5.华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度与四个层级。
第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo）（1）正直坦诚（Acting with Integrity）定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。
维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小层级四：不畏权威，犯颜直谏♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危与个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。
♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。
层级三：直面冲突，坚持原则♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。
♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。
层级二：处事公正，诚实可信♦待人处事公平公正。
♦言行一致，遵守对他人的承诺。
层级一：遵守规则，坦率真诚♦遵循组织规则，做事规X。
♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。
（2）追求卓越（Driving for Excellence）定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。
维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。
♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破与超越自我。
层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。
♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模X带头作用。
注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。
华润集团领导力素质模型
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创造优秀企业文化的需要
大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响
后备干 部培养 计划
素质 模型
薪酬体系
绩效管理
培训与 发展
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领导力素质模型的应用——培训与发展
建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。
1、确定培训内容
（1）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。
相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段
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华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化
简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考
通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。
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股东代表心态
有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时转 型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态：
工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识
华润领导力模型
引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华 润基业常青的根基。
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华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership ❖ 为客户创造价值(Creating Value for Customer) ❖ 战略性思维(Thinking Strategically) ❖ 主动应变(Acting Proactively) 第二类：创造组织优势Re-generate Organizational Advantage ❖ 塑造组织能力(Building Organization Capability) ❖ 领导团队( Leading Your Team) ❖ 跨团队协作(Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向Champion Corporate Credo ❖ 正直坦诚(Acting with Integrity) ❖ 追求卓越(Driving for Excellence)
华润集团领导力素质模型 1
华润集团领导力素质模型图解
“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代 表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；
“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业 的战略目标；
“赢得市场领先”是企业持续“创造组织优势”及“引领价值 导向”的动力，而“创造组织优势”及“引领价值导向”为 “赢得市场领先”源源不断地提供能量和支持。
♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。
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华润公司领导力素质模型
华润公司领导力素质模型LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。
宋董即兴进行了简短的演讲。
他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。
说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。
那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么建立领导力素质模型对华润集团有什么意义未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。
一、什么是素质模型？1、什么是素质？在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。
素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。
每一个素质都与特定的行为表现相联系。
Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。
他们认为素质由以下六个部分组成：?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。
例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。
例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。
?社会角色：个人呈现给社会的形象。
例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。
华润集团领导力模型
华润集团领导力模型华润集团是中国知名的大型国有企业集团，业务涵盖多个领域，包括房地产、基础设施、能源、金融、医药、零售等。
作为一个综合性跨国企业，华润集团不仅需要具备强大的商业实力和竞争力，更需要具备高效的领导力模型来引领企业的发展。
本文将从领导力模型的角度对华润集团的领导力进行分析和探讨。
1. 愿景和战略定位作为华润集团的领导者，首要任务是确立公司的愿景和战略定位。
领导者需要明确公司的长远目标和发展方向，并将其传达给整个组织。
在华润集团的领导力模型中，领导者应该具备前瞻性的眼光和战略思维，能够准确把握市场动态和产业趋势，制定具有前瞻性和可持续性的发展战略，引领企业持续发展。
2. 激励和激情作为一个大型企业集团，华润集团需要激励和激励员工，激发员工的工作激情和创造力。
领导者应该具备激励员工的能力，能够通过激励机制和激励文化，使员工在工作中充满激情和干劲，激发员工的创造力和团队合作精神，实现个人和企业的共同发展。
3. 沟通和协调领导力模型中，沟通和协调是至关重要的一环。
在华润集团这样一个庞大的企业集团中，领导者需要具备卓越的沟通和协调能力，能够有效地与各级员工、各部门之间进行沟通和协调，确保信息畅通、资源协调，促进企业内部各项工作的顺利推进。
4. 激励和团队建设在领导力模型中，激励和团队建设是非常关键的一环。
作为具有多元业务的大型企业集团，华润集团需要具备强大的团队建设和管理能力，领导者应该激励团队成员，为他们创造发挥才华的机会，培养和激励团队成员的创新精神，搭建一个有活力、有凝聚力的团队。
5. 风险管理和决策能力领导者作为企业最高管理者，需要具备优秀的决策能力和风险管理意识。
在领导力模型中，领导者需要具备判断力、决策能力和风险管理技巧，能够科学合理地做出决策，并对未来的市场和商业风险做出有效的应对和管理，确保企业的长期稳定发展。
6. 持续学习和创新领导者需要具备持续学习和创新的意识，积极关注行业动态和前沿科技，不断完善自己的管理知识和能力，推动企业的创新发展。
华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型................................................................................... -“我宣布，华润集团领导力素养模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，相伴着华润集团领导力素养模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人掀开了华润集团领导力素养模型的奇异面纱。
宋董即兴进行了简短的演讲。
他指出：华润集团领导力素养模型的公布是华润集团历史上一个专门重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。
讲到底华润集团领导力素养模型第一是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向以后，引领华润经理人持续成长，引领华润每一个职员都以素养模型的差不多要求去培养自己、锤炼自己、进展自己。
那么，华润集团领导力素养模型怎么讲是什么？建立领导力素养模型对华润集团有什么意义？以后我们应该如何正确懂得并运用领导力素养模型？针对集团各级领导者和宽敞职员在首次接触“华润集团领导力素养模型”时可能产生的种种疑咨询，华润集团领导力进展项目组给出了讲明。
一、什么是素养模型？１、什么是素养？在商业环境中，素养是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特点的集合。
素养决定了一个人能否胜任或者专门好地完成工作任务。
每一个素养都与特定的行为表现相联系。
Hay（合益）集团采纳冰山理论阐述了对素养的懂得。
他们认为素养由以下六个部分组成：１、华润集团领导力素养模型图形解读（1）构图：·“制造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及进展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。
领导力素质模型
解读华润集团领导力素质模型20０9—02—１4 09:４０新浪福建房产“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2００８年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球得亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理与人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型得神秘面纱、宋董即兴进行了简短得演讲。
她指出:华润集团领导力素质模型得发布就是华润集团历史上一个非常重要得里程碑,标志着华润集团在文化得打造、团队得打造、领军人物得打造上树立了一个价值标准。
说到底华润集团领导力素质模型首先就是对一把手得要求,也就是对全集团得要求,就是华润集团核心得文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型得基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。
那么,华润集团领导力素质模型究竟就是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者与广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型"时可能产生得种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释、一、什么就是素质模型？1、什么就是素质？在商业环境中,素质就是指在既定得岗位、角色、组织与文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效得各种个性特征得集合。
素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。
每一个素质都与特定得行为表现相联系。
Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质得理解。
她们认为素质由以下六个部分组成:·知识:个人在一个领域内所掌握得信息总与。
例如了解财务方面得知识,掌握计算机语言与编程得方法等。
·技能:个人运用她/她所掌握知识得方式与方法。
例如可以熟练地进行计算机得操作,或者可以进行流利得外语交流等。
·社会角色:个人呈现给社会得形象。
例如,就是一个制定战略者还就是执行战略者,就是发起变革者还就是执行变革者等。
胜任素质
华润集团的领导力素质模型华润集团的领导力素质模型由三族八个素质组成，每个素质包括一个定义、素质分级的四个层级（见下图）。
第一族素质是赢得市场领先，它是由华润战略使命决定的。
第二族素质是创造组织优势。
所谓创造组织优势，就是建立企业的核心竞争力。
第三族素质是引领市场导向。
企业的核心价值观是企业文化的基石，而优秀的文化是企业基业长青的基础。
素质一：为客户创造价值这一素质是应对华润进一步转型和发展的现实需要。
不论从竞争环境还是从自身业务发展状况看，华润都面临发展方式的重大转型，即由外延式发展模式转变为外延和内涵并重的发展模式。
内涵式发展的关键在于不断提升对客户的价值创造力，这就要求从客户需求出发制定战略，并建立客户导向的业务流程、组织文化。
华润脱胎于贸易，以往对客户的关注和认识都比较少。
Hay Group对华润领导力的十大发现中，也提到华润经理人对客户导向、客户需求的理解较弱。
为客户创造价值，就是准确地洞察客户需求，并再次基础上不断创新产品和服务。
素质的第一层级是能够提供约定的产品和服务，并在出现问题时积极响应和解决。
第二层级是主动改进产品和服务，即相当于日本企业广泛采用的“Kazen”（持续改善）。
第三层级是主动发现客户潜在需求，并通过产品和服务的创新，满足这一需求。
第四层级是创造全新的价值并引领消费潮流。
素质二：战略性思维战略性思维就是面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的人事和判断，并最终做出有创新的战略性决策。
战略性思维四个层级是从思维的深度和广度上进行区分的。
层级一是发现联系，层级二是发现规律，层级三是发现本质，层级四是突破性思维，如指导通货膨胀、汇率对市场可能产生的影响，这就是发现事物的联系；而发现规律，则是要分析清楚这些影响是如何发生的，相比发现联系的：知其然”，发现规律则达到了“知其所以然”的阶段。
这两个阶段更多强调分析性思维，华润经理人在这两个层级上的表现还是比较显著的，十大发现里就提到，经理人具有较好的分析性思维。
华润集团领导力素质模型
团队和组织管理素质
组织管理：优化组织结构提 高组织效率和竞争力
沟通协调：加强内部沟通提 高团队协作和信息共享
团队建设：建立高效团队提 升团队凝聚力和执行力
决策能力：具备良好的决策 能力能够快速应对市场变化
和挑战
战略和决策素质
战略思维：具 备全局视野能 够制定长期战
略规划
决策能力：能 够快速做出正 确的决策并承 担相应的责任
领导力素质模型的背景和意义
背景：随着市场竞争的加剧企业对领导力的要求越来越高
意义：领导力素质模型可以帮助企业更好地选拔、培养和评价领导者提高企业的竞争力
华润集团领导力素质模型的特点：结合华润集团的企业文化和战略目标具有针对性和实 用性 华润集团领导力素质模型的应用：在华润集团的人力资源管理中发挥着重要作用为华润 集团的发展提供了有力的支持
风险管理：能 够识别和评估 风险并采取相 应的措施进行
管理
创新意识：具 备创新思维能 够推动组织变 革和创新发展
华润集团领导力素质模型的实施和应 用
领导力素质模型的实施步骤和方法
确定领导力素质模型的核心要素 制定领导力素质模型的评估标准 开展领导力素质模型的培训和辅导 实施领导力素质模型的考核和评估 持续改进和优化领导力素质模型
华润集团领导力素质模型的特点和优势
强调领导力的全面性：包括战略思维、团队建设、沟通协调等多方面能力 注重实践应用：模型基于华润集团的实际管理经验具有较强的可操作性 强调持续改进：鼓励员工不断学习和提升以适应不断变化的市场环境 强调企业文化：模型体现了华润集团的核心价值观和企业文化有助于员工更好地融入企业
华润集团领导力素质模型的案例分 析
华润集团内部优秀领导者案例分析
案例一：张海涛华润集团董事长以其卓越的领导力和战略眼光带领华润集团走向世界
华润领导力素质模型图解、分类及应用
领导力素质模型定义：素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现。
领导力素质模型的应用——招聘和选拔面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。
领导力素质模型的应用——培训与发展1、确定培训内容（1）找出素质差距。
首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。
其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。
（2）分析差距，确定优先顺序。
首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。
2、制定/执行培训计划3、培训效果评价领导力素质模型的应用——绩效管理1、深入理解各项素质的意义和作用；2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要；3、评价管理者在这些素质上的表现；4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质；5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质；6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估；7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；领导力素质模型的应用——薪酬管理1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群；2、为每个岗位族群建立一个素质模型；3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序；4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平；5、确定每个层级的薪酬带宽；6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。
华润集团领导力素质模型图解第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership1、为客户创造价值（Creating Value for Customer）定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
领导力素质模型案例(华润集团)
1、塑造组织能力
定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。
维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度。
层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势
♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。
♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。
层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织
♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。
♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。
♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
层级二：深刻分析，发现规律
♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。
注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。
层级一：指出联系，分清主次
♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。
层级三（副总）：洞察潜在需求，超越客户期望
♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。
3 华润领导力素质模型宣导 2012年8月1日
华润领导力素质模型宣导目标：1、了解华润领导力发展体系2、了解华润领导力素质模型的结构和含义一、华润领导力发展体系1、人才发展价值观尊重人的价值：给人以不断成长的机会开发人的价值升华人的心灵2、使命陈述3、发展愿景实现人生梦想4、方法论体验式学习原理：亲历——分享——上升为一般——应用团队学习方法行动学习活动人才发展项目5、华润人才发展体系管理体系：集团、SBU、BU组织体系内容体系：领导力发展方法体系6、领导力发展路径将公司人员分为：员工、一线主管、经理人、高级经理人、执行官将领导力课程分为：基础、一般、高级二、什么是领导力素质模型1、领导：资源的拥有者2、领导过程图示领导过程、结果、领导者、环境、追随者管理更多的是强调技巧、方法，领导强调的是影响力3、领导力轮回顾特质理论，二十世纪三十到四十年代，强调先天的能力行为理论，四十到五十年代，后天培养权变理论，六十到九十年代，在特定环境中是否有效交易型、改造型理论，七十年代，劳动关系，职责关系，人的主观能动性VBL（基于价值观的领导）4、什么是领导，领导力5、华润对领导、领导力的定义组织领导力，个体领导力6、什么是素质区分卓越绩效表现和普通绩效的行为特质通过统计分析找出各种表现都的共性7、素质模型的定义8、素质模型背后的驱动因素S——C——PS：1)知识技能2)社会形象和个人认识3)环境或者情景4)经历和经验5)个人特性（智商，情商）6)需求和动机7)价值观策略选择9、麦肯锡重心平衡式领导力发展方法明确意义，调整意义，建立关系，管理精力，积极参与三、华润领导力素质模型解读1、华润集团领导力发展背景源自“六大需要”存在“五种现象”领导力水平低2、华润领导力发展进程3、华润领导力素质模型赢得市场，组织，价值导向4、为客户创造价值5、客户导向行为特征反映什么价值观6、战略性思维指出联系，分清主次——深刻分析，发现规律——全局思考，把握本质——洞察趋势，客观思维7、主观应变积极正向，直面问题——设立中长期行动目标，制定行动方案——灵活应变，坚定不移的完成既定目标——预见机遇或挑战，果断决策8、主动应变——典型故事9、塑造组织能力以组织能力的角度看问题，局部改善调整——整体规划，系统的提升组织有效性——聚焦战略目标，建立战略（体系）——落实文化价值观10、领导团队明确工作标准，时刻监督反馈促进团队互动，创造学习氛围优化团队工作机制，确保团队高效工作凝聚团队灵魂，打造高效绩效团队11、领导团队——典型故事12、跨团队协作彼此尊重，互相学习——互相合作，建立合作——不计局部得失，化解冲突——建立持久合作机制，产生多元化协同效应13、正直坦诚遵守规则，坦率真诚——处事公正，诚实可信——直面冲突，坚持原则——不畏权威，犯言直谏14、追求卓越乐业敬业，坚持高质量完成工作——不满于现状，持续改进——迎难而上，主动设定或承担挑战性目标——挑战不可能的任务，颠覆性超越自我。
华润领导力素质模型宣导
❖ 正直坦诚(Acting with Integrity) ❖ 追求卓越(Driving for Excellence)
华润领导力素质模型宣导
华润领导力素质模型宣导
1、为客户创造价值
层级逻辑 主动：创新 主动：超越 主动：改善 被动：响应
华润领导力素质模型宣 导
2020/11/13
华润领导力素质模型宣导
目标
• 了解华润领导力发展体系 • 了解华润领导力素质模型的结构和含义
华润领导力素质模型宣导
一、华润领导力发展体系 二、什么是领导力素质模型 三、华润领导力素质模型解读
华润领导力素质模型宣导
人才发展价值观
尊重人的价值 开发人的潜能 升华人的心灵
二、华润领导力存在“五种现象”：
企业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚、公司政治
三、测评结果显示我们的领导力还处于比较低的水平
华润领导力素质模型宣导
华润领导力发展进程
华润领导力素质模型宣导
华润集团领导力素质模型
华润领导力素质模型宣导
华润集团领导力素质模型图解
市场 组织 个体
素质层级 4、引领需求，创新价值 3、洞察潜在需求，超越客户期望 2、不断反思及改进对客户的服务 1、提供满意的服务，响应客户的要求
华润领导力素质模型宣导
素质模型背后的驱动因素
• 支配经理人行为方式的是什么？
– 价值观驱动
• ABC理论
– A：价值观 – B：行为特征 – C：绩效结果
• 提升素质的杠杆解决方案是重塑价值观
华润领导力素质模型宣导
麦肯锡重心平衡式领导力发展方法
华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读Newly compiled on November 23, 2020华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。
第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo）（1）正直坦诚（Acting with Integrity）定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。
维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小层级四：不畏权威，犯颜直谏为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。
当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。
层级三：直面冲突，坚持原则面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。
面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。
层级二：处事公正，诚实可信待人处事公平公正。
言行一致，遵守对他人的承诺。
层级一：遵守规则，坦率真诚遵循组织规则，做事规范。
坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。
（2）追求卓越（Driving for Excellence）定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。
维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。
不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。
层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。
勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。
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华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。
第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo）
（1）正直坦诚（Acting with Integrity）
定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。
维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小
层级四：不畏权威，犯颜直谏
♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。
♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。
层级三：直面冲突，坚持原则
♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。
♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。
层级二：处事公正，诚实可信
♦待人处事公平公正。
♦言行一致，遵守对他人的承诺。
层级一：遵守规则，坦率真诚
♦遵循组织规则，做事规范。
♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。
（2）追求卓越（Driving for Excellence）
定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。
维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度
层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我
♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。
♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。
层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标
♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。
♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。
注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%
层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率
♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。
♦通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。
层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作
♦乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。
♦对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。
如何应用华润集团领导力素质模型？
从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。
1、招聘选拔
企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。
2、培训发展
基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。
3、绩效管理
以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。
180度或者360 度的领导力素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。
4、薪酬管理
基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。
5、后备干部培养
借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。