蒙牛人力资源管理
内蒙古蒙牛乳业股份有限公司人事管理制度
内蒙古蒙牛乳业股份有限公司人事管理制度（经首届员工代表大会讨论通过）第一章总则第一条为适应企业的发展，促进劳动关系和谐稳定：为规范用工和人事管理，形成对人才的激励与约束；为提高人事管理水平，达到标准化、制度化，依据《劳动法》及相关法律、法规，结合本企业实际，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及公司所属子公司和分公司。
托管、组赁、承包经营企业参照执行。
第二章录用第三条录用原则：（一）、公开招聘，平等竞争，全面考核，择优录用。
（二）、被录用员工实行全员劳动合同制。
录用员工与公司人力资源开发管理中心签订劳动合同。
（三）、公司所属中层以上管理人员（中心主任、公司经理）实行岗位聘用制，由公司人力资源开发管理中心颁发岗位聘书。
（四）、同等条件下，优先录用回族和各少数民族员工。
第四条录用条件（一）、一般条件：1、年龄在十八周岁以上，五十五周岁以下者；2、在中国境内有正式户籍者；3、身体健康，无精神病、急慢性传染病者。
（二）、特别条件：1、一般工人要求有高中以上文化程度（勤杂工除外）；2、技术工人（电工、制冷工、锅炉工、电焊工、司机等）须持有有关部门颁发的专业岗位资格证书；3、专业技术人员具有中专以上文化程度或助理级以上技术职称；4、企业环节干部和总部一般管理人员具有大专以上文化程度或助理级以上技术职称；5、中层管理人员具有大专以上文化程度或中级以上技术职称；6、从事现金收付的人员，须办理有关经济担保手续。
（三）、具有下列情形之一，不予录用：1、法律、法规规定不得聘任及录用者；2、未经过岗前培训或培训不合格者；3、经医院体检不合格者，或有精神病、急慢性传染病者；4、曾被公司开除或存在重大经济问题者；5、与原单位签订的劳动合同尚未解除者；6、其它不具备聘用条件者。
第五条录用程序：（一）、提出申请、制订计划、描述岗位要求。
1、公司中层以上管理人员的招聘，由公司组织、人力资源开发管理中心负责审核，报总裁批准或公司经营例会决定：2、公司一般管理人员的招聘，由各部门提出书面用人计划及岗位要求，报公司人力资源开发管理中心审核，主管领导批准；3、公司财务人员和营销人员的招聘，由用人单位提出用人计划和岗位要求，报公司人力资源开发管理中心审核，主管领导批准；4、公司所属各企业环节干部的招聘，由各企业人事部门拟定用人计划及岗位要，报公司人力资源开发管理中心审核后由用人单位聘用；5、公司一般员工的招聘，由企业人事部门提出计划，报公司人力资源开发管理中心核准，由用人单位自行招聘。
蒙牛集团职责岗位
蒙牛集团职责岗位
蒙牛集团是中国最大的乳制品生产企业之一，拥有多个职责岗位，每个岗位都有其独特的职责和使命。
以下是蒙牛集团的一些职责岗位：
1. 生产经理
生产经理是蒙牛集团的重要职责岗位之一。
生产经理负责监督和管理生产过程，确保产品质量和生产效率。
他们需要与其他部门合作，制定生产计划和预算，并确保生产过程符合公司的标准和政策。
2. 质量控制经理
质量控制经理是负责监督和管理蒙牛集团产品质量的职责岗位。
他们需要确保产品符合国家和公司的标准，并制定和实施质量控制计划。
质量控制经理还需要与其他部门合作，确保生产过程中的质量问题得到及时解决。
3. 市场营销经理
市场营销经理是负责制定和实施蒙牛集团市场营销策略的职责岗位。
他们需要了解市场趋势和竞争对手，制定营销计划和预算，并与销售团队合作，确保销售目标得到实现。
4. 人力资源经理
人力资源经理是负责管理蒙牛集团人力资源的职责岗位。
他们需要招聘和培训员工，制定薪酬和福利计划，并确保公司的人力资源政策符合国家和公司的标准。
5. 财务经理
财务经理是负责管理蒙牛集团财务的职责岗位。
他们需要制定和实施财务计划和预算，监督和管理公司的财务活动，并确保公司的财务政策符合国家和公司的标准。
蒙牛集团的职责岗位各不相同，但都是为了实现公司的使命和目标而存在的。
每个岗位都需要具备专业知识和技能，以确保公司的运营和发展。
蒙牛奇迹的支撑——融合企业文化的人力资源管理
蒙牛奇迹的支撑——融合企业文化的人力资源管理引言随着全球经济的发展和竞争的日益激烈，企业对于人力资源管理的重视程度越来越高。
人力资源管理的目标是在确保员工满意的前提下，最大限度地发挥员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
企业文化作为一个重要的组成部分，在人力资源管理中扮演着关键的角色。
本文将以蒙牛集团为例，探讨融合企业文化的人力资源管理在现代企业中的重要性和实践方法。
1. 蒙牛集团的背景蒙牛集团是中国最大的乳制品生产企业之一，也是全球最大的乳制品上市公司。
蒙牛集团的成立于1999年，经过长期的发展，已经成为中国乳品行业的领导者。
蒙牛集团的成功与其卓越的人力资源管理密不可分。
2. 蒙牛集团的企业文化蒙牛集团秉承“成就健康事业，创造美好生活”的企业使命，倡导“诚信、责任、创新、共赢”的核心价值观。
这种企业文化贯穿于蒙牛集团的各个方面，影响着员工的行为和态度。
蒙牛集团相信人的力量，致力于构建和谐、包容、积极向上的工作环境。
3. 融合企业文化的人力资源管理的重要性蒙牛集团在人力资源管理中融合企业文化的做法，体现了企业文化对于人力资源管理的重要性。
融合企业文化的人力资源管理可以解决以下问题：3.1 培养积极向上的工作环境蒙牛集团以其积极向上的企业文化为依托，创造了一个积极向上的工作环境。
人力资源管理需要关注员工的工作满意度和情感投入，通过融合企业文化，可以培养出更强的团队凝聚力和员工的主动参与意识，从而提高员工的工作效率和创造力。
3.2 建立共同价值观和行为规范企业文化中的核心价值观和行为规范可以引导员工的行为和决策。
融合企业文化的人力资源管理可以帮助企业建立共同的价值观和行为规范，使员工在工作中能够更好地理解和贯彻企业的价值观和行为规范，提高员工的职业道德和工作质量。
3.3 培养企业核心竞争力企业文化是企业的核心竞争力之一。
融合企业文化的人力资源管理可以强化企业文化的传播和实践，进一步巩固企业的核心竞争力。
1[1].3本地化案例：内蒙古蒙牛乳业集团的“三合”人才管理
![1[1].3本地化案例：内蒙古蒙牛乳业集团的“三合”人才管理](https://img.taocdn.com/s3/m/d3c662d626fff705cc170aee.png)
案例1-3 本地化案例：内蒙古蒙牛乳业集团的“三合”人才管理蒙牛乳业1999年刚创立时，名列中国乳业的第1116位，5年之后液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军，增长了200倍，投资收益率大于5000%，成为中国成长企业“百强之冠”，跻身中国乳业两强。
全球华人竞争力基金会董事长石滋宜博士认为：蒙牛极速成长的奇迹，在传统工业来说，可以用空前绝后来形容。
为什么蒙牛能够有这样的成就？最大的原因即是“人财”（人即财富）。
许多企业成长到一定程度之后，就无法再长大，原因也在于欠缺突破现状的经营团队。
而蒙牛幸运之处就在于从创业的第一天开始，就有非常强的经营团队，归根结底，蒙牛的成功在于善于“经营人心”：在企业内部，注重向下经营人心，以聚揽人才，激发其工作热情；在市场上，善于经营客户之心、消费者之心，善于抢占其心智资源，建立企业品牌的美誉度与忠诚度。
如果中国企业都像蒙牛这样注重“心”的经营，那么一定会很快涌现出一批世界级的企业。
首要是解决人的问题蒙牛公司认为，“人的价值大于物的价值”。
1999年1月，蒙牛正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
蒙牛一成立，得知此消息一些老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。
牛根生曾经告诫他们不要“弃明投暗”，面对“无市场，无工厂，无奶源”的“三无环境”，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。
但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。
在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是在内蒙古证券委任处长的卢俊。
牛根生曾经对他的部下说过：“一切竞争要从设计时开始”。
卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。
刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，注册资本猛增到1398万元，发起人是10个自然人。
后来，大部分蒙牛员工都认购了蒙牛股票。
蒙牛人力资源管理案例分析
蒙牛人力资源管理案例分析1. 概述近年来，随着市场竞争的加剧，企业对于人力资源管理的重视程度越来越高。
作为中国乳制品行业的龙头企业，蒙牛集团在人力资源管理方面的经验和做法备受关注。
本文将以蒙牛为例，对其人力资源管理进行深入分析。
2. 人力资源管理理念蒙牛集团秉承着“人才是第一资源，人力资源是第一要素”的管理理念。
他们认为，人才的发掘、培养和激励是企业持续发展的关键。
因此，在人力资源管理方面，蒙牛集团采取了一系列创新的做法。
3. 招聘与选拔3.1 招聘渠道多样化蒙牛集团通过多个渠道广泛招聘，包括招聘网站、高校招聘、社会招聘等。
通过多渠道招聘，可以更好地吸引各类人才。
3.2 选拔与培养蒙牛集团采用综合评估的方式进行选拔，结合面试、考核、技能测试等多个环节，以确保选出最适合岗位的候选人。
同时，蒙牛还注重员工的培养与学习，为员工提供丰富的培训课程和发展机会。
4. 绩效管理蒙牛集团注重完善绩效管理体系，以激励员工积极工作和实现个人发展。
具体措施包括：4.1 目标管理蒙牛集团将公司整体目标分解到各个部门和个人，明确员工的工作目标，并定期进行考核和评估。
4.2 KPI考核蒙牛集团通过设定关键绩效指标（KPI），对员工的具体工作表现进行考核和评估。
将绩效和薪酬挂钩，激励员工积极投入工作。
4.3 360度评估蒙牛集团采用360度评估的方式，不仅仅由上级对下属进行评估，还包括同事、下属和客户的评估，以全面了解员工的绩效情况。
5. 员工关系管理蒙牛集团注重构建和谐的员工关系，以确保团队的稳定和高效运作。
5.1 内部沟通蒙牛集团积极倡导开放的内部沟通氛围，鼓励员工之间的交流与合作。
通过定期召开员工大会、组织团队建设活动等方式，增强员工凝聚力和团队合作精神。
5.2 福利待遇蒙牛集团为员工提供丰厚的福利待遇，包括高额薪酬、职业发展机会、员工关怀等，以增加员工的归属感和忠诚度。
6. 奖励与激励蒙牛集团注重奖励与激励机制的建立，通过激励员工的积极性和创造力。
牛根生语录——蒙牛的人力资源管理与企业文化
蒙牛奇迹的支撑——融合企业文化的人力资源管理［摘要］通过蒙牛集团的高速发展引出融入了企业文化的人力资源管理，并进一步对蒙牛如何运用融入企业文化的人力资源管理进行了详细阐述。
体现了融入企业文化的人力资源管理的特色和优势.［关键词]蒙牛集团企业文化人力资源管理九年时间营业额增长近500倍,其品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓,这就是蒙牛。
从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，发展到今天已经与伊利集团并肩而立,并称为“草原奶业双雄”. 创业九年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
人们不禁会问:究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出,一跃成为中国乳业顶级品牌的呢？其实“蒙牛奇迹”的背后有着强大的支撑和后盾，那就是蒙牛的特色人力资源管理-—融合了企业文化的人力资源管理。
决定企业发展的第一战略资源是人力资源；企业要想长远、持久的发展就必须要注重人力资源的管理。
“以人为本” 是企业人力资源管理的重要依据，也是是企业文化的基本理念。
融入到人力资源管理中企业文化的才是有“根基”的企业文化;融合了企业文化的人力资源管理才是有“灵魂”的人力资源管理。
二者是相辅相成，相互促进的。
蒙牛对这一点有着深刻的理解,他们将企业文化恰当地融入到其人力资源管理中,使企业的人力资源管理具有浓厚的人文色彩，更加人性化,使企业发展如虎添翼.一、融合企业文化的人员聘用蒙牛集团在招聘新员工时，特别注重考察两点：一是应聘人员的价值观是否与企业文化的核心价值观一致。
二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。
因为蒙牛充分认识到，如果招聘人员时只考虑员工的学历，工作经验及能力是否与企业要求的相一致与匹配，可能招进来的人员虽然在完成相应的工作上不存在障碍,但其价值观却与企业文化的核心价值观格格不入，这样的员工在企业内不会得到良好的发展,对企业也是一种潜在的威胁。
虽然企业也可以对新员工的价值观进行改造，但是这些员工的价值观已经趋于稳定，使得改造必须花费企业大量的精力和费用。
蒙牛的人力资源管理
蒙牛的人力资源管理1、OEC考核在普通生产性员工方面的主要体现在“三E日清卡”。
“E”是每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。
3E卡是将每个生产员工每天工作的四要素（数量、质量、劳动纪律、劳动态度）量化为价值，每天由员工自我清理计算日奖金并填写记账、检查确认。
在蒙牛，每位员工上班的第一件事便是填写“三E”卡，将一天的工作内容、完成标准以及工作措施清晰罗列，做到工作有计划，计划有步骤、步骤有落实、落实有检查、检查有考核、考核有评比。
每个月、每个部门都有专职或兼职的考核人员对员工进行考核，评出员工的日得分和月得分，其结果直接与员工的工资挂钩，员工可以通过这张表格清楚计算出自己能拿到多少工资和奖金，其激励作用一目了然。
英文Overall Every每件事进行清理、规定的内容、时间、标准完成要以创新的态度做好每一件事，每个人每天的工作都有人按时检查、考核生产性员工上的体现主要是“工作进度表”。
该进度任务分解到每个月，进而分解到每个星期。
每个周末和每个月末，员工都要与主管沟通，最终确认此阶段的绩效成绩并修订下阶段的绩效目标。
2、横向指标横向指标则由各职能型“闸门部门设制度执行、领导力、团队建设、接班人培养等方法。
最终，各种考核要素结合在一起形成一个完整的体系。
过程中却存在着很大的障碍。
一是，多数企业的人力资源部门在实施绩效监控时，主要体现在定期报考核指标的统计结果和偏差原因分析，但对具体过程关注不够，偏差原因分析上也同样存在分析不透彻、不能提示深层次矛盾、提出的建议或对策没有针对性和可行性的问题，各责任部门仍然我行我素，没有将建议与对策转化为实际行动，使得监控部门形同虚设，监控的效果也不理想，从而导致业绩考核为考核而考核，不能起到应有评价、促进、推动及激励的作用。
二是，业务部门每天忙于在市场一线冲锋陷阵，面对于人力资源部门的绩效考核工作却不配合，结果填报、审批、修改计划与实施考核的进度安排往往不能按照预期的时间完成。
浅谈蒙牛的人力资源管理实践
浅谈蒙牛的人力资源管理实践浅谈蒙牛的人力资源管理实践蒙牛人的直接和开放给我们留下了深刻的印象。
姚海涛先生谦称，蒙牛的人力资源管理还不够成熟。
但在他的一席讲演中，时时处处体现了一个伟大企业筚路蓝缕、艰苦奋斗所积攒下的成功经验。
这些经验逐渐积淀，形成了蒙牛独特的价值观，并在企业下未来的发展与实践中扬弃。
没有人才的质量，就没有产品的质量听完两位的演讲，我感到压力很大，蒙牛的很多做法还不够成熟，但我仍然愿意与大家分享我们在人力资源管理方面的做法。
蒙牛集团成立于1999年，从起初的1300万资金发展到现在的80亿资产，全国生产能力600万吨，生产加工基地50个，可以说遍布全国，其中主要生产基地集中在15个省。
公司成立那年，我们的销售收入是3000多万，到08年销售收入达到239个亿，虽然发展速度很快，但从管理上讲，我们还是小学生。
从人力资源管理方面，我们的第一个特色，是蒙牛的人才观。
我们认为，没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量。
产品质量的好坏就是人品的好坏。
什么是人才呢?我们有一个“三合”概念，人才就是在合适的时间、地点、找到合适的人选。
即使再高的学历，但是来我们企业未必能完全适应。
蒙牛用人，一是用事业留人，成立十年来，蒙牛确确实实能够大胆使用年轻的干部，我们早期提拔起来的厂长，年龄只有20多岁，06年我们管理层的平均年龄只有27、 28岁左右，他们伴随着企业共同成长，现在他们大多已经走上了领导岗位;二是用感情留人蒙牛的管理人员上上下下都保持了很好的关系，在蒙牛，只允许上级给下级送礼、请下级吃饭，反之就是受贿，即使领导家办喜事也不能收任何礼物，但是还都得请客;三是用优厚的待遇留人，在整个中国的乳品行业当中，蒙牛的工资和待遇是比较高的，我们认为，既然你已经在从事这个岗位，那么你就是合适的人，待遇方面就给得很高，但同时对你业绩方面的要求也非常严格，如果达不到业绩的话，收入是会受到影响的。
执行力，来自全面的绩效管理体系蒙牛这几年的发展很快，政策原因、市场原因和先进生产技术的引进等原因，是蒙牛甚至中国乳业这几年出现超快增长速度的重要因素。
内蒙古蒙牛乳业股份有限公司人事管理制度
内蒙古蒙牛乳业股份有限公司人事管理制度（经首届员工代表大会讨论通过）第一章总则第一条为适应企业的发展，促进劳动关系和谐稳定：为规范用工和人事管理，形成对人才的激励与约束；为提高人事管理水平，达到标准化、制度化，依据《劳动法》及相关法律、法规，结合本企业实际，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及公司所属子公司和分公司。
托管、组赁、承包经营企业参照执行。
第二章录用第三条录用原则：（一）、公开招聘，平等竞争，全面考核，择优录用。
（二）、被录用员工实行全员劳动合同制。
录用员工与公司人力资源开发管理中心签订劳动合同。
（三）、公司所属中层以上管理人员（中心主任、公司经理）实行岗位聘用制，由公司人力资源开发管理中心颁发岗位聘书。
（四）、同等条件下，优先录用回族和各少数民族员工。
第四条录用条件（一）、一般条件：1、年龄在十八周岁以上，五十五周岁以下者；2、在中国境内有正式户籍者；3、身体健康，无精神病、急慢性传染病者。
（二）、特别条件：1、一般工人要求有高中以上文化程度（勤杂工除外）；2、技术工人（电工、制冷工、锅炉工、电焊工、司机等）须持有有关部门颁发的专业岗位资格证书；3、专业技术人员具有中专以上文化程度或助理级以上技术职称；4、企业环节干部和总部一般管理人员具有大专以上文化程度或助理级以上技术职称；5、中层管理人员具有大专以上文化程度或中级以上技术职称；6、从事现金收付的人员，须办理有关经济担保手续。
（三）、具有下列情形之一，不予录用：1、法律、法规规定不得聘任及录用者；2、未经过岗前培训或培训不合格者；3、经医院体检不合格者，或有精神病、急慢性传染病者；4、曾被公司开除或存在重大经济问题者；5、与原单位签订的劳动合同尚未解除者；6、其它不具备聘用条件者。
第五条录用程序：（一）、提出申请、制订计划、描述岗位要求。
1、公司中层以上管理人员的招聘，由公司组织、人力资源开发管理中心负责审核，报总裁批准或公司经营例会决定：2、公司一般管理人员的招聘，由各部门提出书面用人计划及岗位要求，报公司人力资源开发管理中心审核，主管领导批准；3、公司财务人员和营销人员的招聘，由用人单位提出用人计划和岗位要求，报公司人力资源开发管理中心审核，主管领导批准；4、公司所属各企业环节干部的招聘，由各企业人事部门拟定用人计划及岗位要，报公司人力资源开发管理中心审核后由用人单位聘用；5、公司一般员工的招聘，由企业人事部门提出计划，报公司人力资源开发管理中心核准，由用人单位自行招聘。
蒙牛集团职责岗位
蒙牛集团职责岗位
1.技术研发岗位
蒙牛集团拥有大量的技术开发人员，他们负责乳制品的研发、改良和创新。
技术研发
岗位需要有相关的专业知识，能够不断钻研和创新，发掘新的产品特性和市场需求。
在这
个岗位上，员工需要具备较强的实验设计和数据处理能力。
2.品牌营销岗位
品牌营销是一个重要的职责岗位，负责产品的推广、市场策划和品牌管理。
在这个岗
位上，员工需要了解市场动态，有出色的市场研究分析能力，并能够根据市场需求和定位
设计出营销策略。
另外，良好的沟通和协作能力也是品牌营销岗位所必须的。
3.生产管理岗位
乳制品制造需要高科技生产设备和高素质的生产管理人员。
生产管理岗位需要有机械、自动化等相关专业知识，能够操作和维护生产设备，同时也需要有领导和协调能力，确保
生产运行顺畅，并且能够按时完成产品的生产任务。
4.人力资源管理岗位
蒙牛集团人力资源管理岗位是负责组织和管理公司人力资源的部门。
在这个岗位上，
员工要具备管理能力，能够进行员工招聘、培训、考核，以及福利、薪资管理等工作。
同时，员工还需要了解国家法律法规和公司相关规定，以便随时能够解决员工的困难和问
题。
5.质量控制岗位
蒙牛集团的职责岗位丰富多样，不断引进高素质人才，为员工提供广阔的发展空间。
公司也会定期进行内部员工培训和外部学习交流培养，让员工不断提升自我能力水平，成
为一个优秀的职业人才。
人力资源管理案例分析——蒙牛
企业文化与理念
企业文化与理念 4、尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质。
竞争激励：创造一个充满竞争的氛围。 年8月28日，“蒙牛”品牌荣登《中国品牌价值研究院》主办的“ 年中国品牌500强”榜单，排名78位。 有德无才， 培养使用； 有才有德， 放心使用； 4、尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质。 竞争：要获得有优秀人才，必须要有竞争的薪酬 2、尊重知识，尊重人才。 各类司龄补贴及专项补贴福利。 目标激励：确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。 依据上年度经济效益来确定。 1、没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量。 蒙牛是一家乳制品生产企业，是中产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二 大的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。 竞争：要获得有优秀人才，必须要有竞争的薪酬 合法：遵守国家相关法律政策。 无才无德， 坚决不用 。 这也是蒙牛连续7年入围此榜单。 薪酬激励：制定合理薪酬制度，发挥员工积极性、创造性，提升企业效益。 各类司龄补贴及专项补贴福利。 合法：遵守国家相关法律政策。 3、以事业留人，以感情留人，以待遇留人。 知识型员工在蒙牛的成长之路 公平：产生认同感和高满意度 这也是蒙牛连续7年入围此榜单。 有德无才， 培养使用； 合法：遵守国家相关法律政策。 知识型员工在蒙牛的成长之路 为了增强公司内部的学习力，2003年专门设立了蒙牛商学院。 无才无德， 坚决不用 。 3、以事业留人，以感情留人，以待遇留人。
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激励体系
激励体系
目标激励： 确定适当的 目标，诱发 人的动机和 行为，达到 调动人的积 极性的目的 。
人力资源管理案例分析整理版
题目：关于蒙牛人力资源管理调查报告一．蒙牛集团的的人力资源管理现状蒙牛集团只用了9年时间，营业额增长近500倍，品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓；从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，到与伊利集团并称为“草原奶业双雄”……举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”的背后，究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出一跃成为中国乳业顶级品牌？其实，“蒙牛奇迹”的背后有着强大的支撑和后盾，那就是蒙牛特色的人力资源管理——融合了企业文化的人力资源管理。
人力资源是决定企业发展的第一战略资源。
企业要想获得长远、持久的发展，必须注重人力资源的管理。
“以人为本”是企业人力资源管理的重要依据，也是企业文化的基本理念。
融入到人力资源管理的企业文化才是有“根基”的企业文化；融合了企业文化的人力资源管理才是有“灵魂”的人力资源管理。
换句话说，这二者是相辅相成，相互促进的。
蒙牛显然深刻领会并理解这一点，他们将企业文化恰当地融入到其人力资源管理中，使企业的人力资源管理具有浓厚的人文色彩，更加人性化，从而也使企业的发展如虎添翼。
聘用：融合企业文化在招聘新员工时，蒙牛集团特别注重考察两点：一是应聘人员的价值观是否与企业文化的核心价值观一致。
二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。
这是因为，蒙牛充分认识到，如果招聘人员时只考虑员工的学历、工作经验及能力与企业要求的匹配的话，招进来的人员可能在完成相应的工作上不存在障碍，但其价值观却与企业文化的核心价值观格格不入，这样的员工在企业内不会得到良好的发展，对企业也是一种潜在的威胁。
虽然企业也可以对新员工的价值观进行改造，但是这些员工的价值观已经趋于稳定，改造必须花费企业大量的精力和费用。
从某种意义上来说，这是一种不必要的投入。
正是基于此，蒙牛努力做到从根源上杜绝此现象，在招聘员工时就对员工的价值观进行考察，确保企业内部人员的价值观与企业核心价值观趋于一致。
此外，蒙牛有一套经典的用人哲学：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用。
浅析新形势下我国企业人力资源管理的建议和启示——以蒙牛人力资源管理为例
浅析新形势下我国企业人力资源管理的建议和启示——以蒙牛人力资源管理为例作者：褚梅来源：《经营者》 2017年第5期一、蒙牛企业三步走战略促成蒙牛数字化改革的成功转型蒙牛实施人力资源管理发展三步走战略。
其一，晋升制度化，重视人才培养，注重打造人才机制。
蒙牛强调学习与培训，蒙牛企业对各部门管理者进行针对性的培训，分别对高层管理者进行管理能力培训，对中层管理者进行协调与沟通的技能培训，对基层员工进行操作技能培训，并且特别强调“培训结业证书”是员工晋升的基本条件之一。
其二，创新蒙牛新的文化价值观，通过蒙牛文化来影响行为，蒙牛的文化大纲中强调员工“以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”，蒙牛也通过自己的蒙牛商学院传递着这一文化。
其三，构建蒙牛独有的人力资源组织体系。
通过科学配置人力资源管理体系，有效整合蒙牛人力资源，实现人才素质与组织结构的完美统一。
蒙牛通过人力资源管理的三步走战略，在互联网，数字化不断普及的今天，成功实现了人力资源的数字化改革，使得蒙牛人力资源管理成功转型，实现了人力资源管理的“智变”，让蒙牛实现了“从产业链的品质管理到品牌、渠道和产品的建设”都大跨步前进。
二、企业人力资源管理要实现“组织、文化、人才”三者有效统一的融合决定企业发展的第一战略资源就是人力资源，如果企业要想长远、持久的发展就必须要注重人力资源的管理。
通过三步走战略使得蒙牛人力资源成功转型的分析，我认为当前我国企业要想在当今复杂的经济社会环境下实现人力资源成功转型就可以借鉴这一经验。
第一，建立健全人力资源管理体系。
首先，因为观念有助于行动，那么企业应该首先建立与加强人力资源管理体系的观念，通过有效的培训来强化员工人力资源管理的意识。
其次，在推进人力资源工作时，要正确处理与组织内部其他部门的关系，全面推进人力资源管理工作。
再次，引入科学的人才选拔机制，不断完善选拔程序，确保人才选拔效果，适时为企业注入新鲜的血液。
最后，审时度势，紧跟潮流，制定出符合本企业特色的人力资源管理计划。
蒙牛公司人力资源管理
公司简介
• 蒙牛是中国领先乳制品供应商,专注研发适合国人的乳制品。致力成为质量最 好,最专业,最专注的乳品企业.蒙牛,只为点滴幸福
• 蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业，蒙牛是中国 大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至2005年时已 成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中 国第一。
• 9、公司的管理理念：用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生。 • 10、公司的追求：培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实
行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌。 • 11、公司的管理方针： • 服务、协调、指导、监督、考核。 • 服务--上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为
• 但是什么样的人才能获得晋升，在蒙牛，并不是领导一个 人说了算，想提拔谁就提拔谁，蒙牛有着标准的晋升流程， 严格的完善的评价体系以及全面地培养制度，这已经形成 了一套制度化的方法。
员工招聘
绩效管理
• 一.纵向考核 • 蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依
据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况 来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨 制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目 标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目 标；等等。然后将目标分解到各个相关部门，形 成各个部门负责人的关键业绩考核指标 （key performance indication，简称kpi）。在这 个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状 即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的 业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示 在这张绩效协议上。
• 6、公司的发展战略：科学管理，确保质量，拓宽市场， 提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势， 努力把公司办成享誉全球的"百年蒙牛"。
蒙牛人力资源共享服务中心HRSSC宣传视频图文并茂讲解HRSSC
蒙牛人力资源共享服务中心HRSSC宣传视频图文并茂讲解HRSSC关键词：HRSSC、事务性工作、共享服务大厅、热线服务、前台服务、自助服务通道、PC端、移动端、一体机、后端服务、体验、科技。
蒙牛HR共享服务中心2018年12月上线，为蒙牛开启一种全新的人力资源管理模式。
接下来让我们走进蒙牛的HRSSC。
它创新性的将人力资源事务性工作集中到HRSSC来办理（入职管理、劳动合同签订、劳动合同续签、试用转正、商业保险管理、社保管理、养老保险、失业保险、人事档案管理、员工内部调动、请假/销假管理、加班管理、公积金管理、薪酬核算、薪酬异常处理、薪酬支付、所得税申报、年终奖发放、福利发放、离职手续办理、报表和数据分析、企业文化建设等）。
通过标准化的服务和流程，专业、高效的处理复杂的HR事务。
蒙牛HR共享服务中心建立的同时，也实现了人力资源运营模式的转型和职能的优化。
区别于传统的服务模式，HRSSC建立了专门的办事大厅，对系统功能进行优化提升，将原有线下流转的程序统一搬到线上处理，同时还设有3个连续性的服务层级（自助服务、热线服务和共享服务大厅一站式集中服务、后端服务）。
一系列的改变使得蒙牛HR可以不断的改进和创新流程、追求卓越的运营，不断提升员工体验，并将创造更多的价值，作为HR人不断向上的动力。
HRSSC推出三种自助服务通道，员工在PC端就可以进行个人信息自助修改，发起业务办理和流程申请操作。
请假不等候，通过移动端，在线发起请销假、加班申请，考勤、绩效随时查看，还可以进行业务办理，工资社保以及个人和下属信息的查询。
对于不清楚的政策性问题，可以打开智能问答，随时了解你想要的信息。
最后，员工可在一体机自助打印在职证明、收入证明，进行线上流程进度的查询，填写入职的相关内容。
自助一体机首批投放在和林基地和北京通州工厂。
蒙牛HRSSC此次还开通了热线和前台服务，当员工遇到HR问题时，拨打热线电话（4000-888-155），就可以得到最专业的、最贴心的解答。
蒙牛管理文件人力资源管理程序
人力资源管理程序1目的范围对承担质量、环境及OHS体系职责的人员规定相应的岗位技能要求，进行培训并予以考核，以满足规定的要求。
适用于承担质量、环境及OHS体系职责的所有人员，包括临时雇佣人员，必要时还包括相关方的人员。
2职责2．1人力中心对公司的人力资源开发管理工作全面负责。
2．1．1人力中心开发部负责依据公司人力资源需求制定员工定编、定岗及各单位第一负责人相应资格要求和标准。
2．1．2人力中心培训部负责依据考核结果与调查情况组织、检查、监督公司的培训工作。
2．1．3人力中心考核部负责对各单位第一负责人的任职资格进行鉴定。
2．2各单位办公室对本单位的人力资源开发管理工作全面负责。
2．3各单位下属部门负责本部门各岗位人员的培训与资格鉴定工作。
3工作程序3．1人力资源的开发策划3．1．1人力中心根据公司发展状况及奋斗目标，确定车间主任级以上的管理岗位一年内总体人才需求安割)。
3．1．2在每年的管理评审会议上对人力资源开发策划方案进行一次整体评价，并作出相应调整。
3．1．3人力资源开发策划的实施a)各单位根据公司总的发展要求和本公司的发展实际状况，由本单位办公室提出一年内人才划和年度人才培训计划，经办公室主任审核，各单位第一负责人批准后实施。
b)人力中心每年向主任级以上管理人员下发《培训满意度及新需求调查表》，各单位办公室每年向行政人员、关键工序人员、班组长管理人员下发《培训满意度及新需求调查表趴该表汇总分析后，根据新的变化及70％以上人员反映的相同或相近培训需求，调整下年度培训安排，以满足岗位任职资格要求。
3．2岗位任职资格要求的确定3．2．1人力中心负责编制各单位第一负责人的《岗位任职资格要求》，报管理者代表审核，分管领导批准后实施考核。
各单位第一负责人任职资格应至少满足下列条件之一：a．具备相关专业的技术职称；b．大专以上学历；c．具备3年以上相关工作经历；d．受过相关的职业培训。
3．2．2各单位办公室负责编制本单位下属部门负责人的《岗位任职资格要求》，报各单位第一负责人审批后实施考核。
蒙牛发展历程及人力资源管理沿革
－党委负责调查各部门领导的员工认可度；
—考核干部的德绩状况；
—及时把握员工动态。
—管企业文化建设与干部队伍建设（公司领导不得有家属在公司内工作；所有管理层成员一律不得往企业塞人，管理层人员完成历史使命的退出制度；规定员工饭局上最高职位者买单等等）
—管理人员实行“一岗两责”，行政人员的业绩考核包括思想政治工作的内容，并在年薪中占一定比例）
—2005年成立商学院；
—对合作者，例如奶站、经销商和利乐为蒙牛服务的员工做文化培训
—2005年牛根生个人出资做了“和谐家庭特训营”（致福病的预防针”
完善法人治理结构：
——２００５年成立“蒙牛集团顾问委员会”
——2005年1月设立“老牛基金会”
——2006年9月27日全球高调招聘新总裁。
——三权分立：董事长、总裁和党委书记各司其职，限制独裁（2006年）
—2003年成立集团人力资源管理中心，人力资源中心按照职能划分为四个部门：招聘部、绩效考核部、薪酬福利部和人力资源开发部
—“创新、挑战、制度化”企业文化基调；
—开展全集团范围内的“人力资源大盘点”；
—主要工作流程梳理，建立了包括职位说明书、岗位评估体系、奖惩晋升制度等在内的制度规范
—建立起“三级管理、一套制度”的人力资源管理体系
——成立了企业的薪酬委员会、审计委员会、管理委员会，风险管理机制、财务监控机制、人力资源激励机制引入；
——２００６年２月５日总裁交接仪式；
——2008年开始牛根生退隐
加大培养员工素质和储备工作的培养：
—05年成立蒙牛商学院（培养优秀的技术和管理人才）
—07年加大储备干部、综合人才的培养；
—前后5次牛根生的赠书给中层干部；
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考核人才——结果与过程并重
❖ Overall Every Control and Clear，即不仅要求所有的员工必须按规 定的内容、时间、标准完成每一天的工作，而且还要求每个人每 天都有以创新的态度做好每一件事。
全方位地对每 天、每人每件 事进行清理、
控制
结果与过程并重
考核监控体系
目录
一、人力资源观 二、识别人才 1、三合 标准 2、举贤避亲 3、全方位测评 4、三用三不用的作用 三、任用人才 1、使用即培养 2、不适合就换 3、晋升制度化 四、培育人才 五、考核人才 六、激励人才
❖ 高层领导的讲课内容必须事先成稿，留商学院备案。
培育人才——培训一致化
❖ 蒙牛商学院除了对总部的员工进行培训意外，还接受基层单位的 邀请进行培训，并且肩负着基层培训师的培训。
❖ 蒙牛商学院每年会要求每家工厂选派2-3名员工到总部，商学院教 会他们如何将企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的 宣讲。
和消费者一起健康成长
与员工共同成长
共
生
带动农业发展
共
赢
与经销商合作共赢
企业宗旨——回报社会
❖ 一个企业如果不关心国家、民族的大事，老百姓肯定也不会关心 你的事，这样的企业跑不快、走不远、跳不高。
回报社会
助“申奥”
抗“非典”
捐奶助学
目录
一、人力资源观 二、识别人才
三、任用人才
四、培育人才 五、考核人才 六、激励人才
❖ 副总裁在学习例会上一年讲两次，上半年一次，下半年一次。 ❖ 八年来，每周的学习例会一直坚持到今天，除了春节、五一、十
一长假外，每个月都坚持。
培育人才——危机教育
❖ 危机就似死亡和纳税一样，是管理工作中不可避免的，所以必须 随时为危机做好准备。
危机
财务危机
产品质量 声誉危机
企业高级 管理人员 信誉危机
识别人才
❖ 一个企业的成功，源于用人的成功，而用人的成功，则取决于对人才 的准确识别。
蒙牛的识别人才
三合标准 举贤避亲 全方位测评
识别人才——三合标准
❖ 所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。 离开岗位谈人才，就像离开毛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无 实在意义。
识别人才——举贤避亲
❖ 自创立之日起，规定每周雷打不动的全员“学习日”，2003年之 后固定在每周二下午，每次2-3小时，由商学院负责组织和监督。 逐渐地，“学习日”制度演化为三个层次的团队学习形式。
高级管理层 “学习日”
中层管理层 “学习日”
普通员工 学习
目录
一、人力资源观 二、识别人才 1、三合 标准 2、举贤避亲 3、全方位测评 4、三用三不用的作用 三、任用人才 1、使用即培养 2、不适合就换 3、晋升制度化 四、培育人才 五、考核人才
举贤避亲
❖ 管理层成员的直系亲属一律不能进公司
❖ 管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则 将被列入“黑名单”
❖ 管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须 退出管理岗位
识别人才——全方位测评
狭义的人才测评就是 胜任力模型： ❖知识 ❖技能 ❖社会角色 ❖自我认知 ❖特质 ❖动机
❖ 资格审查 ❖ 笔试测评 ❖ 胜任力模型测试 ❖ 公开演讲 ❖ 畅谈施政纲要 ❖ 密谈
培育人才——讲师内部化
❖ 从2005年起，除了部分尖端技术和有特别需求的情况下，蒙牛才 会聘用外部讲师。
❖ 蒙牛商学院的讲师绝大部分都是启用蒙牛内部素质比较优秀、且 通过了严格的考试的年轻人。
❖ 这些年轻人在培训岗位工作一段时间后，往往成为内部各个业务 单位特别抢手的储备干部。
❖ 副总裁每年都要在商学院的课堂上为接受培训的员工进行至少两 次以上的培训。
总裁招聘流程
广义的人才测评包括以 下五大方面： ❖绩效 ❖岗位说明书 ❖胜任力模型 ❖心理测评 ❖管理流程
识别人才——三用三不用
三种人不能用： ❖不孝顺老人的，同等条件下，不要用； ❖爱受枕头风左右的，不要用； ❖管不了自己孩子的，不要用。
三种人优先用： ❖出身贫寒、经历坎坷的人，优先用； ❖从业时间长、岗位变换多的人，可以优先考虑； ❖具有外语能力和金融知识的人，优先考虑。
培育人才——危机教育
❖ 危机是企业在经营过程中出现的可能危及企业形象和生存的事件。
时刻保持 敏捷思维
注重日常 资源积累
创办危机 大课堂
培育人才——注重团队学习
❖ 学习有两种形式：一种是团队学习，一种是个人学习。“团队学 习”比“个人学习”更有利于形成共有的“企业哲学”。
❖ 只有坚持团队学习，才能思想共振，步调一致，从而奏出伟大和 谐的音乐，并且让偏离者无处藏身。
做“世界牛”
共生共赢
回报社会
企业宗旨
企业宗旨——做“世界牛”
❖ 1999年，蒙牛成立，在成立伊始，蒙牛就确定了三步走的战略部 署“蒙古牛，中国牛，世界牛”。
做“世界牛”
产品品质 国际化
人才 国际化
企业宗旨
管理精神 国际化
企业宗旨——共生共赢
❖ 蒙牛想到的不仅仅只有自己的发展，还有一个更为广阔的“生态 圈”。这个“生态圈”包括蒙牛的员工、顾客、经销商、奶农、 供应商，甚至还包括所有的大众。这个“生态圈”是蒙牛发展的 基础，只有照顾到各个方面的利益，蒙牛才能一帆风顺地继续长 大。
目录
一、人力资源观 二、识别人才 1、三合 标准 2、举贤避亲 3、全方位测评 4、三用三不用的作用 三、任用人才 1、使用即培养 2、不适合就换 3、晋升制度化 四、培育人才
任用人才
蒙牛的任用人才
不 适 合 就 换
❖对于德才兼备的年轻人，蒙牛大胆使用，给予其充分的锻炼学 习机会，在使用中培养。而对于不适用的人才，蒙牛则会毫不犹 豫地换掉。
考核人才
❖ 依照管理对象不同，蒙牛的绩效管理体系主要分为两套：对管理 人员采用横向和纵向指标相结合的考核体系，对普通员工则借鉴 海尔OEC（Overall Every Control and Clear，日事日毕，日清日高） 的管理模式进行管理。
蒙牛的考核人才
纵 横 双 向 考 核
结
O
EC 考 核
激励人才
❖ 人的工作动机并不是天生就有的，每个人的努力水平取决于目标 对他们的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。
股权激励
目标激励 激励人才 竞争激励
薪酬激励
激励人才——目标激励
❖ 确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性。
目标期望切合实际
目标激励
目标的可参与性 注重奖励因素
人人是老板
股权激励
管理层与外资股东的豪赌
目录
一、人力资源观 二、识别人才
三、任用人才
四、培育人才 五、考核人才 六、激励人才
一、企业宗旨 二、草原精神 三、领导人魅力 四、员工修养 五、文化内涵 六、文化落地 七、启示篇
企业宗旨
❖ 蒙牛追求的不仅仅是企业利润的最大化，具有强烈的社会责任感 的蒙牛心里还装着“三军”（生产大军、销售大军、供应大军）、 “三民”（原料市场上的百万农民、资本市场上的千万股民、产 品市场上的亿万居民）。
激励人才——薪酬激励
❖ 天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。薪酬激励是一种最 基本的激励方法。
薪酬水平居行业第一
薪酬激励
绩效是奖励唯一标准
激励人才——竞争激励
❖ 只有存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业 才有活力。
末位淘汰制
竞争激励
三工转换制度
激励人才——股权激励
❖ 通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利， 使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险， 从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。
蒙牛人力资源管理研究
陈广 的书?
编制：徐卫华
目录
一、人力资源观 二、识别人才 1、三合 标准 2、举贤避亲 3、全方位测评 4、三用三不用的作用 三、任用人才 1、使用即培养 2、不适合就换 3、晋升制度化 四、培育人才
人力资源观
人才价值第一
人心经营之上
蒙牛的人力资源观
21世纪最宝贵的是什么？是人才！人才作为知识的创造者、承担者、传播者、 使用者，其数量和质量，特别是其高层次的创新能力，正在成为企业发展的 关键因素。
人力资源观——人心经营之上
人心
关 心 困 难 职 工
初创的蒙牛是“四无”企业，一无市场，二无工厂，三无奶源，四无品牌。 除了几颗人脑袋，别的就一无所有，但是这些脑袋是中国乳业最硬的几颗脑 袋。有了智力就能整合财力，整合物力，就能开发技术，就能开发市场。有 了人才才能创造一切。
散 财 聚 人
目录
一、人力资源观 二、识别人才 1、三合 标准 2、举贤避亲 3、全方位测评 4、三用三不用的作用 三、任用人才 1、使用即培养 2、不适合就换 3、晋升制度化 四、培育人才
人力资源观——人才价值第一
技术
经营
人才
资金
初创的蒙牛是“四无”企业，一无市场，二无工厂，三无奶源，四无品牌。 除了几颗人脑袋，别的就一无所有，但是这些脑袋是中国乳业最硬的几颗脑 袋。有了智力就能整合财力，整合物力，就能开发技术，就能开发市场。有 了人才才能创造一切。
上 礼 下
思 想 政 治 工 作 到 位
任用人才——不适合就换
不适合就换
三换总经理
创业者让位
任用人才——晋升制度化
晋升前的陪养
人才评价
晋升制度化
实践锻炼
目录
一、人力资源观 二、识别人才 1、三合 标准 2、举贤避亲 3、全方位测评 4、三用三不用的作用 三、任用人才 1、使用即培养 2、不适合就换 3、晋升制度化 四、培育人才