华润集团领导力发展项目组

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华润集团领导力发展-故事示例

华润集团领导力发展-故事示例故事示例第一类：赢得市场领先1、为客户创造价值故事示例：2008年6月21日，周末，大雨滂沱，华润怡宝公司的老王突然接到分销商良民公司老板打来的电话，电话中老板很焦急，原来，连续多日的大雨，使得分销商的仓库开始积水，如果不及时转移商品，对他们来说将会是很大的损失。

老王心想客户是我们的衣食父母，他们的损失即是我们的损失，我们应该尽量将损失减至最低，于是他立即通知手下的20个弟兄，让他们放下手中的事立刻赶到良民公司，帮客户转移货品。

大雨中，老王带领20多个兄弟一箱一箱搬着怡宝水，雨水打在他们的脸上、身上，老王不时的鼓励大家：“兄弟们，千万不能让分销商受到损失，我们要尽力的将货物赶快转移。

”很快到了晚上7点，这时兄弟们已经是筋疲力尽了，为了能够保持体力继续搬货，老王去给他们买了方便面，让兄弟们先吃再搬，可是兄弟们都没有停下来，异口同声的说：仓库的水量还在不停的增长，我们要抓紧时间赶快搬，饭就等搬完再吃吧，大家都能坚持住！到了晚上八点半，仓库的货终于转移的差不多了，大伙带着满身的疲惫会心的一笑，这淡淡的一笑饱含着他们对客户的用心服务。

这时良民公司的老板激动的握着老王的手，无尽的感激尽在那重重的握手间。

2、战略性思维故事示例：上任后，我用两个月时间走遍了浙江的每一个县市，拜访了上百家大大小小的经销商，走街串巷和日杂店老板交谈，并到酒店观察各地啤酒现饮消费。

其间，我和我的团队广泛收集、分析、讨论各种行业信息、各地的市场特点。

得出结论：浙江啤酒行业厂家多，主要厂家各霸一方，行业状况混乱，品牌杂、价格低、促销疯，各厂家均无利可图。

但浙江经济发达，消费能力强，导致行业状况混乱的不是市场不好，而是各厂家长期同质恶性竞争的结果。

因此，雪花要想赢，就必须跳出这种同质恶性竞争的窠臼，另辟蹊径、颠覆思维改变市场规则。

05年9月，在三个月的市场调查、分析研究的基础上，我提出了雪花在浙江的竞争策略——改变规则，以高打低。

华润集团高级人才发展项目(70班)案例分享(独家)

华润集团高级人才发展项目（70班）案例分享（独家）企业业务发展背景华润（集团）有限公司（以下简称“华润”）现有42万名员工，所涉足产业主要分为两大类：1 资源掌控型实业（电力、燃气等依靠资源发展的实业）、2 消费终端型实业（面向终端消费者的实业，例如：零售、超市、啤酒、置地房地产领域）。

共涉足7 大战略业务单元，包括：华润零售、华润电力、华润燃气、华润水泥、华润置地、华润医药、华润金融。

7大战略业务单元下又另设有一级利润中心。

集团本部对旗下战略业务单元和一级利润中心采取战略管控模式。

项目背景华润于2007年提出“再造一个华润”的未来5 年营业目标，希望营业额和利润、规模再次实现翻一番的佳绩。

基于以上情况，华润于2007年聘请外部咨询公司为集团建立“领导力素质模型”，并以“再造一个华润”为目标方向对华润的战略主题进行梳理，总结出华润的5点战略要求：1 价值增长；2 整合重组；3 业务协同；4 组织发展；5 推动创新。

将领导力素质要求与培养组织能力紧密结合的一项重要途径是高层领导力培训，为了使领导力素质模型快速落地并有效提升一把手的领导力，华润于2009年2月正式启动了第一期高级人才发展项目（60 班），该项目于2011年1月结业，历时24个月。

2011年8月，华润又启动了高级人才发展项目第二期（70 班）。

“60 班”学员为来自集团领导层、总部各部室和战略业务单元、以及一级利润中心的高级经理人，他们大多出生于60 后，而从“70 班”开始，项目名称保持了“60 班”的延续，而学员实则也大多是60 后人。

领导力模型在战略方向的引导下，华润对现有集团直管经理人进行了测评和“诊断”，并与世界500强企业进行了标杆对比后，总结出华润集团领导力现状十大发现，具体包括五大优势和五大劣势。

1 五大优势：强烈的成就导向、自信乐观、主动积极；表现出较多的分析思维；普遍展现出一定的领导团队能力；普遍表现出较明显的辅导行为；普遍具有较高的影响力。

华润领导力模型

8
郑州华润燃气有限公司
4、塑造组织能力（Building Organizational Capability）
定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。
塑造组织能力(Building Organization Capability)
领导团队( Leading Your Team)
跨团队协作(Collaborating across Team)

华润领导力发展项目参考资料2013介绍

持续推进高级人才发展计划、支撑华润未来发展-----宋董70班主题演讲尊敬的选民局长、树新局长、耀伟部长、祥训主任，各位嘉宾，70班的同学们，华润的各位同事：大家下午好！非常感谢选民局长、树新局长、耀伟部长、祥训主任，还有各位嘉宾百忙之中抽出时间参加华润高级人才发展论坛暨70班开学典礼。

选民局长，今天还在上海出差，百忙之中，下午专程赶到70班的现场。

树新局长刚在香港完成繁重的考察任务，没来得及休息，就飞到了海南。

对各位领导和嘉宾的莅临，我代表华润集团表示衷心的感谢和热烈的欢迎！石梅湾，一个富有诗意的名字，水清草绿，风景如画，这是华润的一块福地。

2年前，华润的第一个高级人才发展计划60班，从这里出发。

今天，又一批富有梦想和激情，肩负着华润未来发展重任的经理人在这里再次相聚，即将踏上新的征程，这就是我们的70班。

上级和集团领导、各部室、战略业务单元、一级利润中心的主要领导以及60班的学兄学姐们，共同为你们壮行，你们身上的使命和责任光荣，但又艰巨。

在座的经理人都知道，在不同场合我曾多次讲过，这几年，我大力推动集团业务快速发展的同时，主要还做了两件事情：一是建设希望小镇，一是培养领导人才。

建设希望小镇，为的是践行央企的社会责任，实现华润“超越利润至上的追求”；培养领导人才，为的是华润的长远发展，我们在推动集团业务快速发展的同时，不断成功转型，是迈向“世界一流企业”的关键举措。

长期以来，华润之所以能历经风雨而不衰，一个很重要的因素就是历代领导人都很重视人才培养，人才是支撑华润发展的根基。

集团60班、70班，我担任班主任，是希望可以给华润的各级经理人传递一个信号，业务发展重要，人才培养同样重要，这是事关华润全局的大事。

抓人才就是抓发展，抓发展必须抓人才。

在华润目前这个阶段和今后一段时期尤其如此。

借今天这个论坛，我重点谈谈人才培养的问题，谈谈领导力发展的问题，谈谈经理人的精神境界和远大追求的问题，因为人才问题关系着华润的未来，承载着华润的希望。

华润领导力模型宣讲

个人完善岗位本地化
项目总结汇报
个人制定发展计划
同人力资源负责人、上级召开圆桌会议，确认岗位本地化及个人发展计划
7
准备
启动测评圆桌
会
反馈会议
实施发
中期总
展
结
实施个人发展计划，持续约三个月，主要内计容如下：汇
个人实施岗位发展计划
划
报
项目总结汇报
每日反思日志，记录自己做得好的和不好的地方，并提出改进措施
第0周
准备
准备阶段主要是确定被测评人员和测评人员，基础数据录入测评系统，并通知参与参评的人员。
第2周
启动启会动会主
要是动员被测评人员参加测评，介绍深度宣导流程及关键技术，被测评者实施自我测评。
第6周第7周第8 第1 第2
测评测反评反馈馈
环节主要是引导被测评者解读自己的报告，并通过岗位本地化设定个人的发展目标, 制定发展计划。
结组织总体的变化，启动PDMP 流程。
3
准备启动测评圆桌实
中
会
反馈会议施
期
发
总
展
结
深度宣导项目的准备阶段主要有以下工作：计
汇
确定被测评人员(当前限定在集团三划批人范围内报)
项目总结汇报
确定测评人员（上级1人或以上，平级5人，下级5－10人）
基本信息录入系统
邮件通知测评人员和被测评人员
附件1
领导力素质模型深度宣导项目
华润集团领导力发展项目组 2008年12月15
1
深度宣导的目的
业务单元深入理解领导力素质模型的内涵通过测评、岗位本地化及个人发展计划，实现个人领导力素质的提升通过集体领导力的提升，改善特定领域的业绩水平为全面推广业绩与发展管理流程(PDMP流程)奠定基础

华润置地项目部组织架构和职责

项目部组织架构和职责2007年4月项目部组织结构随着华润置地(成都)公司的不断发展壮大，新项目日益增多，各部门的内部组织结构和各项业务流程建立完善的是公司对各部门提高工作效率的要求，同时也是公司迅速发展时，组织结构调整的需要，及实现公司整体战略目标的要求。

它能让公司各部门间更加明确本部门的管理职责，寻找能提高部门绩效的业务流程方式，也便于公司监督、指导下属部门各项工作的营运执行情况。

项目部在公司领导的倡导下，在公司调整后的整个公司组织架构的基础上，根据公司人员对项目部人员的配备，进行项目部内部组织结构的调整、设计，目的是为了更好的完成项目部的管理职能，完善各项目工作人员的职责，提高项目部的运作能力，提高部门绩效。

组织结构的建立包括：组织结构图；项目部工作人员工作岗位职责；项目部业务管理流程。

1、组织结构图。

即用图形来描述项目部各工作人中的职责及其相互关系。

2、项目部工作人员工作岗位职责。

是我部门根据程序及分工协作要求而设置的各个工作岗位，所有岗位工作人员的权限、责任及其考核指标，以及它们之间的相互关系等。

3、项目部业务管理流程。

主要包括：业务程序，即项目部管理的标准化工作内容及职责；信息传递，即项目部内、外部文件传递的方式。

项目部的组织结构建立在公司整个管理组织形式上，会根据公司要求和变化，不断调整和完善。

项目部组织结构指导下的管理重点在公司对机构设置和流程调整的指导下，制定项目部组织结构，而在项目部组织结构建立的基础上，针对我部门的部门性质，制定我部门的管理方式和管理重点。

由于项目部属于公司产品的生产部门和产品施工督促管理的执行部门，所以我们在公司“以客户为中心”的营销导向的战略目标管理下，制定项目部的管理重点，客户关心的问题就是我们着重要管理的问题，对于我们的产业特点来说，客户关心的问题就是我们产品的质量问题，所以我们管理重点就是：要注重我们生产出来的产品的质量。

项目部的管理实质上是对产品生产过程的管理，具体到实际中就是对施工过程的管理，对施工单位在工程施工过程中多方面的综合管理。

华润60班领导力集团高级领导人才领导力

论坛现场
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华润60班领导力集团高级领导人才领导力
颁发毕业证书
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学员承诺
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交换信件
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集体合影
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60班全体学员合影
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2020/11/13
华润60班领导力集团高级领导人才领导力
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华润60班领导力集团高级领导人才领导力

华润领导力模型

创造组织优势：蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制。
引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。
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华润集团领导力素质模型第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership ❖ 为客户创造价值(Creating Value for Customer) ❖ 战略性思维(Thinking Strategically) ❖ 主动应变(Acting Proactively) 第二类：创造组织优势Re-generate Organizational Advantage ❖ 塑造组织能力(Building Organization Capability) ❖ 领导团队( Leading Your Team) ❖ 跨团队协作(Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向Champion Corporate Credo ❖ 正直坦诚(Acting with Integrity) ❖ 追求卓越(Driving for Excellence)
华润集团领导力素质模型 1
华润集团领导力素质模型图解
“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；
“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标；
“赢得市场领先”是企业持续“创造组织优势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织优势”及“引领价值导向”为 “赢得市场领先”源源不断地提供能量和支持。
♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。
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华润集团领导力模型

华润集团领导力模型华润集团是中国知名的大型国有企业集团，业务涵盖多个领域，包括房地产、基础设施、能源、金融、医药、零售等。

作为一个综合性跨国企业，华润集团不仅需要具备强大的商业实力和竞争力，更需要具备高效的领导力模型来引领企业的发展。

本文将从领导力模型的角度对华润集团的领导力进行分析和探讨。

1. 愿景和战略定位作为华润集团的领导者，首要任务是确立公司的愿景和战略定位。

领导者需要明确公司的长远目标和发展方向，并将其传达给整个组织。

在华润集团的领导力模型中，领导者应该具备前瞻性的眼光和战略思维，能够准确把握市场动态和产业趋势，制定具有前瞻性和可持续性的发展战略，引领企业持续发展。

2. 激励和激情作为一个大型企业集团，华润集团需要激励和激励员工，激发员工的工作激情和创造力。

领导者应该具备激励员工的能力，能够通过激励机制和激励文化，使员工在工作中充满激情和干劲，激发员工的创造力和团队合作精神，实现个人和企业的共同发展。

3. 沟通和协调领导力模型中，沟通和协调是至关重要的一环。

在华润集团这样一个庞大的企业集团中，领导者需要具备卓越的沟通和协调能力，能够有效地与各级员工、各部门之间进行沟通和协调，确保信息畅通、资源协调，促进企业内部各项工作的顺利推进。

4. 激励和团队建设在领导力模型中，激励和团队建设是非常关键的一环。

作为具有多元业务的大型企业集团，华润集团需要具备强大的团队建设和管理能力，领导者应该激励团队成员，为他们创造发挥才华的机会，培养和激励团队成员的创新精神，搭建一个有活力、有凝聚力的团队。

5. 风险管理和决策能力领导者作为企业最高管理者，需要具备优秀的决策能力和风险管理意识。

在领导力模型中，领导者需要具备判断力、决策能力和风险管理技巧，能够科学合理地做出决策，并对未来的市场和商业风险做出有效的应对和管理，确保企业的长期稳定发展。

6. 持续学习和创新领导者需要具备持续学习和创新的意识，积极关注行业动态和前沿科技，不断完善自己的管理知识和能力，推动企业的创新发展。

宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言

宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言一、领导力和领导人华润集团于2007年开始策划和启动领导力发展项目，经过集团和专业公司近几个月的共同努力的工作，到目前为止已经取得了初步的成果。

所谓“领导力”，引用詹姆斯· 库泽斯所著《领导力》的定义，就是指带领组织迎接挑战走向卓越的能力。

从结构上分析，领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力，这个层面的领导力涉及到组织的文化、战略及执行力等；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力，个体领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。

在华润，领导人指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理）及其有潜力的继任者，具体包括三批人：①集团领导；②一级利润中心及部室总经理；③各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等。

上述人群及其有潜力的继任者是集团重点关注的对象，是集团重点培养发展的对象，是承载着集团未来持续、健康发展使命的领导者。

二、华润为什么要发展领导力集团在这个时候提出领导力发展的问题，是应对领导者转型和企业转型的需要、是实现企业战略使命的需要、是赢得市场竞争的需要、是业务持续增长的需要、是创造优秀企业文化的需要，也是让华润成为受人尊重企业的需要。

所有这些需要背后都是“人才”的问题，是个体领导力和组织领导力的问题，是华润当前面临的迫切需要解决的重大问题。

1）应对领导者和企业转型的需要华润的领导者正面临多方面、多层次的转型，从管理一个厂到管理多个厂、到管理一个地区公司到管理全国性的公司、从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意、从创业型经理人到职业型经理人、从主要关注业务到关注团队和组织能力、从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、组织团队完成。

不仅华润的领导者面临转型，华润集团也同样要转型，从做生意到做企业的转型、从做企业到做行业的转型、从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型、从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型。

胜任素质

华润集团的领导力素质模型华润集团的领导力素质模型由三族八个素质组成，每个素质包括一个定义、素质分级的四个层级（见下图）。

第一族素质是赢得市场领先，它是由华润战略使命决定的。

第二族素质是创造组织优势。

所谓创造组织优势，就是建立企业的核心竞争力。

第三族素质是引领市场导向。

企业的核心价值观是企业文化的基石，而优秀的文化是企业基业长青的基础。

素质一：为客户创造价值这一素质是应对华润进一步转型和发展的现实需要。

不论从竞争环境还是从自身业务发展状况看，华润都面临发展方式的重大转型，即由外延式发展模式转变为外延和内涵并重的发展模式。

内涵式发展的关键在于不断提升对客户的价值创造力，这就要求从客户需求出发制定战略，并建立客户导向的业务流程、组织文化。

华润脱胎于贸易，以往对客户的关注和认识都比较少。

Hay Group对华润领导力的十大发现中，也提到华润经理人对客户导向、客户需求的理解较弱。

为客户创造价值，就是准确地洞察客户需求，并再次基础上不断创新产品和服务。

素质的第一层级是能够提供约定的产品和服务，并在出现问题时积极响应和解决。

第二层级是主动改进产品和服务，即相当于日本企业广泛采用的“Kazen”（持续改善）。

第三层级是主动发现客户潜在需求，并通过产品和服务的创新，满足这一需求。

第四层级是创造全新的价值并引领消费潮流。

素质二：战略性思维战略性思维就是面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的人事和判断，并最终做出有创新的战略性决策。

战略性思维四个层级是从思维的深度和广度上进行区分的。

层级一是发现联系，层级二是发现规律，层级三是发现本质，层级四是突破性思维，如指导通货膨胀、汇率对市场可能产生的影响，这就是发现事物的联系；而发现规律，则是要分析清楚这些影响是如何发生的，相比发现联系的：知其然”，发现规律则达到了“知其所以然”的阶段。

这两个阶段更多强调分析性思维，华润经理人在这两个层级上的表现还是比较显著的，十大发现里就提到，经理人具有较好的分析性思维。

华润集团领导力素质模型

团队和组织管理素质
组织管理：优化组织结构提高组织效率和竞争力
沟通协调：加强内部沟通提高团队协作和信息共享
团队建设：建立高效团队提升团队凝聚力和执行力
决策能力：具备良好的决策能力能够快速应对市场变化
和挑战
战略和决策素质
战略思维：具备全局视野能够制定长期战
略规划
决策能力：能够快速做出正确的决策并承担相应的责任
领导力素质模型的背景和意义
背景：随着市场竞争的加剧企业对领导力的要求越来越高
意义：领导力素质模型可以帮助企业更好地选拔、培养和评价领导者提高企业的竞争力
华润集团领导力素质模型的特点：结合华润集团的企业文化和战略目标具有针对性和实用性华润集团领导力素质模型的应用：在华润集团的人力资源管理中发挥着重要作用为华润集团的发展提供了有力的支持
风险管理：能够识别和评估风险并采取相应的措施进行
管理
创新意识：具备创新思维能够推动组织变革和创新发展
华润集团领导力素质模型的实施和应用
领导力素质模型的实施步骤和方法
确定领导力素质模型的核心要素制定领导力素质模型的评估标准开展领导力素质模型的培训和辅导实施领导力素质模型的考核和评估持续改进和优化领导力素质模型
华润集团领导力素质模型的特点和优势
强调领导力的全面性：包括战略思维、团队建设、沟通协调等多方面能力注重实践应用：模型基于华润集团的实际管理经验具有较强的可操作性强调持续改进：鼓励员工不断学习和提升以适应不断变化的市场环境强调企业文化：模型体现了华润集团的核心价值观和企业文化有助于员工更好地融入企业
华润集团领导力素质模型的案例分析
华润集团内部优秀领导者案例分析
案例一：张海涛华润集团董事长以其卓越的领导力和战略眼光带领华润集团走向世界

领导力素质模型案例(华润集团)

二、创造组织优势
1、塑造组织能力
定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。
维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度。
层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势
♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。
♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。
层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织
♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。
♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。
♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
层级二：深刻分析，发现规律
♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
♦ 通过各种方式发现业务或行业规律。
注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。
层级一：指出联系，分清主次
♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。
层级三（副总）：洞察潜在需求，超越客户期望
♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。

华润集团领导力素质模型-精选文档

行为、制度及流程
华润要成为实现经理人价值最大化的平台
面对庄严使命，我们准备好了吗？
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赢得竞争的需要
竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器官” 甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 ——难度大中国市场的竞争就是国际化竞争 ——对手强成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 ——巨大的压力竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 ——文化优势面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的地位上能够停留多久？ 9
领导者转型
从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型

从创业型经理人到职业型企业家的转型
从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型
企业转型

领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、无处不在，我们能成功转型吗？ 7
实现战略使命的需要
华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长青的国企在主营行业成为领导者是我们的使命华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能力、

华润集团领导力素质模型.ppt

华润集团领导力素质模型.ppt典型故事——追求卓越层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我故事示例：当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。

华润很晚才进这个行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。

我就是要做到与众不同，我就要做到比你们好。

对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目标。

第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第六，一年三台机组全部投产。

当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。

领导力素质故事征集标准故事背景：有简要的背景介绍和结果描述故事时间：最好发生在过去2-3年的时间内，不要太过久远（特别典型、重大的事件可考虑例外）主人翁：故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务事件进行描述故事内容：对主人翁具体行动/行为/语言/想法有具体的描述；故事内容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为，避免太过复杂或信息包含过多的故事小组讨论与汇报小组讨论：任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每人至少讲述1个故事）时间：90分钟汇报与点评：任务：每组汇报2个故事，4组共8个故事时间：60分钟（每个故事讲述5分钟，点评2分钟）领导力素质故事征集表素质层级素质行为要素故事内容备注故事时间2-3年内发生的事情故事背景简述事情背景故事结果简述事情结果主人翁单一主人翁故事内容对主人翁具体行为/语言/想法的描述；故事内容简明聚焦集团领导力素质模型推广计划领导力素质模型推广及应用计划第一阶段：2008年12月－2009年2月公布“素质模型”、理念导入阶段第二阶段：2009年2月－4月宣导和收集典型故事阶段第三阶段：2008年12月－2009年12月深度宣导和试点应用阶段第四阶段：2010年1月－12月全面应用阶段领导力素质模型推广及应用计划第一阶段：公布“素质模型”、理念导入阶段（2008年12月－2009年2月）1、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料2、在人力资源经验分享会（09年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培训3、制作并发放宣传学习材料发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅领导力素质模型推广及应用计划第二阶段：宣导和收集典型故事阶段（2009年2月－4月）1、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗位员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事，形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导力发展项目组2、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库领导力素质模型推广及应用计划第三阶段：深度宣导和试点应用阶段（2008年12月－2009年12月）1、深度宣导：2009年1 月－6月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。

华润集团领导力测评发展中心及60班计划项目建议书20081119

计划与政策（A1）
全球领导公司领导
协调与商务(A2)
A2类岗位定义: 管理和协调内部资源，发展与外部伙伴的关系，以实现可衡量的经营结果代表性岗位: 市场副总
业务与运营(A3)
A3类岗位定义: 岗位任职者通过直接控制资源，对经营结果承担直接的责任代表性岗位： COO 或 CEO 业务单元总经理销售总经理
战略制定
岗位和工作的层级
战略
战略整合
人力资源总监
业务流程总监
运营
战略实施
招聘经理
集团审计经理
厂长
战术实施
校园招聘经理
市场经理
地区销售经理
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6
对每个关键领导岗位建立相应的成功标准
成功标准的建立是指为完成和超越岗位责任的要求，岗位任职者所应具备的知识、技能、经验和素质等，即包含了“硬件”和“软件”两个方面（如下图所示）
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8
华润集团测评发展中心将具备应用测评发展中心 A/DC，同时组合使用多种基本测评工具的能力
目标：建立对不同层级领导人才实施全面测评的组织能力
测评发展中心的设计及实施
调研初步设计
+
评估对象 • 集团领导 • 一级利润中心及部室总经理 • 一级利润区域总经理、城市总经理、部门总经理
其他基本测评工具的使用与培训
评估内容 •领导力素质 •业绩记录 •过往经历 •职业发展意向 •发展潜力可选择组合的工具 ;多角度评估:180度/270/360度测评 ;履历表分析/自传分析 ;业绩记录分析 ;网上测评（学习风格、动机、价值观、情商、领

华润集团领导力发展项目组

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宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言

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