市场营销创新的原则

市场营销创新的原则 Last revision date: 13 December 2020.

市场营销创新的原则

所有经验丰富的医生都看到过"奇迹般痊愈"的病人。病人得了绝症后突然康复--有时是自然产生的，有时是通过虔诚的信念来治愈，或通过荒谬的饮食，或通过黑白颠倒的作息方式。只有顽固不化者才怀疑这种痊愈的发生，并将其视为"不科学"。它们是的确存在的。然而没有医生打算将这种奇迹式痊愈写人课本之中，或教给学医的学生。因为它们不会再现，无法教授，也学不来。而且这种事情非常罕见，毕竟绝大多数绝症患者都没有躲过死亡。同样的，也有许多创新并不是基于前几章所讲述的几个来源，并不以有组织、有目的和系统的方式产生。有些创新者"缨斯的宠儿"，他们的创新是"灵光乍现"的结果，而不是通过艰苦、有组织、有目的的工作而得到的。但是这种创新是无法再现的，它们无法教授，也学不来。到现在为止还没有一种办法可以教会某人成为一个天才。但同时，发明和创造也不是普通人所认为的那样充满浪漫，"灵光乍现"其实并不少见。更糟糕的是，我所知道的"灵光乍现"还没有一个转变为创新。它们仍停留在聪明的点子阶段。历史记录的最伟大的创造天才首推达·芬奇。他的笔记本的每一页上都有一个惊人的主意--潜水艇或直升飞机或自动铸排机。但是这些都没有转化为带有历年时期的技术和材料的创新。事实上，在当时的社会和经济中它们都不会被人们接受。每一个中学生都知道瓦特发明了蒸汽机，实际上他不是蒸汽机的真正发明者。科技史学家知道，1712年纽科门（ThomasNewcomen）建造了第一台蒸汽机，而且进行了一些有用的工作：英国一个煤矿采用它来抽水。这两个人都是有组织、有目的、系统化的发明者。而瓦特的蒸汽机尤其符合创新的模式，它将新兴的知识（如何扩展一个平滑的汽缸体）和"缺损环节"的设计（冷凝器）结合到一个基于程序需要的创新中，纽科门的蒸汽机已经为它的接受铺设了道路（当时已经有几千台投人使

用）。但是这种燃烧发动机--含有我们现在所说的现代技术--的真正"发明者"既不是纽科门，也不是瓦特，而是英裔爱尔兰化学家玻意耳（RobertBoyle），他发明这种发动机纯属"灵光乍现"。只是玻意耳的发明没有成功，也不可能成功。因为他利用火药的爆炸来推动活塞，这种方法会把汽缸弄脏，每一个冲程都要把汽缸取出来清洗一次。玻意尔的想法首先启发了他的助手帕潘（DenisPapin），然后是纽科门，最后是瓦特开发出了可行的发动机。天才玻意尔所拥有的只有聪明的点子。它属于点子历史的范畴，不属于科技或发明史。周密分析、勤奋而系统化地工作所产生的有目的的创新是可以作为创新实践加以讨论和展示的。但是这也是所需要展示的全部，因为它至少占据了所有有效创新的90％。而且与其他领域一样，卓越的创新实行者只有靠训练，并真正掌握它才有成效。那么，代表训练的核心的创新原则是什么其中有几个"做"--指必须要做到的事情；还有几个"不能做"--指尽量避免做的事情；另外还有一些我所说的"条件"。2.要做的事情1．有目的、有系统的创新从分析机遇着手。首先要仔细想一想我所说的创新机遇问题。不同的领域、不同的来源在不同的时间有不同的重要性。以人口为例，在基础工业程序中，对于寻找"缺损环节"的创新者来说，它是一个很小的问题，因为在一个程序，如造纸当中，经济现状之间存在很明显的不协调。同样的，新知识对于那些创造新的社会工具来满足变化的人口所产生的需求者来说也是微不足道的。但是所有创新的来源必须有系统地加以分析，有系统地研究。仅仅是注意到它们是不够的。研究工作必须有组织、有系统地定期进行。2．创新既是概念的又是感知的。因此创新第二个要做的事情是出去多看、多问、多听。这一项不能进行得太频繁。成功的创新者都利用左右两个大脑。他们一方面看数字，一方面又看人。他们分析出要利用某个机遇需要什么样的创新。然后，他们走出去，观察客户和用户，了解他们的期望、价值观和他们的需要。这样可以知道创新的

接受度和价值，还可以了解到这个或那个方案没有达到人们的期望或不符合人们的习惯。然后，你可以问："创新应反应什么，人们才会使用或想用，并从它身上看到自己的机遇"否则，你极有可能以错误的方式推出正确的创新--这就是某主要计算机程序生产商的遭遇。这家公司专为美国中学提供教学程序，但是对计算机有恐惧症的教师并没有使用这些优秀的程序，他们认为这种机器根本对他们没有帮助，反而是一种威胁。3．创新若要行之有效必须简单而专一。它只能做一件事情，否则就会一塌糊涂。如果它不简单，就不能运作。每一种新事物总会遇到麻烦，如果太复杂，就难以修补6所有有效的创新都异常简单。事实上对创新的最大赞美莫过于人们说："这太简单了，为什么我就没有想到呢"即使是可产生新应用和新市场的创新也应该以专、清晰和有计划的应用为标准。它应该专注于它所满足的特殊需求，它所产生的特殊最终结果。4．有效的创新都是从不起眼处开始的。它们并不宏大。它们只试图做一件与众不同的事情。它可能是使运输工具即使用铁轨，又采用电作动力--这个创新产生了路面电车。或者它可以小到只是把相同数量的火柴放人火柴盒中（以前是50个），这产生了自动填充火柴的发明，这个点子的瑞典发明者成为垄断世界火柴市场达半个世纪之久的寡头。欲想"掀起一场工业革命"宏伟主意和计划常常成为空想。创新最好能从小起步，开始只需要少量资金、少数几个人，而且只需要有限的小市场。否则，就没有充足的时间来进行调整和改变，而及时调整和改变是创新成功所必需的。初始阶段，很少有创新是"基本正确"的。只有规模很小，对人员和资金的要求不高时才能进行必要的改变的。5．但是--这是最后一个"要做到"的--成功创新的目标是领导地位。它的最终目标不一定quot;成为一个大企业"，事实上，没有人能够事先知道一个创新将成就为大企业还是业绩平平。但是如果一个创新不从一开始就注重领导地位，'那么它不可能有足够的创新意识，因而也不可能有所建树。旨在主宰一个行业或市

场的战略与只期望在一个程序或市场中占据一小块获利点的战略（在第十六至第十九章讨论）是很不相同的。但是所有企业家战略，即目标为挖掘创新的战略必须在某一个环境中取得领导地位，否则其结果是为他人做嫁衣。3.禁忌下面讲一下几个重要的"禁忌"。1．首先就是不要太聪明。如果创新想获得规模和重要地位，它们必须能够由普通人操作，由低能人或近于低能人操作。因为，能力低下者是惟一充足和永不衰竭的供应源。任何事情过于聪明，无论是在设计还是在操作上，几乎都注定会失败。2．不要过多花样，不要分心，不要一次做过多事情。当然，这是"要做的事情"的必然结果：要专注！偏离核心的创新可能会变得零散。它们将只能是点子，而成不了创新。核心不一定是技术或知识。事实上，在所有企业中，无论是营利性还是非营利性组织，市场知识都是比知识和技术更好的统一核心。但是，创新工作必须有一个统一的核心，否则它们就可能会分崩离析。创新需要有一种集中能量的统一努力支撑它。它还要求使它有效的人员彼此了解，而要达到这一点，同样需要一个统一的、共同的核心。分心和一心多用会损害这种统一的核心。3．最后不要为未来进行创新。为现在进行创新！一个创新可能会有广泛的影响，可能到20年后它才可能完全成熟。以计算机为例，正如我们所看到的，直到70年代末，即第一款设备面世以后25年以后，它才开始对商业行为产生相当大的影响。但是从问世第一天开始，计算机就有现在常见的一些特殊用途，如进行科学计算、付薪水、模拟飞行、培训飞行员等。仅仅说"25年以后会有许多老年人需要这些"是远远不够的，我们必须能够quot;现在有许多老年人用这个创新来改变状况，当然时间是对我们有利的--25年以后还会有更多老年人需要它"。但是除非现在立即应用它，否则创新很可能只会成为达·芬奇日记本中的图画而已--充其量只是"聪明的点子"。而且现实生活中很少有人具有达·芬奇这样的天赋，单凭日记本就可以不朽。第一个完全懂得这三个警告的创新家可能是