励性.在兼顾公平的前提下,福利待遇应以员工所做贡献为主要依据,尽量拉开档次.当然,在考虑以上因素的同时,公司薪酬的设计一定要结合公司自身的实际,不要随意照抄照搬.简单地讲一项薪酬计划好与不好是幼稚的,是否适合公司的实际这一点非常重要.4、对金钱之外的其他激励手段关注得不够,忽视薪酬体系中的“精神价值”广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分.前者是人们从工作本身得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源.后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西,它需要公司在经济资源方面付出相应的代价.而一些公司的经营者理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”.经营者仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬,以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了.公司往往对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,导致员工内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张.一般来说,工资加奖金,或者年薪制,激励的重点是当期的经营业绩,属于短期激励,在这方面的激励近年来普遍有所提高.但管理者如果片面追求短期利益,可能会影响到企业的长期发展.许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现,如果没有相应的长期激励,就可能诱发管理者的短期行为而损害出资人的根本利益.但许多长期激励的措施,如股票期权、管理者持股等,尽管很多公司有这方面的要求,但由于缺乏配套的政策,暂时还难以实行.三、公司薪酬管理改进的对策为了改变公司薪酬管理的局面,有必要对现行的薪酬体系进行完善和再设计,使公司建立起有一定的科学依据,对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系,真正实现薪酬的激励作用.1、将薪酬管理上升到战略高度加以重视公司发展要有自己的经营战略,薪酬策略要与公司发展战略相一致.一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与公司发展战略相适应,并且支持企业战略的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信息,在组织中什么东西是最重要的,薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略.薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施.与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为公司核心竞争力所在,为公司创造一种持续的竞争优势.薪酬战略是战略的重要组成部分,它的根本点应立足于公司竞争优势的获得和保持.战略薪酬管理是从公司外部变化出发,结合自身的状况而制定的报酬激励机制.它包含在公司的整体战略中,体现和培育长期的竞争优势;它突破传统的报酬方式,采取灵活多变的措施,促使员工像领导者一样关心公司的前途;借此加强上下沟通,激发员工的团队精神,突出公司整体利益,塑造企业文化.2、重视内在报酬内在报酬是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等.事实上,对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系.因此,公司组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足.3、把收入和技能挂钩建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别.基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬也会顺理成章地提高.此外,基于技能的薪资制度还改变了管理的导向,实行按技能付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点.这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的.4、增强沟通交流现在许多公司采用秘密工资制,提薪或奖金发放不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系.人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对公司的贡献价值的倾向,这样会削弱制度的激励和满足功能,一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉.而平等,是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一.5、让员工参与报酬制度的设计与管理国外公司在这方面的实践结果表明:与没有员工参加的绩效付酬制度相比,让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效.员工对报酬制度设计与管理更多的参与,无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成.在参与制度设计的过程中,针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任,这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效.6、导入更为柔性的薪酬计量方法1薪点制.企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等.2计时制和计件制.这两种计量方法,对企业的服务单位和子公司来讲颇为有效.3年薪制.这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法,也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪.4分红制.它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种.尽管它不是一种完全的薪酬计量方法,但对这部分人来说,有时却起到意想不到的效果.总之,在我国公司的薪酬管理改革虽然有了很大的进步,并且沿着正确的轨道向前发展,但加强对它的研究,使它成为企业发展的助动器,仍至为关键,这就需要一批专业的人士来做人力资源管理工作,以化的理论和方法来指导,勇于创新,不断变革,真正实现公司、企业又好又快的发展.。
国有企业经营者年薪制现状·问题·对策
的身价 为 １ ． ０ ２亿元 ，但实 际上 汪海 的年 收入却 与其 身价
相差甚远。他 的几个副厂长被私营企业挖走 ， 年薪都是他 的好几倍 。 大量 国有企业经营者流 向乡镇企业 、 民营企业 、 合资企业和外资企业 。一些经济学家甚至惊呼 ， 国有企业 快要成为外企培养人才的摇篮 。 可见 ， 对企业经营者缺乏有效的激励 和约束是国企改
不足 。长期以来 ， 国企经营者收入分配呈现直接收入水平 不高 、 职位消费不低的扭曲状况 。一些企业经营者职位 消 费过 多过滥 ， 甚至完全处 于失 控状态 ； ｌ 一是会导致大量 国 企经营人才的流失 。据市场机构评估 ． 双星集团总裁汪海
（ 山西煤炭管理干部学院 ， 山西 太原 ０ ０ ０ ３ ０ ６） 摘要 ： 针对国有企业经 营者年薪 制实施过程中存在的问题 提 出对策和建议 ， 以期改进 和完善年薪制 ， 提高年薪制对 国有企业经营者激励约束 的有效性。 关键词 ： 国有企业经营者年薪制激励约束机制 中图 分 类号 ： ２ １ Ｆ ７ 文献 标 识 码 ： Ａ 文章 编 号 ：
２０ ０ ２年 ８月 份 对 ３ ３ ５９位 企 业 经 营 者 进 行 的 一 项 问 卷 调
布的《 国有企业 经营者年薪制暂行规定》 大胆借鉴 国际 中， 惯例 ， 将经 营者年薪分为基本年 薪 、 增值 年薪 和奖励年薪
二 个部分 。基本年薪体现了经 营者 的市场价值 ， 三 是按企业
一
、
我 国 实行 国有 企 业 经 营者 年薪 制 的 现状
经营者年薪 制是 以年度为考核周期 ， 根据经营者的经 营管理业绩 、 难度和所承担 的责任 、 风险 ， 确定其年度收入 的一种基本分配制度 。关于年薪制的构成 ， 基本上可以分
企业经营者年薪制的思考
Ｊ ｕ ｎ ｌ ｆＳ ａ ｄ ｎ ｌ ｃｒｃＰ ｗｅ ｌ ｅ ｏ ｒ ａ ｈ ｎ ｏ ｇ Ｅ ｅ ｔｉ ｏ ｒＣｏｌ ｏ ｇ ７ ｌ
企 业经营者年薪 制的思考
Ｔ ｅ Ｔ ｏ ｇ ｔ ｏ ｎ ａ ａ ａ ｙ Ｓ ｓｅ ｆ ｒＯｐ ｒ ｔ ｒ ｎ Ｅ ｔ ｒ ｒ ｅ ｈ ｈ ｕ ｈ ｓ ｎ Ａｎ ｕ ｌＳ ｌ ｒ ｙ ｔｍ ｅ ａｏ ｓ ｉ ｎ ｅｐ ｉ ｓ ｏ ｓ
于 出台 了。
经 营者 的收入 ． 违背 了经 营者 收入 与职 工收 入脱 这
钩 的设 计原则 。 二是 经营者 与副职 的关 系不好处 理 。 经理班 子人员过 多 ， 为减少企业 内部矛 盾 ． 加强班 子 团结 ， 不得 不有 肉大 家吃 ， 年薪制 人 人有 份 ， 平 均 搞
对党 委 书记 、 企业 副 职 、 纪委 书记 、 会 主席 等班 子 工
成员实 行年薪 制 ， 还有 的对 党政 工团都实 行年薪 制 ， 这不仅 发挥不 了年薪 制 的作用 ，也 偏离 了年薪制 的
初衷 ， 从某种程 度上也造成 了企业 内部分配 的混乱 。
国有 企业 经 营者 的工 资 不 属 于 企业 的 内部 分 配 范
主义 ， 造成 责权利 不相 平衡 ， 高 的未高 。 该 该低 的未 低， 收人 差距拉不 开 ， 形成新形 式 的“ 锅饭 ” 大 。
其他还 有考核指标 的设计不 规范 、 管理 体制不完 善 、
畴， 这是 国内 最早对经 营者收人分 配的规定 。 ９ ３年 １９
企业 内部分 配关 系不好 处理 。一是硬 性地将 经
营者 的年 薪与 职 工收入 水 平挂 钩 ， 倍 数关 系 控制 用
７ ２
公司薪酬调研报告
公司薪酬调研报告薪酬制度是现代企业治理中的一个重要内容，下面店铺给大家分享几篇公司薪酬调研报告，一起看一下吧!公司薪酬调研报告篇1近几年来，随着我省经济的跨越式发展和改革的日益深化，城镇企业职工工资收入总体上有了较大幅度的增长，职工生活水平也有了显著提高。
但由于体制、机制、法制和配套制度的不完善，以工资收入分配为核心的一些深层次矛盾和问题也日见突出。
为了准确把握我省企业职工工资收入分配的总体状况，弄清存在的问题和症结，推动建立科学的工资调控机制和企业内部正常的工资增长机制，维护职工收入分配权益，省总工会于2005年7-9月份，对近三年多来我省城市企业职工工资收入分配情况进行了调查。
调查选取沈阳等____市的____行业及沈阳铁路局、辽河油田等____产业，共14____企业、140____职工为样本，以抽样问卷和填写调查表为主，同时听取劳动部门、国有资产管理部门的全面介绍和各市各产业工会的汇报，分别召开部分企业经营者、劳动工资负责人座谈会、企业工会主席座谈会、企业一线职工座谈会，以及对部分一线职工进行个案访谈和对部分企业进行实地考察等，在全面了解情况的基础上，对企业职工工资收入分配问题进行了综合分析。
现将调查研究情况报告如下：一、基本情况从全省来看，经过多年努力，以“市场机制调节，企业自主分配，职工民主参与，政府监控指导”为主要内容的新型企业工资分配和调控体系已经初步形成。
虽然这种新机制还相当不完善，但从企业职工工资收入分配决定机制状况、企业现行分配模式及特点、政府对企业收入分配宏观调控情况来看，企业职工工资收入分配机制建设，正朝着适应市场经济的积极的方面迈进，主流是好的。
1、企业职工工资收入分配决定机制状况。
调查表明，随着改革改制的推进，我省企业自主决定工资分配的权力逐步落实，过去那种大锅饭平均主义的分配制度和思维观念正在逐步退出，企业根据社会平均工资和企业经济效益自主决定工资水平的机制正在逐步形成。
企业经营者实行年薪制几个问题的探讨
一
些看法 。
美键词 ： 经营者 ； 年薪制 中国分 类号 ： ２４ Ｆ ４ 文献标 识码 ： Ａ
所谓年薪制 ， 以经营者为实施对象 ， 是 以年度
为考 核周期 ， 根据经 营者 的经 营业绩 、 难度 与 风险
资产保值增值要落在实处 ， 由专人负责。这个“ 专 人” 非法人莫 属 。 同时 ， 考虑 到在 我 国企业 中领导
干部 的职责 划 分界 线 较 为模 糊 ， 企业 中领 导 干部 的职责地 位 各 不相 同 ， 确 认 法人 代 表一 人 为经 在
报） 四者的结 合 。经 营者在经 营过 程 中 ， 要的是 重
件下 ， 企业的经营决策多为集体决策 。因此 ， 很难
把责权 利 三者 全 部放 在 厂 长 （ 理 ） 人 身上 ， 经 一 而 且 ， 只规定 厂长 （ 若 经理 ） 一人 为经 营者 ， 际工 作 实 很 难 予 以展 开 。鉴 于此 ， 经营 者 的范 围包 括 了全 体 领导 成员 。
基本工资是经 营者付 出劳动得到的 回报， 用 于解决经营者 的基本生活 问题 ， 符合按 劳分配原 则， 同时 ， 为保 障经 营者 基本 生 活 的报 酬 、 动 作 劳 的回报 ， 基本工资不能定得过高 ， 否则 ， 即使 出现 经 营失误 ， 营者也 能获 得较 高收入 ， 年薪制 的 经 使
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人类工效学
２（ 年 ３ ０２ １ 月第 ８卷第 １ 期
我国企业薪酬管理中存在的问题及对策
我国企业薪酬管理中存在的问题及对策摘要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大影响。
我国加入WTO后,人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。
本文通过对薪酬管理基本理论的解析,分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策.ﻫ关键词：薪酬管理平均主义福利一、薪酬管理基本理论解析ﻫ（一）薪酬的概念和内容ﻫﻫ薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。
狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。
广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬,例如福利。
ﻫ(二）薪酬管理的含义和内容ﻫ企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善.企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标根据企业的人力资源战略规划,薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
ﻫ第二,选择薪酬政策薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合,是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。
薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策;②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
ﻫﻫ第三，制定薪酬计划ﻫ薪酬计划,就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。
年薪制与国有企业经营者激励机制的研究
国有企业普遍推行的年薪制在 实施方案上存在明显缺陷， 必须加 以改进和完善， 而整个企业体朝改革的
不到 位 ， 制 约 着经 营者 激励机 制 的形 成 ， 也 因此要 尽 快 突破体 制 上存 在 的主要 障碍 。 关键词 ： 经营 者激 励机 制 ； 薪 制 ； 年 体制 改革 ； 国有企 业
为之 ， 况 自身 也 好 ， 业 也 好 ， 有 些 老 本 可 吃 ， 何 企 还 这 种 情 况 一 般 是 年 龄 稍 大 ， 格 较 老 者 ； 一种 是 资 另 与其 冒险 冲 锋 ， 如 匍 匐 前 进 ， 至 寻 思 如 果 企 业 不 甚 垮 了 ， 许 能谋 到 更好 的职 位 ， 一 般是 年 纪较 或 这 轻 ， 历 较 高 者 。 这 两 种 心 理 危 害极 大 ， 将 导致 学 它 国有 企 业 改革 裹 足 不 前 ， 在 新 的 市 场 冲 击 下 彻 并 底 败 下 阵 来 。 当前 国有 企 业 面 临 的形 势 要 求 我们 必 须 解 决 好 国有 企 业 经 营 者 激 励 机 制 问 题 ， 精 在
薪 制 的效 果 并 不 尽 如 人 意 ， 未 从 根 本 上 形 成 对 尚 国有 企 业 经 营 者 有 效 的激 励 机 制 。
一
加复 杂多变的外 部环 境 和更 为激 烈 的市场竞 争 ，
在 这 种 时 刻 ， 国 有 企 业 经 营者 激 励 不 够 ， 产 生 对 会
两种 消极 心理 ： 种是随波逐流 ， 一 充其量是尽 力而
２０ ０ ２年 ６月
Ｖｏ１ ２ ． Ｏ Ｎｏ． ２
Ｊｎ ２０ ｕ． ０ ２
年 薪 制 与 国有 企 业 经 营 者 激 励 机 制 的 研 究
郭 泽 义
实行年薪制需要注意的几个问题
年薪制是以年度为单位, 根据经营者的生产经营成果和承担的责任、风险等确定其工资收入的分配制度, 其作用是有利于调动企业经营者的积极性。
但是年薪制作为一个新型的分配方式, 还不够成熟, 不够规范, 需要在实践中逐步完善。
在实行年薪制过程中, 需要注意以下几个方面的问题:1 、实行年薪制的范围。
从一般意义上, 在市场经济条件下,任何企业, 不论是国有还是集体、私有, 不论是大型企业还是中小型企业, 不论是工业企业还是商业企业, 都可以实行年薪制。
但是在目前情况下, 探讨国有工业企业实行年薪制具有更为重要的现实意义。
2 、实行年薪制的条件。
年薪制作为现代企业制度的组成部分, 是企业所有者和经营者权责关系在分配制度上的具体表现,年薪制的实行, 应以已经建立现代企业制度或正在建立现代企业制度的具有独立企业法人资格公司为主。
实行年薪制的企业必须有正常的生产经营状况, 必须具有较为完善的人事、财务等管理制度, 并要综合考虑资产规模、销售收入和依法纳税等因素。
对连年亏损、资不抵债、脱困无望的企业, 暂不宜实行年薪制。
3 、实行年薪制的对象。
按照国际通行的做法, 由企业老板( 董事会) 对聘用来的经理( 厂长) 实行年薪制。
我国国有独资企业应当由国家对经理( 厂长) 实行年薪制, 但一些股份制企业中,年薪制实行的对象, 除经理( 厂长) 外, 还包括董事长、党委书记和领导集体中的副职, 这样一来, 其年薪的标准、各自应负的责任、考核业绩等不易确定, 往往造成激励面过宽, 人人负责, 人人无责的现象。
因此, 应该把握报酬与贡献挂钩的原则, 以企业资产的保值增值为目的, 以经营水平切实提高为标准, 把年薪制实行的对象确定在对企业生产经营负全责的经理( 厂长) 身上。
4 、实行年薪制的配套制度。
现在一些地区和部门将年薪制作为国有企业改革的一项硬任务来抓, 认为一搞年薪制就可以迅速推进企业发展, 准备毕其功于一役。
实际上, 年薪制是市场经济充分发展, 现代企业制度普遍确立的产物, 需要和完善的市场体系及现代企业各项管理制度互相配合。
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企业经营者年薪制问题研究
发表时间：2010-01-25T14:30:39.250Z 来源：《中外企业家》2009年第9期下供稿作者：李楠（四川大学经济学院，成都 610064）[导读] 行企业经营者年薪制是我国建立现代企业制度的重要环节，有利于我国经济社会的发展。
作者简介：李楠（1984-），男，硕士研究生，主要从事劳动经济学研究。
摘要：实行企业经营者年薪制是我国建立现代企业制度的重要环节，有利于我国经济社会的发展。
分析国内在实施企业经营者年薪制过程中出现的问题，并提出一些相关的解决措施和建议。
关键词：企业经营者；年薪制；薪酬中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2009）18-0035-01 合理的薪酬制度是企业人力资源管理中的重要问题，也是我国企业改革进程中的重要环节。
年薪制在西方作为一种比较成熟的薪酬模式，已经有数十年的历史。
近年来，随着我国现代企业制度的建立，企业经营者年薪制在国内也得到了广泛运用。
一、我国实施企业经营者年薪制过程中出现的问题
（一）实施对象模糊不清从理论意义上说，企业经营者年薪制的实施对象应是职业企业家，但在我国，很多国有企业的经营者并不是通过市场机制选拔出的“职业经理人”，而是由政府指派或上级所任命，并且管理层人员队伍庞大，权责不清。
（二）考核体系不科学就我国目前实行企业经营者年薪制的情况而言，反映经营者业绩好坏的指标还不规范，考核标准不统一，评价体系也不完善。
很多企业的考核指标过分集中于短期利润增长率和经营目标的完成方面，缺乏对经营者长期业绩的考核，忽略了企业内部管理机制的健全和管理水平、企业竞争能力的提高。
（三）结构单一，缺乏长期激励从国内企业现行的年薪制构成来看，经营者的报酬虽然由固定收入和风险收入组成，但风险收入通常也只是效益收入和奖金。
我国的年薪制主要还是以短期激励为主，长期激励不足，如股权期权、退休金计划等激励形式缺乏。
二、建议和措施
（一）明确经营者年薪制的实施对象企业经营者年薪制的实施对象是特定的，只有对企业经营做出重要决策，对企业盈亏负主要责任的人员才可视为企业经营者，并不是所有的高层管理人员都可以实行年薪制。
对于我国而言，公司制国有企业中的经营者应明确为董事长和总经理；非公司制企业的厂长或经理为经营者，至于其他一些担任重要职务的人员，他们的地位作用不能与经营者相提并论，其收入不应属年薪制范围，但可参考年薪制标准制定。
（二）建立科学的考核体系建立一套科学、合理，能综合评价经营者业绩和企业发展潜力的考评指标，对发挥年薪制的激励作用至关重要。
具体说来，考核体系中既要包括反映经营者业绩的指标，如净利润率、年度利润总额等；还要包括反映企业经营风险状态的指标，如流动比率、资产负债率、流动资金与固定资产比率等；对于反映企业发展能力的指标，如技术改造、科研经费提取、职工收入增长率等也应纳入考评体系；企业的一些非财务指标在考核体系中同样需要重视，如环境保护、组织创新、技术创新、企业文化等等。
（三）设计多元化的年薪结构从国外企业经营者的年薪收入构成来看，通常由基本工资、奖金、长期报酬等部分构成，并且长期报酬占很大比重。
所以，我们可借鉴国外经验，在设计薪酬结构时，大幅增加长期激励项目，如股票、期权和高额退休金，相应减少短期薪酬的支付，并且还应大幅度提高长期激励的金额，以多种形式进行奖励和发放，以此来激励经营者努力工作。
（四）完善对企业经营者的约束机制对企业经营者的约束，最主要的是通过内部约束来实现，例如建立董事会成员重大决策表态责任制度、总经理对资产处置和重大人事变动等情况报告制度；建立经营者经营业绩考核制度和决策失误追究制度，对因决策失误造成企业重大损失的，给予惩戒或解聘；建立独立的会计约束机制，提高财务透明度。
对于企业经营者的约束还可以通过外部机制来实现。
三、结论
随着我国现代企业制度的推进，对企业经营者实行年薪制是必然趋势。
年薪制能将经营者的责任、绩效与其利益直接挂钩，可有效调动经营者的积极性和主动性。
年薪制的实施有利于我国建立一支专业、高效的经营者队伍，增强我国企业的国际竞争力，对我国的社会稳定和经济发展有着重要的作用。
此外，对于我国来说，实施企业经营者年薪制不仅是对传统薪酬制度的改变，更重要的意义在于将按劳分配向按劳分配与按生产要素分配相结合的分配方式转变，对我国企业的发展有着深远的意义。
参考文献：
[1] 李宏，廖晓慧.美、日、德三国企业经营者年薪制概览[J].价格月刊，2005，（9）.
[2] 涂云海.年薪制实施过程中存在的问题及对策探析[J].集团经济研究，2007，（3）. （责任编辑：李晓群）。