集团总部与子公司的关系
集团公司与子公司的架构
集团公司与子公司的架构在当今商业环境中，许多大型企业都会采用集团公司与子公司的架构。
集团公司作为母公司，拥有多个子公司，这样的架构可以使企业更好地管理和监督其不同业务领域的运营。
下面我们将探讨集团公司与子公司的架构模式以及其优势和挑战。
首先，让我们来了解一下集团公司与子公司的概念。
集团公司是指控股多家公司的企业实体，通常以一家公司作为总部，该公司可以通过持有其它公司的大部分股权或是控股权来进行对其它公司的管理。
子公司是指由集团公司持有大部分或全部股权的公司，通常属于母公司的一个组成部分。
现在，让我们来看一下集团公司与子公司的架构模式以及其优势和挑战。
优势：1.分散风险：集团公司与子公司的架构使企业能够在不同的业务领域开展经营，这样可以分散风险，降低受到市场变化的影响。
2.专业化管理：通过将不同的业务分配给子公司来管理，集团公司可以更好地实现专业化管理，提高管理效率，同时充分发挥每个子公司的特长。
3.资本运作便捷：集团公司可以通过各种财务手段调动资金，为子公司提供更多的投资资金，以支持其业务发展。
4.各子公司相互协作：集团公司可以通过建立子公司间的合作机制，让各个子公司能够相互协作、共享资源，提高整体业务的效益。
挑战：1.管理难度加大：集团公司需要协调各子公司之间的关系，进行统一的战略规划和资源配置，这对管理者的能力和水平提出了更高的要求。
2.风险传导问题：一旦某个子公司出现问题，可能对整个集团公司造成影响，所以集团公司需要考虑如何控制和减轻风险，保护整体利益。
3.资源争夺：不同子公司之间可能存在资源争夺的问题，需要集团公司进行合理的资源分配，以确保各子公司都能够得到相对充足的资源支持。
接下来，我们来探讨一下集团公司与子公司的架构在实际中的应用。
在实际中，许多大型企业都采用了集团公司与子公司的架构。
例如，中国最大的电子商务平台阿里巴巴集团就采用了这样的架构。
阿里巴巴集团下面拥有多个子公司，如淘宝、天猫、支付宝等，每个子公司都在不同的业务领域有所专注，通过集团公司的整体规划和资源配置，实现了多个子公司的协同发展，创造了强大的商业价值。
论集团总部对子公司的财务管控
论集团总部对子公司的财务管控引言经济全球化的时代背景下，国内的企业发展面临着复杂的经济形势，在壮大企业规模的过程中，大部分的集团企业会通过合并中小企业、资产重组等方式，设立子公司。
针对子公司进行财务管控，应明确财务管控的方法、目标，充分地利用资源，目的是将集团公司的战略目标和规划落实到位，增强集团企业的发展竞争力。
一、财务管控方式（一）集权型管理集团公司对子公司实施财务管控，采取的方式不同，集权型管理是指企业的实际性集权由总部把握的一种方法，包括各项具有决策性的集权、高级财务管理权限等。
采取集权型管理模式，集团高层掌握着决策权，决定了财务管理工作的各事项，下属需要在集团的指令下，统一管理，执行一系列的操作。
集权型管理模式具有显著优势，进行了资源的整合和运用，控制了成本投入，防范了企业的风险隐患。
（二）分权型管理分权型管理模式是由集团企业下放权力面向下属企业给予其一定的权力空间，避免对下属企业的经营活动进行过度干预，包括下属企业的发展规划、战略决策制定等，由集团企业掌握控制权管理财务资金，下属子公司获取决策权。
在分权型管理下，企业的经营决策压力被缓解和分散开来，增强了员工的积极性，但是监督不全面、资源的整合效果不理想，容易存在经营管理的风险问题。
（三）混合型管理混合型管理是指企业集团负责对整体的战略目标和规划进行制定、分析，保持资源需求和战略规划之间的平衡状态，下属企业的日常经济活动不会受到过多的干预，下属企业创设独立的控制中心，实施利润核算和分配，业务部门形成了一定的独立性，自治权较强。
该模式下集团企业的决策执行更高效，资源得到了整合和充分的利用，在大多数的集团企业中，混合型管理模式均适用，具有普遍性、高适用性的优势。
二、集团总部对子公司财务管控的重要作用（一）优化了管理结构集团公司对子公司进行财务管控，有利于实现对管理结构的梳理和优化，实现统一的管理和发展的目标，尤其是现代化的集团企业建设发展中，组织机构是较为复杂的，集团企业建立独立的多个子公司，虽然经营目标是一致的，但是不同子公司在实施财务管理时，却形成了效能上的差距，导致财务管理混乱。
集团总部对接方案
思想政治中教师师德的表达形式思想政治课教师师德的表达形式1. 引言作为思想政治课教师，我们肩负着培养社会主义建设者和接班人的重要使命。
师德是我们必须坚守的底线，它不仅关乎个人品德，更关乎教育质量和教育形象。
本文将详细探讨思想政治课教师师德的表达形式，以期为我们提供一份指导性的参考。
2. 思想政治课教师师德的基本内涵2.1 爱国主义精神作为思想政治课教师，我们要始终坚守爱国主义精神，将爱国主义教育贯穿教学始终，引导学生树立正确的国家观念和民族观念。
2.2 敬业精神我们要以高度的责任感和使命感投身于教育事业，不断提高自身教育教学水平，关注学生的全面发展。
2.3 道德品质我们要树立良好的道德榜样，遵循社会公德，严守职业道德，关爱学生，尊重家长，与合作同事和谐相处。
2.4 严谨治学我们要严谨治学，追求学术真理，勇于创新，不断提高自身综合素质，为学生的成长提供有力支持。
2.5 团结协作我们要积极参与团队合作，发挥集体智慧，共同为提高思想政治课教育质量而努力。
3. 师德表达形式的具体实践3.1 课堂教学在课堂教学中，我们要充分体现爱国主义、社会主义核心价值观等教育内容，引导学生树立正确的世界观、人生观和价值观。
3.2 课下辅导在课下辅导中，我们要关注学生的个性发展，耐心解答学生疑问，引导学生树立正确的人生目标和价值取向。
3.3 校园活动我们要积极参与校园活动，通过组织、策划、参与各类活动，为学生提供锻炼的平台，培养学生的社会责任感和实践能力。
3.4 家校合作我们要注重与家长的沟通，积极向家长反馈学生在校表现，共同关注学生的成长。
3.5 自我提升我们要不断学习，提高自身教育教学水平，以自身的言行感染学生，树立良好的师德形象。
4. 总结作为思想政治课教师，我们要始终坚守师德底线，关注学生全面发展，以自身的言行感染学生，为培养社会主义建设者和接班人贡献力量。
通过以上师德表达形式的实践，我们将不断提高自身教育教学水平，为我国教育事业的发展做出更大贡献。
集团型公司总部对子公司的管控模式
总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
集团总部与所辖公司管理权限划分细则
集团总部与所辖公司管理权限划分细则集团总部与所辖公司的管理权限划分细则如下：财务管理方面，全资开发公司负责付款、报销、借款等事项，并备案审批其他事项。
同时，全资开发公司还需要管理财务人员、财务资金、计划及融资等日常事务，以及制定年度、季度、月度财务预算计划。
此外，全资开发公司还需要提供财务情况、销售情况、资金情况、财务人员工作情况、资金计划等信息，并制定财务管理工作及相关人员的考核办法、薪酬、福利、培训管理办法。
全资子公司的资金调配、公司融资管理、财务管理中的各项基础资料、报表及财务报告，以及财务部经理及以上人员的任免也归全资开发公司负责。
而财务部经理级以下人员的聘用、解聘、调配以及人员配置，则需要经过审核和审批。
应收账款明细调减、对没有投资关系的企业提供贷款担保、各类型的对外融资、对外单位担保、开立新的银行账户、核算制度、核算口径的变化、启用新的会计套账、财务管理实施细则的制定、修改、各种重大投资计划等事项需要经过审核、审批或决策。
对于单笔交际费用在2-8万元以内的管理费用，以及单笔开发成本、销售费用等在150万元以上的事项，需要审核和备案。
单笔交际费用在8万元以上的管理费用，以及除交际费用以外的管理费用单笔在10万元以上的事项，则需要经过审批。
应收账款管理方面，除交际费用以外的管理费用单笔在15-20万元以内的事项需要审核，单笔交际费用在2-8万元以内的管理费用需要备案。
除交际费用以外的管理费用单笔在20万元以上的事项，以及总经理发生的费用，需要经过审批。
办公用品《物资采购申请单》单笔在1.5-3万元的事项需要备案。
办公用品采购申请单，单笔金额在3-5万元之间。
办公用品采购申请单，单笔金额在5万元以上。
员工因公现金借款单笔金额在8-10万元之间。
员工因公现金借款单笔金额在10万元以上。
员工因公借款超出其级别总额限制。
员工借款需延期归还。
特殊情况下的对外借款和员工因私借款。
开发成本、销售费用等单笔在600万元以上。
关联方 案例
关联方案例关联方案例：1. 公司内部的关联方：公司内部的关联方是指与公司有关联关系的其他部门或子公司。
例如，一个大型集团公司的总部与各个子公司之间就存在关联关系，总部可能会提供资金、技术或管理支持给子公司，同时子公司也可能向总部提供业务数据或财务报告。
2. 股东与公司的关联方：股东与公司的关联方是指持有公司股份的个人或机构，他们可能通过持股来影响公司的经营决策或利益分配。
例如，某公司的创始人可能同时也是该公司的主要股东，他们可能会通过持股比例来决定公司的发展方向或董事会成员的选举。
3. 客户与公司的关联方：客户与公司的关联方是指与公司有业务往来的客户或合作伙伴，他们可能会对公司的产品或服务提供支持或影响公司的销售策略。
例如，某家电子产品公司的供应商可能也是该公司的重要客户，他们可能会通过采购合同或合作协议来影响公司的产品质量或价格。
4. 员工与公司的关联方：员工与公司的关联方是指公司的雇员或劳动者，他们通过工作与公司建立了关联关系。
例如，某公司的高层管理人员可能同时也是该公司的股东，他们可能会通过职务来影响公司的经营决策或内部管理。
5. 供应商与公司的关联方：供应商与公司的关联方是指与公司有供货或采购关系的企业或个人，他们可能通过供货合同或采购协议来影响公司的供应链管理或成本控制。
例如，某家制造业公司的原材料供应商可能也是该公司的股东，他们可能会通过供货价、质量或交货期来影响公司的生产计划或产品质量。
6. 银行与公司的关联方：银行与公司的关联方是指与公司有贷款或融资关系的金融机构，他们可能通过利率、还款期限或贷款额度来影响公司的资金运作或债务结构。
例如，某家企业向银行申请贷款时，银行可能要求该企业的股东提供担保或提高贷款利率，从而影响公司的融资成本或借款条件。
7. 合作伙伴与公司的关联方：合作伙伴与公司的关联方是指与公司有业务合作或战略合作关系的企业或个人，他们通过合作协议或合资合作来影响公司的业务发展或市场竞争力。
企业集团母子公司的利益冲突问题与对策探讨
企业集团母子公司的利益冲突问题与对策探讨作者：朱莉来源：《财会学习》 2018年第5期一、集团母、子公司的矛盾冲突( 一) 经营目标方面的冲突。
一般情况下，子公司存在的原因是为集团总部的利益或市场份额等做贡献，其存在的意义因集团目标的变化而变化，集团企业为了整体的利益有时候会忽略子公司的发展，甚至舍弃子公司，而子公司也存在依靠大平台发展自身，可能会损害集团的利益，所以二者之间存在很大的利益冲突。
母、子公司的经济矛盾是整体与部分之间的不协调导致，集团企业需要重视集团总部与旗下子公司之间的发展关系，最好是达到双发展的目标。
( 二) 母、子公司控制权限方面的冲突。
集团总部对旗下子公司的控制程度依赖于集团总部在子公司所占的股份比例，如果集团企业在子公司中所占的比例过大( 比如说50%)，那么集团企业就拥有了随意支配子公司的权利，出现随意调动子公司的资源以辅助集团总部的经营活动，打破子公司的经营计划，损害子公司的利益，整个子公司的积极性和创新性也会降低，子公司就是集团企业随用随建的附属品。
但是如果集团企业在子公司中所占的比例过小，就会造成子公司脱离集团总部的控制，可能对集团总部的利益产生威胁。
为了促进集团总部与子公司的共同发展，集团企业需要关注对产权比例的把握，避免出现子公司对集团企业的脱离或是集团企业过分干预子公司发展的现象。
( 三) 母子公司经营权限方面的冲突。
集团总部对于各子公司的经营发展状况以及未来的发展计划并不了解，对于子公司的管理都是基于总部利益的基础上的外部干预，此外集团总部对于子公司的管理没有配套的奖励惩罚机制，只是单纯的命令式，所以各子公司员工及管理层的工作积极性不高，自主创新能力也无法展现，制约了子公司的发展，恶化了集团总部与子公司之间的关系。
笔者认为，母子公司经营权限方面的冲突会导致子公司无论是在制度体系还是文化建设方面都无法融入到集团企业，整个企业的战略性发展缺乏支撑。
二、母、子公司产生矛盾冲突的原因( 一) 产权制度不合理。
子公司丶分公司与总公司的关系
子公司丶分公司与总公司的关系子公司、分公司与总公司的关系一、引言子公司、分公司和总公司是企业组织结构中常见的形式，它们之间的关系对于企业的运营和战略发展至关重要。
本文将探讨子公司、分公司与总公司之间的关系，包括权力分配、责任划分和经济利益的流动。
二、子公司与总公司的关系子公司是由总公司控制或拥有控制权的企业单位，总公司在子公司的经营管理方面拥有一定的权力和影响力。
子公司通常拥有独立的法人地位，具备较高的自主权和管理自由度。
总公司与子公司之间的关系通常通过股权和管理层面来体现。
1. 股权关系总公司通过持有子公司的股权来控制其运营和决策权。
通常情况下，总公司作为股东或实际控制人，通过持有子公司的绝大部分股权，可以决定子公司的战略方向、人事任免和财务决策等重要事项。
2. 管理层面总公司通过委派高级管理人员或董事会成员到子公司担任管理职位，以实施对子公司的直接管理和监督。
这些管理人员通常由总公司任命，并向总公司报告。
总公司与子公司间通过人员的派驻来确保对子公司的更好控制和管理。
三、分公司与总公司的关系分公司是总公司在不同地区设立的代表机构，其法人地位通常归属于总公司。
与子公司不同，分公司对于总公司的权力和自主性较为有限，更多地是为总公司开展业务活动，并向总公司汇报。
1. 对总公司的从属地位分公司作为总公司在特定地区设立的分支机构，其地位处于从属关系。
分公司通常不具备独立的法人地位，且权力和决策权受制于总公司的统一安排。
分公司需要按照总公司的规定和要求履行职责，执行总公司下达的指令。
2. 业务支持和汇报分公司主要负责执行总公司的业务活动，并向总公司提供相关的业务支持和汇报。
分公司通常承担一定的行政和运营职能，负责执行总公司战略，在地方市场进行营销和销售活动。
同时，分公司也需要向总公司定期报告业务情况和运营绩效。
四、子公司、分公司与总公司的经济利益流动在子公司、分公司与总公司的关系中，经济利益的流动是一个重要的方面。
集团型公司总部对子公司的管控模式
集团型公司总部对子公司的管控模式本文以集团型公司总部对子公司的管控模式为主题展开论述，首先对集团型公司总部对子公司管控的必要性进行了分析，然后分析了集團型公司总部对子公司管控存在的问题，并在上述分析的基础上针.集团型公司总部对子公司的管控策略提出了建议。
标签：集团型公司总部;子公司;管控模式一、集团型公司总部对子公司管控的必要性集团行公司总部对子公司的管控，能够有效提升子公司经营的透明度，通过科学管控，能够使子公司的业务发展方向始终与总公司的发展方向一致，并能够按照总公司要求有序开展每一环节的经济业务，并在经济业务开展中更好的体现本集团的发展理念，从而维护集团良好形象，并在实现子公司利益最大化的同时，更好的维护本集团的整体利益。
而且，进一步加强对子公司的管控，能够及时了解子公司运营中存在的问题，并督促其及时改正，进而不断提升子公司的运营管理成效。
二、集团型公司总部对子公司管控存在问题（一）子公司高管任用不合理任用高管使集团型公司总部对子公司管控的重要手段之一，但是从当前的情况来看，一些集团型总部对子公司高管任用中仍然存在一定的不合理之处，导致高管在子公司中的领导作用发挥不明显，甚至还会导致子公司发展退步，进而影响到集团的整体发展成效。
（二）制衡效果不理想在子公司审批权限及部门领导的权限设置中，通常应该考虑独立性和制衡性，但是一些集团公司总部在对子公司的管控中并没有做好这一方面的工作，很多情况下，集团对子公司的制衡表现出明显的形式化，管控效果并不理想，致使子公司经常会出现舞弊、越权、串权等情况，进而对整个集团的发展造成一定的负面影响。
由于制衡工作不完善，导致子公司私自越权审批相关业务或开展相关交易，但是相应的风险却最终由集团承受，进而给集团造成一定的负面影响。
（三）子公司与集团公司总部信息不对称在整个集团的运营发展中，为了不断提升集团的市场影响力和发展效果，子公司的业务发展会存在一定的差异性，集团虽然会制定一定的管理办法来对子公司进行管控，但是所建立的制度办法往往无法适应所有的子公司，因此集团与子公司之间的沟通则显得十分必要。
集团总部与子公司事项分解
集团总部与子公司事项分配一、集团总部职能定位根据战略与商业模式的规划，以及集团管控的定位，***集团总部的职能定位主要表现在以下三个方面：1、负责集团整体战略规划及重大投融资、经营决策，如集团与子公司发展方向及整体战略推进、子公司投融资与重大经营决策；2、对子公司的经营管理提供服务，包括经营协同、人才的选拔与推荐、公共关系、资金筹备及形象宣传与企业文化等；3、对子公司进行管理与控制，包括对子公司的核心人员的管理、经营目标考核、预算管理、项目监管等。
二、子公司职能定位子公司在集团总部的战略管控下，独立主动地开展项目和经营性业务，为集团创造价值。
1、各子公司均为独立的法人治理公司，应自主的开展项目管理和业务经营；2、贯彻执行集团总部的战略意图，执行集团总部下达的年度经营计划，完成年度经营目标；3、在集团的授权范围内，行使管理审批权限，对内部人事、财务、资产经营负责；4、子公司在经营管理过程中需接受集团总部的监督、检查、考核和评估。
三、集团与子公司事项分配说明1、本文子公司为全资子公司范畴，如子公司股权结构变化，按照《公司法》及《公司章程》约定执行。
2、基本思路（1）解决集团总部与子公司的决策、执行问题，通过事项的分解，保证集团总部决策和执行的科学、高效。
（2）根据集团总部要求做实子公司的要求，在集团强化预算管理基础上，子公司的日常经营管理事项在预算内，由子公司自主决策。
日常经营管理事项是指不涉及战略规划、投融资及固定资产采购、处置等的决策事项，如行政办公、人员日常管理、经营业务运行管理事项等。
（3）事项的分配按照职能管理和工程项目管理主线来划分，并按照制定（提出）、执行、检查（控制）、评价、调整来进行分解。
四、集团总部与全资子公司事项划分表。
集团总部对子公司管理制度
第一章总则第一条为加强集团总部对子公司的管理，确保子公司规范、高效、有序地运作，切实保护投资者利益，维护集团整体战略目标，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团旗下所有全资、控股、参股子公司，以及其他集团总部直接管理的经营实体。
第三条集团总部对子公司实行战略管控、财务管控和人力资源管控相结合的管理模式，以实现集团整体战略目标的协同发展。
第二章管控原则第四条战略协同原则。
子公司业务战略规划应服从服务于集团总体发展战略，确保子公司业务与集团战略相协调，实现集团整体竞争优势。
第五条财务管控原则。
集团总部对子公司财务状况进行实时监控，确保子公司财务稳健，提高资金使用效率。
第六条人力资源管控原则。
集团总部对子公司人力资源管理进行指导，确保子公司人才队伍稳定，提升人力资源管理水平。
第七条分级管理原则。
集团总部实行三级法人管理体制，对子公司实施分级管理，明确各级管理职责，提高管理效率。
第八条信息披露原则。
集团总部要求子公司按照规定及时、准确、完整地披露信息，确保投资者利益。
第三章管控内容第九条战略规划。
集团总部负责制定集团总体发展战略，指导子公司制定业务战略规划，确保子公司战略与集团战略相一致。
第十条财务管理。
集团总部对子公司财务状况进行实时监控，包括但不限于预算管理、成本控制、财务风险防范等。
第十一条人力资源。
集团总部对子公司人力资源管理进行指导，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等。
第十二条内部控制。
集团总部要求子公司建立健全内部控制体系，确保子公司合规经营，防范经营风险。
第十三条信息管理。
集团总部要求子公司按照规定及时、准确、完整地披露信息，确保投资者利益。
第四章监督与考核第十四条集团总部设立监督管理部门，负责对子公司进行监督管理，确保本制度的有效执行。
第十五条集团总部对子公司实行年度考核制度，考核内容包括但不限于战略执行、财务管理、人力资源、内部控制等方面。
组织管理系列集团化管理
组织管理系列集团化管理集团化管理是企业达到非常大的规模后，有多家下属子公司或连锁店，具备集团总部管理条件。
集团化管理是以母公司和子公司为基础而建立起来的垂直型管理模式，在市场经济环境下具有一定垄断和规模优势的集团公司，不仅有庞大的资产，还有众多的下属子公司。
当企业发展到集团规模的时候，需要运用集团化管理来管控整个集团公司所有产业，明确集团总部与各下属子公司的权限、协调关系、职能定位等。
一般来说，集团化管理会采用四种管理模式：一、总部集权化管理：总部性质的部门都在集团总部。
总部集权化管理是把属于总部性质的部门设置在集团总部，集团下属子公司不设集团总部性质的部门，这在连锁门店性质的集团企业比较常见。
在连锁门店性质的集团企业，往往把财务、人资、信息、企划、招商等属于总部性质的部门设置在集团总部，统一办公、统一管理，集团下属子公司只设运营管理人员和服务人员，集团总部就是整个集团的核心机构，负责对集团下属子公司与连锁店实施管理与控制。
统一办公、统一管理具体体现四个统一：一是统一采购。
总部负责所有下属公司的采购工作，统一采购的优势在于能确保价格优势，因为统一采购后采购量是巨大的，通过基地直采可以减少中间环节加价，降低采购成本。
二是统一管理。
下属公司的人员和制度由总部统一管理，当下属公司出现团队配合问题，需要总部下派人员进行协调处理，下属公司制度沿用总部的管理制度。
三是统一招商。
下属公司的招商工作，由总部统一负责，相关合同起草、签订在总部完成。
四是统一宣传。
在对外企划宣传上，由总部负责宣传口号、宣传物料、宣传策划、宣传广告投放等工作，下属公司需要按照总部企划宣传政策和标准执行。
在组织架构上，根据集团发展规模来定，属于世界性的集团企业，会在某个国家设立世界性质集团总部，各个国家设立国家级总部分支，如果是属于国家性的集团企业，则在某个地区设立一个地区集团总部，在东、南、西、北设立分区总部分支，这是按管辖范围来进行设置。
如何处理好集团总部与子公司人力资源部的关系
如何处理好集团总部与子公司人力资源部的关系作者：徐瑞娟来源：《人力资源管理》2012年第10期随着经济的发展和业务的扩大，对管理要求的提高，越来越多的公司，尤其是集团化的公司，面临着如何处理好集团总部与子公司人力资源部关系的问题。
如何处理好集团总部与子公司人力资源部的关系？是应该一管到底还是放权？笔者所在的集团公司总部，也面临着同样的问题。
一管到底，集团总公司在招聘、培训、薪酬福利、员工关系等人力资源管理各模块方面的工作压力会非常大，子公司人力资源部人员的工作权限和积极性会受到影响；彻底放权，集团人力资源总部对各子公司人力资源的控制力度就会非常小，各子公司人事管理各自为政，整个集团公司难以形成统一的管理制度。
一、人力资源管理工作的三个层面笔者认为，要处理好集团总部与子公司人力资源部的关系，关键是要对集团人力资源部与各子公司人力资源部进行明确的功能定位。
人力资源管理工作，依据其重要性及发生频率的不同，可以划分为三个层面：战略性功能层面、管理性功能层面和事务性功能层面。
第一，战略性功能层面。
是指依据集团战略进行人力资源规划，并为核心的人力资源制度设计导向原则等。
第二，管理性功能层面。
是指人力资源核心制度的设计，比如招聘管理制度、薪酬管理制度、绩效考核制度、福利管理制度、劳动关系管理制度等等第三，事务性功能层面。
是指日常的人力资源相关的管理工作，比如人事档案的管理、日常招聘的开展、培训的记录和效果的评估、日常考核的落实与开展等等。
二、集团与下属子公司在人力资源职能上的功能定位在理想的状态下，集团与下属子公司在人力资源职能上的功能合理定位应为：集团人力资源职能主要定位于完成人力资源的战略性功能和部分管理性功能；下属公司人力资源职能主要定位于完成人力资源的事务性功能。
集团人力资源部的战略性功能和部分管理性功能，具体体现在以下几方面职能：人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。
集团型公司总部对子公司的管控模式
总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
集团公司组织架构
集团公司组织架构一、引言集团公司组织架构是指集团公司内部各个部门以及部门之间的关系和职责划分。
一个良好的组织架构可以帮助集团公司高效运转，实现协同工作和目标的达成。
本文将以某个虚拟的集团公司为例，详细介绍其组织架构。
二、总体组织结构集团公司总体组织结构如下：•董事会•高级管理团队•分支机构–总部–子公司A–子公司B–子公司C2.1 董事会董事会是集团公司的最高决策机构，由一组高级管理人员组成，负责制定集团公司的战略、方向和政策。
董事会成员包括董事长、执行董事和非执行董事。
他们和高级管理团队紧密合作，确保集团公司的顺利运作。
2.2 高级管理团队高级管理团队是集团公司的核心管理团队，由各个部门的领导以及中层管理人员组成。
他们负责制定和执行集团公司的战略、政策和目标，同时监督各个部门的运营情况。
高级管理团队成员之间需要进行有效的沟通和协调，确保各个部门间的工作协作。
2.3 分支机构集团公司下设总部和若干个子公司，各个分支机构承担不同的业务和职责，相互协作，共同推动集团公司的发展。
2.3.1 总部总部是集团公司的核心部门，总部下设各个职能部门，如人力资源部、财务部、市场营销部等。
总部负责制定集团公司的总体战略和政策，同时管理和支持各个子公司的运营。
2.3.2 子公司A子公司A是集团公司旗下的一家子公司，专注于某个特定的业务领域。
子公司A拥有自己的管理团队和员工，负责独立经营并实现盈利目标。
子公司A与总部之间需要保持紧密的合作，确保顺利实施集团公司的整体战略。
2.3.3 子公司B子公司B是集团公司旗下的另一家子公司，同样专注于某个特定的业务领域。
子公司B也拥有自己的管理团队和员工，负责独立经营。
子公司B与总部以及其他子公司之间需要积极合作，共同推动集团公司的整体发展。
2.3.4 子公司C子公司C是集团公司旗下的第三家子公司，同样专注于某个特定的业务领域。
子公司C具有独立运营和决策权，负责自己的盈利目标并与总部保持良好的沟通。
母公司如何管理子公司
现在有不少的公司都发展了子公司，子公司的管理也是很重要的，那么我们如何管理一家子公司?小编为你带来了“如何管理子公司”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
母公司如何有效管控子公司1、管理纽带问题。
管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。
一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。
在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。
这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。
很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。
2、管控模式问题。
一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。
其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。
企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。
3、总部定位问题。
在总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。
总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。
4、治理结构问题。
以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。
在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。
而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。
5、权责划分问题。
总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。
因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。
在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。
如何处理强势子公司与集团公司(总部)的关系
如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系我们曾经分析了中国企业集团形成的方式，很多国有大型企业集团是在政府的力量下捆绑式产生的，这种形成企业集团的方式，被形象地称为拉郎配。
这样捆绑式产生的企业集团，一般是围绕着一个或者几个规模大、经营状况好的企业组建的，是先有儿子后有老子，在这种状况下，很容易出现儿子(子公司)强大老子(集团公司)弱小的情况。
即使不是这样产生的企业集团，各成员机构之间也会有不同，有重要性的差别，有规模的差别，有影响力的差别，等等，也就是说，在企业集团内部，肯定有强势的子公司。
强势的子公司，要么是因为规模大，要么是业绩好，要么是在市场中的品牌声誉高，总之，能够成为强势的子公司，自有其成功的地方。
如果强势的子公司为主形成集团公司(总部)，那自然在推进集团文化建设的时候，不会出现什么强势子公司与集团公司(总部)矛盾的问题，因为双方是同一的。
但是，如果不是强势的子公司形成集团公司(总部)，而是集团公司(总部)之外的子公司，那么，在强势的子公司与集团公司(总部)之间，必然会出现各种各样的问题。
比如说从哪里切入强势子公司的集团文化建设?在强势子公司的集团文化建设推进到何种程度?在哪里方面要求强势子公司与集团保持一致?强势子公司是不是享有一些特权?等等。
这种强势子公司与集团公司(总部)不一致的情况，在很多企业集团中都存在。
熊猫电子在国内已经是非常著名的企业品牌和产品品牌，但是，对于很多消费者来说，他们并不知道，熊猫电子还是中国电子信息产业集团的子公司。
波导、首信、东信等已经是非常著名的企业，拥有了很高的市场知名度，市场分额也非常可观，但是，它们还是中国普天集团旗下的子公司。
长城润滑油是非常著名的品牌，占据了国内润滑油市场的第一分额，它的高端产品被神州五号和神州六号飞船采用，长城润滑油的品牌投资价值每年增长12亿元，它是中国石化集团旗下的品牌。
……这样的企业集团还有很多，在这样的企业集团内进行集团文化建设，不论是集团公司(总部)还是强势子公司，都面临着两难。
总公司与分公司的关系【范本模板】
总公司与分公司的关系子公司与分公司是现代大公司企业经营组织的重要形式。
一家公司为什么安排它的某些附属单位作为子公司，而另一些附属单位又作为分公司？子公司与分公司，到底哪个才是公司在设立分支机构的上上之选呢?在回答这些问题之前,我们先来看看分公司和子公司的特点:（一）分公司分公司是与总公司或本公司相对应的一个概念.许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。
而公司本身则称之为总公司或本公司。
分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。
但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。
分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构.虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。
因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任.分公司的特征具体表现为：①分公司没有自己的独立财产,其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中. ②分公司不独立承担民事责任。
③分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序,只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。
④分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。
⑤分公司名称，只要在总公司名称后加上分公司字样即可。
(二）子公司子公司是与母公司相对应的法律概念。
母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。
子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司.子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。
1、子公司受母公司的实际控制。
所谓实际控制是指母公司对子公司的一切重大事项拥有实际上的决定权，其中尤为重要的是能够决定子公司董事会的组成。
在未经他人同意的情况下,母公司自己就可以通过行使权力而任命董事会的多名董事。
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集团总部与子公司的关系集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。
它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。
目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。
集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。
世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。
不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。
一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面:一是协调企业内部门之间的活动，互通信息，协调一致;二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员;三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。
国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。
集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。
同时要建立有效集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。
正确处理集团内部的管理问题,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。
对于母公司来说,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权,从而实施有效的监管,又要在发挥母公司主导作用的同时,调动子公司的积极性和主动精神;对于子公司来说,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权,享有法律上与母公司相同的民事权利,又要承当起集团成员企业的义务,服从集团的整体规划,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管,从而确保企业集团整体发展目标的实现。
这就需要建立完善的企业集团运行机制。
企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成:(1)完善企业集团的领导机制。
由于企业集团除了母子公司之外,还有参股企业,因此必须制订集团章程,并按章程规定建立协商议事机构,协调解决集团发展的重大事宜。
机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。
机构的日常工作由母公司的职能部门负责。
对于子公司高级管理人员的考察任免,属于控股型的,由母公司推荐外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或更换;属于全资型的,由母公司考察聘任或解聘。
(2)完善一体化发展机制。
对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。
子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。
母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告,由母公司组织专家论证和审议才能实施,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。
(3)完善激励和约束机制。
有约束才会有压力和合力。
要建立产权代表报告制度。
控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告,根据母公司的意见和建议,影响控股子公司的决策,或者纠正全资子公司的决策。
还要建立财务监督制度、内部审计制度等,对造成重大损失和搞虚假报表的行为,要严肃追究有关人员的责任。
要建立外派董事、监事工作目标责任制,落实子公司经理工作目标经济责任制,对业绩突出者应予以重奖,以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量所谓股权管理,是指母公司作为控股股东,根据公司章程的规定,通过子公司法人治理结构的运作,参与管理及决策的管理行为。
母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会,并担任董事长职务,要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。
为了加强对外派董事、监事的管理,母公司要制订和落实外派董事、监事工作责任制,并定期进行述职考核。
要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。
母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。
由于控股公司环境不同，环境管理体制也是千差万别的。
按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型:(一)集权经营体制集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。
从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。
日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。
从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。
中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。
实行这种管理体制的优点是:·有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目;·能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;·可以增加集团整体竞争能力;·有利于提高集团的决策能力和决策速度;·有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。
这种管理体制的缺点是:·不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性;·容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥;·造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性;·分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。
如某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容：首先，集团公司的职权范围包括：(1)决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动(包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。
(2)统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目;统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。
(3)统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动;对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。
(4)对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理;建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。
与此相对，子公司的职权范围包括：(1)执行母公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。
(2)组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成。
(3)按照母公司的规划和市场需求，实施精益生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。
其次，集团公司对全资和控股子公司分别实行不同的财务控制办法。
对全资子公司的财务控制办法是:(I)集团公司向全资子公司下达年度经营计划和基建、技术改造任务。
(2)集团公司负责核定全资子公司的资本金，考核评价全资子公司资产、资金及各项经济指标的完成情况，定期检查、监督全资子公司的资产运行和财务状况，审批全资子公司的年度财务预算方案，审定全资子公司利润分配方案，对全资子公司的计划财务管理进行业务指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。
(3)全资子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。
(4)全资子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系，一律通过销售结算。
(5)全资子公司所需贷款，实行自贷自还，集团公司监控贷款规模，根据全资子公司经营状况和偿还能力提供担保。
(6)全资子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般情况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。
集团公司内部单位为全资子公司提供的产品、服务、工具、能源、原材料等，原则上比照市场价格定价;全资子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。
(7)全资子公司对外投资必须报集团公司批准，全资子公司的投资项目(不含基本建设)，投资资金在50万元以上的，须报集团公司审批，50万元以下的，由全资子公司自行决定，报集团公司备案。
对控股子公司的财务控制办法是:(1)集团公司定期审计控股子公司的财务状况和收益分配;(2)控股子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值;(3)控股子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定;(4)控股子公司按规定向集团公司提供各种报表。
最后，统一集团的财务纪律。
这主要包括以下儿个方面:(1)统一规定产品销售价格下限。
如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将根据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。
成员企业违反集团的销售政策，搅乱了市场，轻者警告，重者取消该单位的产品销售资格。
(2)对于各成员企业的应收账款和产成品库存实行合并考核。
(3)要求各全资子公司和得润中心按照集团公司规定的开支范围撑握制造成本、管理成本和销售成本。
集团对这三项成本支出额实行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，允许成员企业融通使用。
但若支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。
(4)规定成员企业不得以任何形式进行对外投资。
如果需要对外投资，必须由集团审批。
(二)分权经营体制这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。
在这种体制下，母公司的主要权限是:·决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划;·拟定集团的资金计划和筹措资金;·决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资;·制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序;·确定集团的人事管理的基本制度和原则;·制定集团各子公司向总部的报告和请示制度;·协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。
子公司的主要职权是:·根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理;·采用各项措施，完成集团给各单位所规定的产量、产值、质量、成本和利润指标;·编制本单位的预算、成本和利润计划;·决定和调整某些产品的价格;·制定产品的工艺计划和项目的施工计划;·制定和执行设备的购买、维修和更新计划;·决定属于本单位管辖范围的干部任免等。